El benchmarking como herramienta de evaluación

MsC. Arianne de Cárdenas Cristia1

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Cita (Vancouver): de Cárdenas Cristia A. El Benchmarking como herramienta de evaluación . Acimed 2005;14(4). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_4_06/aci15406.htm Consultado: día/mes/año.

En el año 1979, aparece, por primera vez, el término “Benchmarking competitivo”, cuando la empresa Xerox comienza a cuestionarse su modelo de gestión, debido a que vendía sus productos y servicios por debajo de sus costos de producción; este acontecimiento marcó la pauta para el desarrollo del benchmarking.

Desde sus inicios, diferentes autores han definido este concepto, por ejemplo:

- Según Spendolini , se considera como “…un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organización que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”.1 Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.

- Según la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse del American Productivity & Quality Center (APQC) es “...un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad....” .2

Puede afirmarse entonces, que es un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente que se realiza con el propósito de perfeccionar sus resultados, donde se aprehende, adapta e implementan métodos que han producido resultados positivos en otras organizaciones.

- Según Rodríguez de Rivera, “ …es un método para ayudar en la planificación y desarrollo de productos, servicios o sistemas (“serductos”) que sistematiza la medición/evaluación de los niveles de las prestaciones técnicas o de calidad alcanzados en la firma propia en comparación con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las más relevantes…”.2

Por tanto, se trata de un proceso de evaluación de productos, servicios y procesos entre organizaciones, mediante el cual una de ellas analiza cómo otra realiza una función específica para igualarla o mejorarla. La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información. Su objetivo es corregir errores e identificar oportunidades, para aprender a solucionar problemas y tomar decisiones según los patrones de los líderes.

Esta clase de estudios se realiza en contacto directo con los competidores o no competidores y al finalizar, se comparten los resultados para que cada organización cree su propio sistema de mejoras.

Tipos de benchmarking

El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.

Boxwell afirma que existen varios tipos de benchmarking y los define en función de su objeto:3

• “...Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores.
• Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste.
• Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente numero de empresas dirige sus propios estudios de colaboración.
• Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas practicas a otros grupos en la organización;, se realiza con frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior..”.

Etapas del proceso

Según León, “…El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales precursores…”. “… Estos modelos, a pesar de estar divididos en diferentes fases o pasos, en esencia, obtienen con su aplicación, los mismos resultados, que no es más que la búsqueda de una mejora continua en las organizaciones…”.4

Para comprender globalmente las etapas para la aplicación de este proceso, a continuación, se enuncian, la secuencia propuesta por Spendolini, una de las mayor aplicación y referencia:1

• Determinar a que se le va a hacer Benchmarking: Consiste en identificar a los consumidores de este proceso y fundamentalmente sus necesidades; definir los aspectos específicos para el Benchmarking; además, en esta etapa, se identifican y aseguran los recursos necesarios.
• Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo. En este paso, se introducen las herramientas para el manejo de proyectos, se identifican las etapas y se aclaran las tareas para todos los participantes.
• Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
• Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. El análisis de la información, se realiza según las necesidades del cliente original, con vistas a recomendar acciones para provocar un cambio, es importante que los responsables de esta actividad sean expertos.
• Actuar: su objetivo es generar un informe con un conjunto de recomendaciones para la ejecución real del cambio. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.

El benchamarking como herramienta de evaluación en los sistemas de información

Alonso Arévalo y Martín Cerro plantean que “… cada biblioteca y servicio de información deberá adoptar un modelo de Benchmaking apropiado a sus circunstancias y características particulares”, y que deberá “considerar el funcionamiento de sus sistemas de información y los intereses de sus usuarios”, además aclaran que “este modelo ha de ser lógico, sencillo y simple de aplicar ”.5

Y señalan aspectos susceptibles de analizarse mediante un estudio de benchmarking:

• Impacto y valor añadido de la información: qué incidencia tuvo la información en los usuarios y en sus actividades.
• Niveles de actividad: cuál es distribución del horario, préstamos en relación al total de usuarios.
• Reparto del presupuesto (adquisiciones, tipos de materiales, personal, infraestructura,…).
• Productividad/procesos técnicos: tiempo en que se realiza una actividad o producto por parte del personal cualificado., A pesar de ser una medición a la que es reticente el propio personal, con frecuencia revela importantes deficiencias con respecto a los métodos de organización del trabajo (tiempo de catalogación o indización de documentos).
• Tipo de estructura de la unidad documental: determinar cuál estructura responde mejor a los objetivos de la unidad, esto es, una estructura centralizada o descentralizada.

Y además destacan que, una vez analizados estos aspectos y realizados algunos cambios en la organización, es necesario por un lado, descubrir su efecto entre los usuarios y comparar los datos sobre el funcionamiento de los servicios antes y después del cambio, y por otro, mantener un seguimiento continuo con vistas a conservar las pautas de calidad establecidas de acuerdo con la política del sistema. Además, recomiendan que un posible modelo para su implementación es el desarrollado por Kinnell y Garrod, que considera una serie de aspectos durante el desarrollo del proceso de benchmarking, a saber:6

• Identificación de los factores clave de éxito.
• Documentación/diagrama de procesos y subprocesos.
• Identificación de los procesos claves.
• Medición de los factores clave de éxito.
• Análisis de resultado/identificación de las diferencias de rendimiento.
• Selección de asociados.
• Organización de visitas.
• Identificar las mejores prácticas.

En forma general, estos aspectos posibilitan analizar con profundidad cada proceso; identificar los factores clave de éxito, sus elementos constituyentes y representarlos en un diagrama de flujo; elaborar una guía para un mejor desarrollo del proceso; así como medir con rigor y precisión los factores clave de éxito según los indicadores seleccionados. Todo esto permite realizar un análisis y detectar problemas en las diferentes áreas, así como identificar los socios posibles para realizar el benchmarking, establecer contactos los formales y realizar comparaciones que permitan detectar posibles soluciones y adaptarlas a la organización.

Referencias bibliográficas

1. Spendolini MJ. Benchmarking. Bogotá: Norma S.A., 1994. p. 11.

2. Rodríguez de Rivera J. Benchmarking. Instrumentos de la gestión de procesos de negocio. 2004. Disponible en: http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/org_praxis/organiz_creacion_valor/benchmarking.htm [Consultado: 5 de mayo del 2006].

3. Boxwell RJ. Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw Hill, 1994. p.26-29.

4. León Santos M. Gestión de procesos. La Habana: Universidad de la Habana, 2006.

5. Alonso Arévalo J, Martín Cerro S. Benchmarking: Una herramienta para gestionar la excelencia en las bibliotecas y los servicios de información. 2004. Disponible en: http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm [Consultado: 3 de mayo del 2006].

6. Kinnell M, Garrod P. Benchmarking and its relevance to the Library and information. British Library Research and Development Department Project. Northumberland: s.n; 1995.

Recibido: 24 septiembre del 2006. Aprobado: 9 de octubre del 2006.
MsC. Arianne de Cárdenas Cristia. Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana. Calle G No.506 entre 21 y 23. El Vedado. Plaza de la Revolución. Ciudad de La Habana. Cuba. CP 10 400. Correo electrónico: [e-mail]

Ficha de procesamiento

Términos sugeridos para la indización

Según DeCS1

GERENCIA.

MANAGEMENT.

Según DeCI2

GERENCIA DE CALIDAD; GERENCIA EMPRESARIAL.

QUALITY MANAGEMENT; ENTERPRISES MANAGEMENT.

1BIREME. Descriptores en Ciencias de la Salud (DeCS). Sao Paulo: BIREME, 2004.

Disponible en: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm

2Díaz del Campo S. Propuesta de términos para la indización en Ciencias de la Información. Descriptores en Ciencias de la Información (DeCI). Disponible en: http://cis.sld.cu/E/tesauro.pdf

1Máster en Bibliotecología y Ciencias de la Información. Profesor Instructor. Bibliotecología y Ciencias de la Información. Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana.