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INTRODUCCIÓN
El deporte con fines de rendimiento se ha convertido en uno de los fenómenos sociales de mayor impacto en la actualidad. Su práctica, visibilidad, estudio y patrocinio han provocado una demanda amplia y diversa que exige mayor calidad, mejor capital humano y recursos, capaces de cumplir con las expectativas.
Con este fin, la prestación deportiva se desempeña en contextos y organizaciones diferentes; su accionar depende de factores como las posibilidades, intereses, origen y nivel de presupuesto, encargo social, mercado y las relaciones de subordinación que poseen los países y sus territorios.
En este sentido, es importante expresar que cada nación tiene su sistema deportivo, concebido como el conjunto de todos los elementos relacionados entre sí (red de organizaciones, tecnología, presupuesto, recursos y deportistas) orientados al desarrollo del deporte en todas sus manifestaciones (Guzmán, 2006 como se citó en Ávila, 2020).
Se coincide con Ávila (2020), Millán (2016) y Montero (2004) en que los sistemas deportivos se estructuran en organizaciones que dirigen el deporte en diferentes niveles y misiones. A decir de Montero (2004) estas organizaciones se clasifican en básicas, que son las encargadas de ofertar directamente los servicios deportivos; de apoyo, que sustentan la práctica deportiva; y las organizaciones reguladoras, responsables de establecer las políticas generales del deporte, a nivel internacional, nacional y territorial.
Sobre las organizaciones que regulan el deporte, los resultados de investigaciones en los últimos cinco años describen desde el punto de vista legal, los sistemas deportivos nacionales que sustentan este proceso, sus relaciones de subordinación, identificación de funciones públicas y privadas, manejo del presupuesto y políticas y el emprendimiento deportivo. (Abrahamyan, 2023; Rondón, et al., 2022; Shchokin, et al., 2023)., (Abrahamyan, 2023; Rondón, et al., 2022; Shchokin, et al., 2023).
Varios autores establecen las principales diferencias entre las organizaciones reguladoras de carácter privado y público, (Carranza Bautista y Maldonado, 2020; Escamilla, Alguacil y Giménez, 2018), identifican las entidades públicas por una gestión del deporte, desde un rol principalmente social, con presupuesto gubernamental y escalonado por territorios. También destacan la necesidad de establecer relaciones positivas entre los sectores públicos y privados como vía de garantizar altos resultados deportivos, y la utilización de sistemas de gestión estratégicos y orientados a la mejora de la calidad (Barroso, Calero y Sánchez, 2015b; Barroso, et al., 2015a).
Ávila (2020), sobre las organizaciones del sistema deportivo mexicano, realiza un estudio correlacional del número de medallas en las olimpiadas nacionales con las variables: estructura organizacional, programas deportivos y presupuesto; como resultado, destacó la importancia del uso eficiente del presupuesto en la red de entidades estatales al comprobar que existe una relación significativa entre el presupuesto asignado para el desarrollo del deporte con el resultado deportivo alcanzado; sin embargo, el resultado deportivo es independiente de la estructura organizacional y los programas deportivos.
Por su parte, Cruz et al. (2020) consideran el emprendimiento como una de las tendencias modernas de las investigaciones en gestión deportiva; la autora realizó un estudio exploratorio desde seis dimensiones: comunitario, corporativo, institucional, internacional, social y tecnológico, y obtuvo que la dimensión más investigada es la social, sobre la que se declara el papel de las entidades reguladoras en la promoción de investigaciones en temas de este tipo.
Estas referencias permitieron afirmar que cada sistema deportivo y sus organizaciones poseen sus particularidades para la gestión del deporte, que se reflejan en los aspectos legales, sociales, económicos y estructurales de cada red de las organizaciones deportivas y los sistemas de gestión utilizados. Corresponde a los gobiernos e instituciones deportivas públicas y privadas de todos los niveles, junto a entidades patrocinadoras y otras implicadas atender la creciente demanda deportiva, en la que siempre aparece como centro, la satisfacción de las personas a través del consumo deportivo.
Diversas investigaciones, en Ecuador, sobre gestión deportiva han demostrado la necesidad de establecer cambios en la manera de dirigir el deporte, pero no enfatizan en las organizaciones territoriales, la contextualización de una entidad específica ni en las herramientas a utilizar.
A continuación, se presentan antecedentes que corroboran este planteamiento. Primero, Silva (2017) aboga por la profesionalización de los organigramas estructurales que rigen el deporte ecuatoriano, al propiciar un apoyo para el deportista de alto rendimiento y para aquellos deportes de minorías; y Vásquez (2018) analiza la eficiencia de la inversión destinada al deporte de alto rendimiento y los resultados deportivos obtenidos en el período 2009-2016, y propone acciones que faciliten el mejoramiento de la gestión económica.
En tanto, Vinces (2019) realiza una descripción sobre la gestión organizacional del Ministerio del Deporte en Ecuador y concluye que existe poca relación entre la gestión organizacional del Ministerio y la satisfacción de los deportistas; mientras que Barrios y Martín (2019) afirman que existe un quehacer gerencial que atenta en contra de una ajustada cultura gerencial que garantice un desempeño exitoso en el ámbito local, regional e internacional.
En otro sentido, Rivadeneira (2020) analiza el perfil de los dirigentes deportivos y su incidencia en los procesos de las organizaciones deportivas, para establecer un perfil más adecuado a las necesidades de gestión; González (2021) realiza un estudio exploratorio que relaciona el perfil profesional de los directivos del deporte y la calidad de la gestión que estos realizan y concluye que los directivos del deporte necesitan elevar su nivel de competencias, para conducir con mayor efectividad las organizaciones; adicionalmente, Reinoso (2021) estudia cómo el análisis de generalización se utiliza como técnica flexible, para estimar el temaño muestral de un diseño de medida con enfoque cuantitativo, utilizado para la gestión de la calidad de servicios deportivos.
Según lo expuesto, se hace necesario actualizar los referentes que abordan la gestión deportiva en países del entorno latinoamericano, con énfasis en el Ecuador, por lo que se plantea como propósito del presente artículo realizar una fundamentación teórica y metodológica sobre la gestión deportiva en la República del Ecuador, con el fin de justificar prospectivamente, un diagnóstico empírico y una estrategia para gestionar organizaciones deportivas enfocadas en un entorno sociocultural y económico específico en la provincia de Orellana, en Ecuador.
DESARROLLO
Justificación legal vigente, en la República del Ecuador
En Ecuador, el sistema deportivo nacional se sustenta en la Ley del Deporte Educación Física y Recreación del 2010 (MINDE, 2010). Esta ley considera a las organizaciones deportivas como entidades de derecho privado, con finalidad social y pública que tienen como propósito la satisfacción de las necesidades de actividades físicas, de acuerdo con las políticas, planes y directrices que establezca el Ministerio Sectorial, conforme a lo dispuesto en la Constitución, las leyes, instrumentos internacionales y reglamentos aplicables.
Cada organización del sistema deportivo ecuatoriano cumple con sus competencias escalonadas de acuerdo a la Ley, es decir, las organizaciones deportivas nacionales se nutren de las organizaciones provinciales y estas, lo hacen de las organizaciones cantonales (municipales). Esta dinámica permite mantener una metodología en relación a las competencias legales que tiene cada organismo en la esfera del deporte de rendimiento.
Por lo tanto, las federaciones deportivas provinciales se encargan de dirigir el deporte, con el fin de obtener altos resultados y promover deportistas a los centros nacionales. Para lograrlo, la Ley del Deporte reconoce la autonomía de las organizaciones ecuatorianas para el libre ejercicio de sus funciones de dirección. Esto provoca que, cada federación deportiva provincial dirija de una manera particular, en dependencia de las potencialidades e intereses de cada territorio.
El sistema deportivo ecuatoriano, según Rivadeneirai (2020) se ampara en la Ley del Deporte Educación Física y Recreación en Ecuador, que constituye el sustento legal y establece las políticas generales para el desarrollo del deporte en el país y, al igual que en las definiciones anteriores, el sistema deportivo ecuatoriano tiene la misión de satisfacer las necesidades de su práctica, en la población.
En este sentido, se coincide en que el sistema deportivo debe ajustarse a los diferentes colectivos y grupos sociales que las conforman, de acuerdo a sus valores y culturas. En efecto, diferentes colectivos o estados sociales de deportes pueden reconstruir y expresar su identidad colectiva (Capretti, 2010). Los sistemas deportivos organizan la oferta en grupos de servicios de actividad física que, a su vez, responden a las más diversas necesidades de la población de un país o territorio determinado. Para Montero (2004):
El proceso a través del cual se verifica la práctica de actividad física y deporte y también la visualización de los eventos deportivos, que están relacionados directamente con el cumplimiento de los objetivos del sistema y son desarrollados por una organización básica se denomina: servicio de actividad física y deporte. (p.67)
Se entiende entonces que, los servicios deportivos garantizan que los sistemas deportivos cumplan su encargo social; son el proceso mediante el cual se materializa la práctica deportiva en las organizaciones, ya sea de manera directa (ejecución) o indirecta (visualización); e integran las personas que demandan la práctica deportiva, las que la ofertan, así como, los recursos que se necesitan para su realización Figura 1.
La actividad deportiva en sus diferentes manifestaciones y objetivos es consumida por los practicantes; los prestadores la dirigen mediante la influencia que ejercen sobre los practicantes; y los recursos son utilizados en función de ejecutar la actividad, en correspondencia con las leyes vigentes en un país determinado (Rivero, 2008; Valverde, 2021).
Clasificación de los servicios deportivos
Por su diversidad, los servicios deportivos se clasifican en grupos que responden a la amplia y diversa demanda de las personas y se estructuran, según las particularidades de los sistemas deportivos. Por ejemplo:
Morales (2003) alude a las nomenclaturas europeas de las actividades deportivas y las clasifica en: el deporte como actividad económica, que circunscribe a la educación física; las actividades deportivas, encargadas del deporte de competición en sus variados niveles incluido el deporte adaptado; y las actividades de apoyo al deporte, ya sean constructivas, equipamientos, investigación científica, la prensa y otros.
Montero (2004) establece entre estos grupos: la educación física (en los que incluye el deporte adaptado y la rehabilitación), la recreación física, deporte participativo, de alto rendimiento y finalmente, las competencias deportivas.
Los servicios deportivos de Ecuador, según la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación (MINDE, 2010) se estructuran en: deporte competitivo, recreativo, estudiantil, profesional y paralímpico.
Millán (2016), según describe Montero (2004), resume la esencia de los grupos de servicios con sus objetivos, tipo de cliente, personal, procesos y recursos en la Tabla 1.
Tabla 1. - Características generales de los grupos de servicios deportivos
| Servicios | Cliente | Personal | Procesos | Objetivos | Recursos |
| Alto rendimiento deportivo | Deportistas | Entrenadores | Entrenamiento deportivo Competencia | Alto resultados deportivos Formación integral del deportista | Locales, implementos deportivos y tecnológicos que dependen de cada deporte |
| Educación y rehabilitación físicas | Sector escolar y población en general | Profesores de Educación Física, Rehabilitadores físicos | Educación física Rehabilitación física | Formación y desarrollo de habilidades y capacidades físico-deportivas Recuperación y mantenimiento de la salud Mejoramiento de la calidad de vida | Locales, implementos deportivos y tecnológicos y que dependen de cada grupo de servicios |
| Recreación física | Población en general | Profesores de recreación | Recreación física | Esparcimiento, uso creativo del tiempo libre Mejoramiento de la calidad de vida | |
| Competencias deportivas | Espectador, población en general | Organizaciones | Espectáculo deportivo | Esparcimiento, uso creativo del tiempo libre |
Como se puede apreciar, tanto en la tabla como en las clasificaciones de los servicios de los sistemas deportivos, estos se orientan hacia el logro de altos resultados competitivos y están constituidos por un amplio grupo de servicios. Que los sistemas deportivos alcancen altos resultados nacionales e internacionales refleja el desarrollo del país en materia deportiva, económica y social. Por lo tanto, el deporte es una actividad que se presupuesta y se estructura, en función de alcanzar mejores metas.
Las organizaciones deportivas reguladoras
Para lograr altos resultados deportivos, los sistemas deportivos se estructuran en organizaciones. Estas entidades, constituyen la forma en la que el deporte se distribuye en jerarquías y campos de acción (Ávila, 2020; Escamilla, et al., 2018; Guzmán, 2006; Montero, 2004; Rial, 2014
En la literatura, a partir de la teoría de la organización, se pueden encontrar múltiples criterios y enfoques para definir qué es una organización como objeto de estudio de la administración.
Un concepto que puede ser aplicado a cualquier contexto, desde un equipo deportivo hasta las mayores empresas, es el presentado por Stoner et al. (1996) “Dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada para alcanzar una meta o un conjunto de metas” (p. 6). Por lo que, cualquier organización incluidas las deportivas están formadas por personas que tienen procesos y objetivos comunes y para cuyo cumplimiento necesitan recursos materiales, financieros y tecnológicos.
Es por ello que se coincide con Millán (2016); Slack y Parent (2006, 2007) al señalar que para las organizaciones deportivas es importante conocer cuáles son los elementos que las identifican, más allá de intentar armar un concepto particular; al tener en cuenta que, desde la teoría, las definiciones de organización (como la que se presentó anteriormente) son bastante claras y pueden contextualizarse.
Millán (2016) para los casos específicos de las organizaciones que se relacionan directamente con la actividad deportiva, describe como particularidades:
El cliente: practicantes de actividad física, deportistas y espectadores.
Personal: entrenadores deportivos, profesores de Educación Física, rehabilitadores, promotores recreativos, directivos y personal de apoyo al deporte.
Procesos: servicios deportivos y otros que apoyan su desarrollo como la logística, investigación y formación profesional.
Misión y objetivos: orientados a la satisfacción de necesidades de actividad física de los practicantes.
Recursos: principalmente los que garantizan la práctica de actividad física, como los implementos deportivos, instalaciones y medios tecnológicos.
Las organizaciones deportivas tienen misiones específicas en la oferta del deporte y responden a los sistemas deportivos. Estas funciones determinan la clasificación de estas entidades. Analizadas las organizaciones deportivas de esta forma pueden ser públicas o privadas; internacionales, nacionales o territoriales; con o sin fines de lucro, la diferencia radica en cómo contribuyen a la oferta de los servicios deportivos Figura 2.
Los tres tipos de organizaciones tienen funciones diferentes, pero están estrechamente relacionadas por un objetivo común: satisfacer las necesidades de práctica de actividad física de la población, mediante la oferta de los servicios deportivos. Por lo general, las organizaciones reguladoras tienen como subordinadas las de apoyo y las deportivas básicas.
El sistema deportivo ecuatoriano, según plantea Rivadeneira (2021) estructura sus organizaciones de acuerdo a la Ley del Deporte Educación Física y Recreación en Ecuador, la cual se describe a continuación, según su orden de jerarquía:
Ministerio de Educación, Cultura y deportes
Consejo Nacional de Deportes
Comité Olímpico Ecuatoriano
Federación Deportiva Nacional del Ecuador
Federaciones Ecuatorianas por Deporte
Asociaciones Provinciales por deportes
Federaciones Deportivas Provinciales
Ligas Deportivas Cantonales
Ligas Barriales, Ligas Parroquiales y Clubes Deportivos
Estructura del sistema deportivo ecuatoriano
La estructura completa del sistema deportivo ecuatoriano, se representa en la Figura 3.
De esta forma, la Ley distribuye los servicios deportivos en dependencia de los tipos de organizaciones del sistema:
Deporte competitivo. Incluye las actividades deportivas de competición o profesionales y organizado según la pirámide de desarrollo. Se inicia en los clubes formativos y de alto rendimiento, las ligas deportivas cantonales (municipios), las asociaciones por deporte, las federaciones deportivas provinciales y nacionales.
Deporte recreativo. Es masivo y practicado por la sociedad con fines de esparcimiento y recreación. Lo integran clubes recreativos, la Federación Cantonal de Ligas Barriales, la Federación Provincial de Ligas Barriales y la Federación Nacional de Ligas Barriales y Parroquiales.
Deporte estudiantil. Practicado en los centros de educación de todo el país. Se clasifica en deporte de nivel segundario y universitario. Está estructurado en las federaciones provinciales estudiantiles y la Federación Nacional Estudiantil; En la educación superior, la Federación Nacional del Deporte Universitario es la que regula esta práctica.
Deporte Profesional. Deporte de alto rendimiento con fines de lucro. Lo conforman los clubes profesionales de los diferentes deportes. Son entidades autofinanciadas que reciben los patrocinios y demás ayudas del sector privado por los productos que ofertan.
Deporte Paralímpico. Formado por los clubes por discapacidad, asociados en la Federación Nacional del Deporte con discapacidad.
Cada organización reguladora tiene sus relaciones de subordinación y particularidades en la oferta del deporte. Por ejemplo, el Comité Olímpico Ecuatoriano y su red de federaciones nacionales por deporte, no responden directamente al gobierno, sino a sus entidades superiores y son las encargadas, en el país, del establecimiento de los valores del olimpismo, la gestión de los deportes, la participación internacional de los deportistas ecuatorianos y la organización de competencias, entre otras funciones.
Gestión estratégica en las organizaciones deportivas territoriales
La alta competitividad en el deporte provoca que las organizaciones, en la búsqueda del mejoramiento de los resultados en todos los niveles, necesiten perfeccionar constantemente su funcionamiento, tanto interno como externo. Para ello, dedican tiempo, recursos, personal especializado e investigación, integrados en un proceso que las conduce al logro de las metas: el proceso de gestión.
Proceso de gestión en las organizaciones deportivas
Existen múltiples conceptos de gestión, también llamado administración, gerencia o dirección, que responden a varios enfoques: procesal, funcional, de influencia de unas personas sobre otras o que sencillamente responden al accionar de las organizaciones.
Stoner et al. (1996) definen la gestión como un proceso funcional “El proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos” (p. 7). Por su parte Weihrich (1985) conceptualiza la dirección desde la capacidad de influencia de unas personas sobre otras, mediado por procesos psicológicos “La dirección implica el proceso de influir en los seres humanos para que estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste en liderazgo, motivación y comunicación” (p. 259).
Otro concepto ampliamente citado en los estudios de administración es el presentado por Chiavenato (2019) quien, desde un enfoque técnico y estructural del funcionamiento de la organización, plantea.
La administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización (estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización. (p. 1)
Los conceptos presentados tienen elementos comunes que permiten la identificación de las generalidades de la gestión, capaces de ser aplicados a cualquier contexto:
Es el proceso que hace funcionar las organizaciones.
Está orientado a cumplir metas.
Necesita recursos.
Implica influencia de unas personas sobre otras.
Está organizado en fases.
Sobre este último aspecto, las fases de la gestión: planificación, organización, ejecución y control, planteadas por Stoner et al. (1996) son las funciones específicas de los directivos definidas desde finales del siglo XIX y, por lo general, siguen siendo las más aceptadas. Al funcionamiento sistémico de estas cuatro fases, también llamadas funciones, el autor le nombra ciclo de administración.
En su esencia, el ciclo de administración responde a las actividades que hacen los directivos en las organizaciones, basados en una estrategia que guía el trabajo al cumplimiento de las metas. De esta forma, Stoner et al. (1996) define las cuatro funciones de la administración, que incluye:
Planificación: el proceso de establecer metas y un curso de acción adecuada para alcanzarlas.
Organización: proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada con el propósito de alcanzar una meta o un conjunto de metas específicas.
Dirección: proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. (pp. 11-13).
En la investigación citada, se determinan otras características de cada fase que explican su funcionamiento sistémico y procedimental, resumido en la Figura 4.
Autores que han asumido este ciclo en las organizaciones deportivas son Del Toro (2004); Espinal, et al. (2020); Millán-Caballero (2016); Montero (2004); Robinson (2008) quienes coinciden en que, para aplicar las funciones de la dirección en el deporte, se debe particularizar el trabajo de cada organización, basados en:
Las metas a alcanzar. Deben estar en función de aspectos como la cantidad de clientes y sus niveles de satisfacción, resultados de los servicios (mejoramiento de la salud, resultados deportivos), eficiencia en el presupuesto alcanzado o ganancias (en el caso de organizaciones deportivas con fines de lucro).
La estructura debe diseñarse en dependencia de los procesos fundamentales, relacionados con los servicios deportivos que ofertan, tipos de clientes, procesos de apoyo, entre otros.
La dirección se basa fundamentalmente en la aplicación de los servicios deportivos en sus diversas manifestaciones.
Los indicadores de control, se sustentan en los resultados que se alcancen con la aplicación de los servicios deportivos y el funcionamiento diario de estos, calidad del personal, identificación de problemas y oportunidades en la práctica deportiva.
Directrices que orientan el funcionamiento de las organizaciones territoriales, en Ecuador
Desarrollar procesos de iniciación, masificación, captación y selección de talentos, mediante la aplicación de planes y proyectos destinados a la obtención de los logros deportivos de acorde a las directrices emitidas por la Constitución de la República del Ecuador, la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación, sus reglamentos y leyes conexas.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de preparación del deportista, a partir de las directrices nacionales y de la provincia.
Incrementar el aporte deportivo a las diferentes selecciones nacionales.
Fomentar el desarrollo de la investigación científico-técnica en beneficio del deporte de la provincia y el país.
Establecer políticas deportivas, encaminadas a fortalecer el trabajo deportivas en los cantones de la provincia.
Desarrollar integralmente la estrategia competitiva de la provincia, a fin de elevar los resultados deportivos.
Proyectar el deporte provincial a eventos Internacionales.
Priorizar la participación de la provincia en las cuatro ediciones de los juegos deportivos nacionales.
Determinar de acuerdo a la planificación deportiva, la participación de las diferentes disciplinas deportivas conforme la programación en los calendarios deportivos.
La Ley del Deporte, Educación Física y Recreación de Ecuador establece la autonomía de las organizaciones deportivas ecuatorianas, pero como pudo verse en los aspectos anteriores, las federaciones provinciales deben cumplir las políticas generales que emanan del Ministerio, además de otras organizaciones reguladoras como el Comité Olímpico Ecuatoriano y las federaciones deportivas nacionales.
Las estrategias y su gestión en las organizaciones deportivas
Dentro de la autonomía establecida para las federaciones deportivas ecuatorianas, estas pueden determinar los sistemas de gestión a utilizar, políticas generales, instrumentos, métodos u otros elementos que las identifiquen y a su vez, les permitan cumplir sus metas y orientaciones de las entidades superiores. Un instrumento que ayuda a las organizaciones deportivas a materializar sus procesos de gestión, son las estrategias.
A decir de Menguzzato y Renau (2012) el término estrategia proviene del ámbito militar, centrado en las acciones que se realizan para vencer un adversario en función de lograr los objetivos. Sobre el contexto empresarial, el autor cita conceptos de estrategia desde diferentes enfoques y autores, considerados como iniciadores del tema, los cuales se resumen en la Tabla 2.
Tabla 2. - Conceptos de estrategia
| Autores | Concepto |
| Andrews (1962); Ansoff (1976); Chandler (1962) | Determinación conjunta de los objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlos |
| Tabatoni y Jarniou (1975) | Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno |
| Hofer y Schendel (1978) | Características básicas del |
| Menguzzato y Renau (1984) | La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico |
Fuente: Menguzzato y Renau (1995)
En general, los conceptos de estrategia empresarial expuestos implican la toma de decisiones para establecer las metas organizacionales y acciones para cumplirlas, dentro de un entorno específico (social, económico, político) determinado en muchos casos, por una alta competitividad. La estrategia encierra el accionar de las organizaciones en su conducción al logro de las metas.
CONCLUSIONES
Los sistemas deportivos se estructuran en organizaciones que permiten satisfacer las necesidades de práctica de actividad física de la población desde diferentes funciones como ofertar directamente el deporte, apoyarlo o regularlo; sobre esta última función, las entidades reguladoras nacionales y territoriales tienen la responsabilidad social de presupuestar la práctica deportiva, expandirla y orientar las organizaciones básicas en la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida de las personas, la formación de valores y la integración social, entre otros aspectos.
La gestión estratégica permite a las organizaciones deportivas diseñar, aplicar y controlar estrategias, orientadas al logro de metas y competir dentro de un entorno en constante cambio. Cada entidad se desarrolla, en particular, con sus componentes y contenidos, donde se recomienda su orientación hacia las tendencias actuales que norman la gestión del deporte.
