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Introducción
La necesidad obvia de producir estudiantes que se destaquen en sus carreras es un compromiso inevitable con las universidades. Para ello, se debe realizar una mejora continua en todos los niveles del proceso educativo, prestando especial atención a todos los esfuerzos de calidad en sus cursos, no sólo fijando el horizonte para la acreditación de determinadas profesiones. Para ello, se necesita un modelo que no sólo se centre en la docencia, sino que asegure la calidad de todos los elementos coadyuvantes con los que cuenta la Universidad para este fin, basados en la mejora continua y no sólo en la acreditación. Por ello, el desarrollo y realización de actividades en todas las etapas del proceso educativo debe ser objeto de una revisión constante: desde el diseño curricular de la profesión, el desempeño de los procesos de soporte y hasta el desempeño del profesional de los graduados en el mercado laboral (Palominos, et al., 2016).
Hay un nuevo mensaje que es muy claro: en el siglo XXI, los ganadores serán aquellos que se mantengan a la vanguardia de la curva de cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, forjando nuevos caminos, redefiniendo las reglas de la competencia y perpetuamente cuestionando el status quo.
La gestión educativa es el actor que identifica diversos aspectos del desarrollo institucional, problematizándolos, reconociendo la diversidad de las sociedades, su historia, y conceptualizada como una práctica social cuyo propósito es movilizar a las nuevas generaciones para que cumplan su misión social con alta calidad. En cierto sentido, el concepto de gestión universitaria está conectado, es decir, un proceso integral, sostenible y holístico, enfatizando que los actores hacen estructuras institucionales y dan sentido a las organizaciones a través de la práctica.
Nuevos retos para las universidades se derivan de contextos dinámicos e impredecibles, dinámicas científicas y disciplinarias, nuevos entornos, un nuevo paradigma en las relaciones con el gobierno y la formación profesional, que permita.
El desarrollo de esta tarea, que es cada vez más compleja y hoy se considera uno de los principales factores a mejorar en las instituciones educativas.
Por lo tanto, en este documento se trata de la gestión de la universidad como una práctica de múltiples aristas, estrechamente ligada a la historia de los participantes institucionales. Esto tiene lugar en un entorno dominado algunas ocasiones por una red burocrática.
Las organizaciones educativas son espacios constantemente construidos donde los actores juegan un papel del liderazgo, el valor de la discusión personal, el debate y la libertad de debate de resolver los conflictos que surjan en los diferentes espacios institucionales. Esto representa un valor agregado, implica valor, como compromiso, debate como práctica, consenso académico cotidiano en el ámbito del cumplimiento de la misión de la institución.
Lo más importante, en este caso es ejercer un poder que beneficie a los usuarios ya la comunidad. En este sentido, los diferentes dominios de conflicto y negociación están lejos de ser espacios estáticos y las características son constantes en el tiempo, en una dinámica sin fin reconfigurada, definida por las acciones individuales y colectivas de los miembros de la institución.
Para comprender el funcionamiento de una organización es necesario conocer entonces que se entiende por gestión universitaria. En el contexto latinoamericano, la gestión universitaria está pautada por las grandes políticas provenientes de organismos meta nacionales, como es el caso de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), cuyos planteamientos y directrices tienen como finalidad, elevar la calidad educativa a todos sus niveles con la intención de propiciar las condiciones para las naciones emergentes sean capaces de afrontar los retos derivados de la globalización.
En este contexto, la gestión universitaria es asumida por una serie de concepciones en parte debido a que existe la creencia de que este tipo de procesos son de carácter técnico y se reducen a una serie de variables sencillas y de fácil medición, siendo que, por el contrario, lejos de ser simples, se caracterizan por ser complejos, multidimensionales, lentos y no lineales (Schmelkes, 1998, pp.21-35). De manera complementaria Rodríguez (2004, pp.82-97) añade que las Instituciones de Educación Superior en parte son el resultado de sus propios procesos históricos, los cuales están marcados en gran medida por una serie de conflictos donde los grupos hegemónicos definen las lógicas explícitas y ocultas sobre las cuales opera.
Desarrollo
Por lo anterior, la gestión universitaria se puede conceptuar en primera instancia como un fenómeno integrador y multidimensional, donde converge la conciencia de un colectivo social a través de la confrontación de distintas percepciones definidas por el contexto y las dinámicas bajo las cuales interactúan los individuos. Para ello, deben ser considerados el sistema administrativo, la estructura global de la organización, las lógicas existentes entre los distintos grupos académicos, los objetivos propios de la organización, el uso y distribución de los recursos, la región a la que pertenecen, la centralización en la toma de las decisiones, los mecanismos de comunicación y participación entre las distintas escalas jerárquicas, así como las políticas nacionales e internacionales (Muñoz, et al., 2010).
En ese sentido, Espinosa, Porlán, & Sánchez (2018) añaden que la gestión universitaria se desarrolla de manera directa en los distintos escenarios universitarios, resaltando la importancia de las intenciones y las acciones de los individuos, es decir, a través del compromiso de los actores se pueden prestar una serie de servicios dentro de una perspectiva social y cultural aplicada al campo de la administración.
Por su parte, Elizondo (2001) propone que la gestión debe estar conformada de manera obligatoria por la participación comprometida y responsable de todos y cada uno de los miembros de la organización, la participación responsable y cooperativa de los distintos líderes académicos y administrativos, espacios reales que propicien la comunicación efectiva entre las distintas áreas, la creación de espacios colegiados para discutir sobre los principales asuntos relacionados al desempeño académico de las instituciones, así como la participación de la comunidad para que de manera integral se cree una identidad institucional empatada con el proyecto escolar.
La práctica de la gestión universitario, por lo tanto, se dibujará y tendrá significado para los actores en función de las actividades intencionadas en la práctica misma, en efecto, es dinámica y se mueve conforme a las estrategias y metas definidas por los actores. Asimismo, no se encuentra aislado en el campo del conocimiento ya que converge con disciplinas como el liderazgo, gobierno y gobernanza, la administración y la conducción institucional en aspectos como la centralización / descentralización en la toma de decisiones, el manejo y optimización tanto de los recursos humanos como financieros y el clima organizacional particular.
En efecto, como lo señalan Colado & Vries (2004), se han impulsado políticas para dos procesos cruciales: las acciones de planeación y evaluación, por lo que las instituciones se les exige congruencia y mayor concreción en su misión y visión las que deriva en la revisión periódica de sus programas educativos para la identificación de sus avances permanentes.
La Gestión Basada en Actividades (GBA) es un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.
Por un lado, tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar, se deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de performance.
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos para optimizar.
Para Mendoza & Ortegón (2019), en parte esa complejidad tiene que ver con la multidefinición entre los actores de una comunidad universitaria, que en todo caso pueden tener consenso sobre la preponderancia de la calidad como compromiso ético al punto de incorporarlo en la cultura organizacional (Mavrogianni, 2018); pero no necesariamente hay una definición consensuada, al interior de una IES, del concepto de calidad. La calidad es un concepto complejo (Larrauri, Espinosa, & Robles, 2015). La multidefinición se puede caracterizar en al menos dos dimensiones. De un lado, es razonable pensar que las expectativas como proceso y resultado pueden ser diferentes según los roles de una comunidad universitaria. Así, los estudiantes abogan por docentes de calidad, sin necesidad de autocriticarse; y viceversa, los docentes ven en la calidad de los estudiantes un elemento clave para juzgar el proceso educativo, sin necesidad de ahondar en un ejercicio autocrítico. Cada uno valora de manera distinta aspectos claves de la calidad. En el lenguaje de la acreditación, cada uno los pondera de forma diferente. De otro lado, en una segunda dimensión, la calidad adquiere una connotación muy diferente y ciertamente ilusoria cuando se analiza en fragmentos que describen una parte o el resultado del proceso educativo (De la Orden, 2009).
Usualmente en la literatura se da por sentado que la calidad de la educación superior está en función del desempeño y la percepción de los egresados, las relaciones pedagógicas, la productividad de los docentes y la visibilidad internacional.
Metodología
En toda organización, la información se construye y adquiere sentido en las interacciones entre las partes y, por lo tanto, es necesario comprender el fenómeno educativo como un sistema; las implicaciones de adoptar este enfoque se visibilizan en la definición del concepto de calidad y su correspondiente medición (Dooley & Van de Ven, 1999). En suma, esta concepción sistémica se inscribe en una concepción compleja de la calidad que se sustenta en los siguientes aspectos.
Para lograr el aseguramiento de la calidad se hace necesario adicionar a las características señaladas por Schmelkes (2010), un proceso eficiente, y para ello una herramienta basada en las ciencias de la administración propuesta por Granados (2013), es el ciclo de Deming o PDCA (Plan, Do, Check, Act) o conocido como Calidad Total, esta estrategia de gestión se basa en el principio de la mejora continua de la gestión de calidad en las organizaciones, para Buenaño & Tierra (2017), es una herramienta clásica y esencial para la correcta mejora continua de la organización, es un símbolo de mejora continua que es aplicable en cualquier campo de una actividad con el fin de asegurar el mejoramiento de dichas actividades.
Esta herramienta puede ser usada o adaptada para una evaluación sistemática como lo es el proceso para la calidad educativa, los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las organizaciones una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, y aumentando la rentabilidad de la organización (Walton & Deming, 2004).
Fig. 1 - Adaptación del ciclo de Deming. Elaborado por el Consejo de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, 2022
Granados (2013), establece estas estas cuatro fases a seguir (Figura 1), que en primer lugar ayudarán en el proceso de la obtención y entrega de información, que a su vez logra una correcta toma de decisiones. este proceso de mejora continua funciona en el escenario de enseñanza-aprendizaje, para establecer los indicadores de la calidad educativa, entendiendo la diversidad del proceso y reconociendo las dificultades y condiciones de las instituciones, como parte del proceso permite definir objetivos, implementar actividades y seguir su secuencia previamente programada.
Según el autor anterior se pueden declarar 5 elementos del proceso de evaluación bien estructurado:
Aporta un mayor conocimiento e información sobre los sistemas, teniendo en cuenta que la evaluación es un proceso que genera información.
La evaluación, permite poner de manifiesto de una manera más precisa aspectos o procesos que de otra manera permanecen ocultos
Permite el diagnóstico de la situación a partir del uso de indicadores.
Sirve de ayuda en la conducción de procesos de cambio.
Contribuye a la mejora de la organización y funcionamiento de los centros educativos.
Este modelo se fundamenta teóricamente en los conceptos de aseguramiento de calidad y de gestión de calidad que se aplican sobre la base de un concepto de mejoramiento continuo, regulados a través de un conjunto de políticas y procedimientos de la institución. Este aseguramiento se basa en un proceso continuo de monitoreo y mantenimiento de los estándares deseados y planteados en un modelo de calidad. Se busca integrar todos los esfuerzos de certificación y acreditación de tal manera que todos los actores del modelo satisfagan y en la medida de lo posible superen sus expectativas.
Este enfoque de calidad requiere de toma de decisiones respecto a varios aspectos tales como:
La definición de los objetivos que se persiguen con la oferta de calidad y que deben estar direccionados a entregar graduados de excelencia.
La evaluación interna y externa analizando los medios para la determinación de hallazgos que lleven a una constante revisión de procesos, que permita a clientes internos (estudiantes, profesores) y externos (empleadores, graduados) expresar sus opiniones acerca de los servicios ofrecidos, lo que retroalimenta el sistema.
El aseguramiento voluntario de la calidad donde lo que se desea es una aplicación de una autoevaluación proactiva, en la que cada área decide sobre el momento de evaluar sus esfuerzos de calidad y buscar soluciones a los hallazgos.
Con relación a la Universidad de Especialidades Turísticas, esta es una institución privada sin fines de lucro que se autofinancia y no reciben subsidios del Estado. Desde el punto de vista de su organización es una institución con un modelo educativo constructivista, con fuerte liderazgo del rector y mayor rapidez en la toma de decisiones.
Se establece por tanto una estrategia institucional orientada a establecer el puente que permita a la universidad ir de donde está, hacia donde quiera estar y en sus retos y expectativas, en su futuro. Esta estrategia tiene como objetivo establecer los planes de desarrollo orientados a instituir los rumbos directivos de los proyectos de gestión del conocimiento dentro de la universidad. Asimismo, refiere que las principales acciones en este renglón son: la evaluación de competencias centrales, el análisis de brechas de conocimiento, análisis de recursos, definición de una meta estratégica, y definición de los objetivos estratégicos, todas como fundamentos de las Funciones sustantivas.
En lo referido al seguimiento y mediciones se define para cada objetivo y estrategia instancias de seguimiento y evaluación. En la sociedad del conocimiento, la autoevaluación se impone sobre modelo de gestión basado en la ética las formas ortodoxas de seguimiento que caracterizaban los modelos de la sociedad industrial. Así las cosas, es el compromiso como principio básico el que encauzará los esfuerzos realizados en los procesos hacia el logro de los resultados propuestos.
A partir de la nueva gestión universitaria se decidió implementar un sistema de trabajo basado en las actividades de los procesos sustantivos (Docencia, Investigación y Vinculación) con el objetivo primario de acreditar la Universidad y establecer un proceso académico de excelencia. Sobre esta base se tomaron varios criterios a tener en cuenta:
No deben gestionarse recursos, sino actividades.
Disponer de una base de datos para el seguimiento de la evolución y control de los resultados.
Las actividades para realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los estudiantes.
Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empoderamiento de las áreas de funciones sustantivas.
Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la acreditación de la organización.
El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.
Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la comunidad universitaria.
Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la universidad.
Hacer el uso más productivo de cada recurso
Alinear las actividades en función de objetivos y plazos
Además, se toma como base a los reglamentos de la Comisión Permanente de Universidades y Escuelas Politécnicas del Consejo de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CACES) y diferentes eventos en los cuales se participó como el evento virtual "Presentación de Resultados del Proceso de Evaluación Institucional 2019 de las Universidades y Escuelas Politécnicas", el "II Taller de sociabilización del Proyecto de Reforma al Reglamento de Régimen Académico", la Reunión virtual para presentar el "Instrumento técnico de acompañamiento a la ejecución de los planes de mejoramiento para las universidades y escuelas politécnicas no acreditadas".
También se tuvieron en cuenta en este proceso el Reglamento del Régimen Académico y documentos generados del l "Taller participativo para la construcción del Plan de Desarrollo del Sistema de Educación Superior", el Informe Técnico de Acompañamiento a la Ejecución del Plan de Mejoramiento de la Universidad de Especialidades Turísticas, el Informe de Evaluación Externa de la Universidad de Especialidades Turísticas 2019, el Instructivo Plan de Mejoramiento de las Universidades No Acreditadas y el Modelo de Evaluación Externa de Universidades y Escuelas Politécnicas del año 2019.
Estos documentos y experiencias fueron la base de la organización del Sistema de Gestión de Actividades del VAC, por el cual se tomaron decisiones de carácter organizativo con relación a la actividad docente principalmente.
El principio de comunicación entre cada una de las partes del Sistema (Funciones Sustantivas) busca fortalecer o bien crear condiciones operativas para establecer procesos para el desarrollo de una universidad, orientándolo hacia un modelo holístico de auto aprendizaje. Adicionalmente tiene la intencionalidad de llegar a consolidar un sistema educativo universitario, que contenga los siguientes criterios:
preponderancia de lo académico sobre lo administrativo;
abierto a su entorno;
flexible en su operación; y,
integrado y de calidad.
Las características enunciadas buscan favorecer a un modelo, que proporcione diversas acciones de gestión que, a lo largo del tiempo, puedan realizar un aprovechamiento de los recursos con los que cuenta una institución educativa. De tal suerte, que la comunicación sugerida por este modelo de gestión produce en gran medida acciones coordinadas que dan elementos para enfrentar las cosas desde infinitas perspectivas y múltiples niveles. El modelo holístico incluye las características de cualquier diseño holográfico: tomar el todo en sus partes, crear conectividad y redundancia, crear simultáneamente especialización y generalización y crear capacidad de auto organización. Principios que rigen el Sistema de Gestión de Actividades:
Se entregarán las actividades al Vicerrectorado Académico (VAC) directamente de las áreas con Funciones Sustantivas (Docencia, Investigación y Vinculación). De esta manera el VAC centrará el plan mensual y lo enviará a todas las instancias de la UDET previo conocimiento del Rector. Así mismo, Vicerrectorado Académico le dará seguimiento y posterior evaluación. Las actividades se entregarán al VAC el 25 de cada mes para la conformación del Plan mensual siguiente.
Cada área de Función Sustantiva emitirá un informe mensual de gestión con el cumplimiento de actividades (cuantitativo y cualitativo) con evidencia de estas. El informe de cada área será recibido y evaluado por el VAC cada mes.
Énfasis en actividades que le den cumplimiento al Plan de Preparación para la Evaluación Externa y Acreditación de la UDET.
Priorizar las actividades del PEDI, POA y las actividades centrales de cada área, las cuales deben responder de manera estricta a las fechas de acreditación y calendario académico de la UDET, además de las fechas establecidas en cada área particular.
Las actividades deben coordinarse previamente entre las áreas con Funciones Sustantivas para que no haya duplicidad o problemas con los horarios y participantes de actividades en las mismas. Igualmente, las Unidades Administrativas y Apoyo con el VAC.
Toda documentación que se emita por las áreas y tribute a los procesos sustantivos, debe hacerse sobre la base de los modelos establecidos, los reglamentos y con firma de los responsables. (Informes, notificaciones, certificaciones, actas, cronogramas, planificaciones, etc.)
A su vez se establecen las siguientes prioridades de trabajo:
Se priorizarán las actividades que den respuesta al Plan de Evaluación Externa y Acreditación de la UDET. El VAC particularizará la matriz a todas las instancias universitarias para su conocimiento y lo controlará junto con el Departamento de Evaluación.
Comienza el proceso de Autoevaluación de la UDET por lo que se debe ser estricto en el cumplimento de las etapas de este con énfasis en la calidad de los procesos. El VAC le dará seguimiento a este proceso.
A raíz de esta organización se decide aprobar el calendario académico de los Periodos Académicos Ordinarios 46 y 47, tabla 1. En el mismo se declaran tanto las semanas de docencia, los parciales evaluativos, las semanas de matrículas ordinarias y extraordinarias y las semanas de recuperación, además de un periodo de capacitación docente. Además, se aprueba el cronograma de la universidad, el cual le dará cumplimiento a los estatutos institucionales Figura 2.
Actividades realizadas como parte de la implementación del Sistema de Gestión
Se Aprobó el CALENDARIO ACADÉMICO INSTITUCIONAL 2022 - 2023.
Se estableció como fechas para el inicio de los procesos de reingreso para el Período académico P-47 del 9 de septiembre de 2022 al 7 de octubre de 2022.
Se aprobó el curso de Inglés Intensivo para estudiantes que no aprueben la entrevista de dicho idioma previo a Titulación.
Se aprobó el calendario para los exámenes complexivos.
Se aprobó el calendario de titulación para las Carreras Gestión Eclesial y Comunicación.
Se aprobó el curso de Educación Continua que servirá como base para la homologación de los contenidos de Vinculación (Optativo).
Se aprobó el calendario de titulación de las maestrías Gestión Cultural y Turismo.
Reorganización de las áreas académicas, investigación y vinculación.
Se realizó reuniones del Vicerrector Académico con todos los estudiantes de la UDET, tanto de pregrado como posgrado.
Se aprobó los temas de tesis y designación de tutores del Periodo P-46.
Se aprobó el proceso de unificar el Sistema Integral de Información (SII).
Se aprobó los recursos bibliográficos de las escuelas Ciencias Sociales y Hospitalidad y Turismo.
Se aprobó el Plan de Formación Docente.
Se desarrolla el Plan de Trabajo con la Empresa CREARIDEAS para el proceso de Admisiones (pregrado y posgrado) para el Periodo académico Ordinario P-47.
Se desarrolla con la Empresa Comunica el diagnóstico para el Sistema de Comunicación Integral (SICI) de la UDET.
Se reorganización el mecanismo de Validación de Conocimientos.
Se gestionó en conjunto con la Dirección de Vinculación con la Sociedad, el Convenio con La Casa de la Cultura Ecuatoriana.
Se coordinó en conjunto con la Dirección de Vinculación con la Sociedad el Campamento de Verano para niños de la comunidad.
Se participó en el II Taller de Socialización del Proyecto de Reforma de Reglamento de Régimen Académico. Riobamba mayo.
Conclusiones
El logro de la excelencia en la universidad constituye un problema que responde a una multiplicidad de criterios y en el que se cuenta tanto con datos ciertos como inciertos. Es por esta razón que la teoría de los subconjuntos borrosos resulta tan adecuada para su tratamiento.
El modelo que se utiliza responde adecuadamente a las necesidades planteadas en la gestión de las funciones sustantivas en la universidad, especialmente porque permite llevar a cabo el análisis de múltiples aspectos que deben tenerse en cuenta en este tipo de procesos.
El Sistema de Gestión de Actividades constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de generar un proceso de excelencia y calidad como se solicita por la sociedad actual.
