Servicios personalizados
Español (pdf)
Articulo en XML
Referencias del artículo
Enviar articulo por email
Citado por SciELO 
Similares en
SciELO 
Permalink
I. INTRODUCCIÓN
Según Prado Arza (2016), en los componentes principales de la evolución del carácter del trabajo se aprecia su tendencia hacia: el predominio del conocimiento, las tareas imprevistas y creativas, el protagonismo del conocimiento tácito y un alto nivel de informatización [1]. Este proceso evolutivo va aparejado de cambios que trascienden hacia las organizaciones y nuevas formas de gestión para lograr asimilar las nuevas concepciones que ello implica, como es el caso de la inserción de la Gestión del Conocimiento (GC) en el plano administrativo actual como modelo de gestión que integra elementos de otros modelos ya existentes de las ciencias empresariales [2].
En esencia, la GC comprende todos los pro cesos, estrategias, herramientas y técnicas destinadas a aprovechar el conocimiento de las personas y transferirlo a toda la organización [3]. Para ello se requiere un cambio en la filosofía y la mentalidad de trabajo en las organizaciones en aras de sacarle el máximo partido posible a la inversión que implica su implantación [2].
Para Martínez Villalba y Sánchez Muñoz (2018), la mayor parte de la literatura sobre el tema se enfoca a la aplicación de la GC a entornos empresariales altamente competitivos [4]. La utilización intensiva del conocimiento generalmente se centra en algunos sectores más que en otros [5], donde la biotecnología, las ciencias médicas y la informática acaparan la mayor atención de los estudios sobre GC [6].
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) contribuye a elevar y potenciar las habilidades y el conocimiento de los empleados, facilita la interacción de grupo y posibilitan la transferencia y almacenamiento del conocimiento que, de una manera u otra, influyen en el rendimiento de la empresa [7,8].
Los estudios sobre GRH han sido decisivos para sentar las bases de la GC. Muestra de ello, se aprecia en investigaciones sobre el desarrollo de habilidades para los empleados, el reclutamiento, la gestión del talento humano [9], la descripción de los puestos de trabajo y los modelos de evaluación del desempeño [2].
Por su parte, el análisis ocupacional es reconocido como una de esas iniciativas claves para garantizar, entre otras actividades, el diseño ocupacional, la gestión del desempeño, el reclutamiento, la selección del personal, así como el aprendizaje y crecimiento en la organización [10].
De igual manera, Siddi que (2004) reveló cuantitativamente otros beneficios del análisis ocupacional como fuente de información para la toma de decisiones proactivas [11], lo que constituye un primer paso a considerar en las empresas para:
formalizar la documentación de apoyo a los procesos,
tener la confianza de que se realizan según lo planificado
crear la cultura de concebirla como una actividad que aporte valor, con información consistente y evidencia objetiva para una mejor comunicación entre sus miembros1.
En este sentido, la documentación posee una utilidad palpable que garantiza la comprensión del proceso sin que se pierda información relevante. Permite ahorrar tiempo, evita la aleatoriedad al efectuar las actividades, facilita la formación y el aprendizaje del personal y favorece la automatización. Posibilita descubrir patrones de ineficacia para establecer pautas hacia la mejora continua, el aumento de la productividad, la mejora de la calidad y poder definir mejor los objetivos a alcanzar.
Cabe destacar que los documentos son un testimonio material que pueden ser registrados en cualquier unidad de soporte, tales como: impresos, cintas, discos magnéticos, fotografías, entre otros. En consecuencia, las empresas deben elegir el formato que mejor se adapte a sus necesidades para poder explicitar funciones y tareas relativas a los procesos que la componen en dependencia de la madurez de sus sistemas informativos [3]. De hecho, los documentos que comúnmente facilitan su divulgación son los manuales de funciones, procedimientos y competencias laborales.
Adicionalmente, el término puesto de trabajo no puede analizarse como un elemento aislado, sino como la integridad del trabajo del obrero, el objeto de trabajo y los medios de trabajo. En consecuencia, para fertilizar la documentación del manual de funciones es necesario considerar: las competencias de los empleados, la experiencia en el puesto, las habilidades y los conocimientos requeridos, así como los recursos, las herramientas y los equipos necesarios para realizar el trabajo [12].
En ese sentido, resultaron condicionantes para la investigación originaria que sustenta la presente contribución, la búsqueda y selección de una herramienta capaz de documentar los procesos que incorpore elementos, tales como: competencias, experiencia, habilidades, descripción de la actividad y conocimientos, a la vez que se caracterice, por resultar accesible a los miembros de la empresa y facilitar su consulta e interpretación.
II. MÉTODOS
La secuencia de actividades realizadas resulta:
1. revisión bibliográfica sobre el análisis ocupacional dentro de la GRH y su vínculo con la GC. La metodología utilizada fue del tipo exploratoria, cualitativa y descriptiva, manifiesto en el análisis y síntesis en el estudio de las diferentes propuestas para la descripción ocupacional.
2. análisis de los métodos para el análisis ocupacional; selección de una propuesta Developing A Curriculum (DACUM) y profundización en sus ventajas y limitaciones con la aplicación de una metodología cualitativa por medio de la inducción, deducción y análisis histórico-lógico para la comprensión de los aportes de los diversos autores y sus perspectivas, con el objetivo de extraer aquellos elementos que la convierten en exitosas
3. proponer un procedimiento para la construcción del método DACUM sustentado en la propuesta original del método, enriquecida con otras herramientas creadas por diferentes autores consultados, sobre la base del método descriptivo con la intencionalidad de lograr una propuesta con un enfoque sistémico que responda a las exigencias de la problemática planteada.
Análisis ocupacional: características y métodos
De acuerdo con Armstrong y Taylor (2014), el análisis ocupacional consta de dos aristas: la descripción y la especificación de la ocupación [13]. En este sentido, algunas técnicas y herramientas que permiten apoyar su desarrollo resultan: las reuniones de expertos, el método Delphi, los cuestionarios, el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ)2
Fuente: en aproximación a Armstrong y Taylor (2014) [13]Fig. 1 Descomposición del análisis ocupacional.
Una condición para la selección de la herramienta para el análisis ocupacional es su capacidad de respuesta al trabajo de formulación de las competencias laborales. En la tabla 1 se resumen tres de los métodos más empleados para la identificación y normalización de competencias en el análisis ocupacional.
Tabla 1 Métodos de identificación y normalización de competencias para el análisis ocupacional.
| Método | Objeto de análisis | Características |
|---|---|---|
| El puesto de trabajo y la tarea |
Proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, referida tanto a las características del trabajo realizado como a los requerimientos para el desempeño satisfactorio del trabajador. Se centra en tareas y operaciones, con lo cual puede minimizar una serie de contribuciones del trabajador, tales como, su capacidad para resolver problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones. Su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar competencias transferibles, muy valiosas en los actuales contextos de rápido cambio. Dentro de los métodos que facilitan el análisis ocupacional están la familia |
|
| La función productiva, con énfasis en la certificación de competencias |
Identifica el propósito clave de un área objeto de análisis, como punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones hasta llegar a especificar las contribuciones individuales. Facilita la definición de unidades de competencia laboral y el establecimiento de normas de competencia laboral. Es un proceso experimental. No se encuentran formalizados los procedimientos exactos para su realización. Los resultados que se esperan y que deben expresarse en el mapa funcional se obtienen por la actividad de las personas, no por el funcionamiento de los equipos. Incluye, además, la redacción de criterios de desempeño, campos de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento y asegurar la calidad del estándar o norma de competencia. |
|
| La actividad trabajo, estudiado en su dinámica |
Su esencia radica en el método Exige la observancia de dos principios: (1) Mostrar el trabajo en su variabilidad (2) Tecnicidad: otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación de los reglamentos y también a la intervención sobre el material. |
De estos métodos, se selecciona la familia DACUM/ AMOD/ SCID, vinculada al desarrollo curricular, por constituir una etapa superior en la evolución del análisis ocupacional. Sin embargo, se descartan los análisis funcional y constructivista; el primero, por el gran número de criterios y tablas de medida que generan las normas de competencia, lo que hace complejo de aplicar en las empresas, y el segundo, por su dificultad de interpretación, al generar documentación adicional contenida en fichas (de identificación, demográfica, de competencias y dinámicas). Por su parte, se incorpora el uso del AMOD y el SCID, al ser variantes del propio DACUM, aunque su aplicación se concibe a partir y posterior, a la implementación del mismo.
Método DACUM. Algunas consideraciones
El origen del método DACUM data de aproximadamente seis décadas, en un intento por construir una guía curricular para hacer la capacitación más participativa y orientarla a obtener mejores resultados en la organización a partir de la definición de los objetivos a alcanzar (Norton, 2013).
Las investigaciones sobre el método DACUM, muestran que es un medio válido, rentable y eficiente de ejecutar, tanto con enfoque funcional como de procesos, y sin límites en cuanto a área de aplicación [14]. Abarca sectores, como: el académico [9], el agrícola, el hospitalario [15], la industria, la defensa y el gobierno [16], y se extiende a una amplia gama de profesiones para desarrollar programas de formación y adiestramiento en puestos de trabajo.
Los principales estudios registrados se atribuyen a la Ohio State University de Estados Unidos de América que cuenta con el DACUM International Training Center y a empresas consultoras, como el Instituto para Formación Profesional, Políticas Sociales y de Mercados Laborales (INBASGmbH, por sus siglas en alemán) de Alemania que ofrece servicios para el desarrollo de perfiles ocupacionales y el diseño de programas de formación.
No obstante, la literatura clásica disponible reconoce la aplicación del método siempre que exista: información precisa y oportuna, así como personas capaces y comprometidas con la organización, acompañadas de capacidad de liderazgo, compromiso de la dirección, trabajo en equipo y habilidades comunicativas de los implicados.
El método DACUM posee como ventajas:
Utilización de un lenguaje sencillo que evita academicismos.
Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin necesidad de un especialista académico.
El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en el grupo se genera una fuerte interacción.
Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado.
Facilita una descripción ocupacional fácil de entender por los empleadores y empleados.
Los resultados surgen de los trabajadores, con lo que tiende a disminuir la resistencia a la adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales.
III. RESULTADOS
A partir del estudio de la literatura, en la figura 2 se resumen las fases para la aplicación del método DACUM, con base en los criterios de Norton (2013) [17] y en consideración a otros elementos expuestos por diferentes autores, tales como: el formato de la carta DACUM y técnicas de soporte para su confección [18]:
Fases del método DACUM
Fase I. Planificación del taller DACUM
Objetivo: Definir el alcance del taller, el facilitador y los grupos de interés.
El facilitador3(mediador o moderador como también se denomina) debe guiar al grupo de expertos a través del análisis, orientarlos sobre el proceso, extraer sus ideas y pedirles que formulen tareas para lograr obtener el consenso del grupo mediante una línea permanente de discusión y ajustada a un horario previsto [21]. Algunos rasgos personales que debe poseer el facilitador son: habilidad para establecer y mantener entusiasmo; sentido del humor; empatía; habilidad para mostrar y mantener una imagen positiva; paciencia y habilidad para tomar decisiones.
Paso 1. Entrevista del facilitador con la máxima dirección de la organización.
El facilitador debe tener un momento previo de preparación que le permita documentarse sobre la organización y la profesión objeto de estudio. Para ello, puede auxiliarse de técnicas para la captura y procesamiento de la información, tales como: la observación visual, la aplicación de cuestionarios y realización de entrevistas con el personal implicado. Se determinan los grupos de interés y se establece el cronograma de trabajo. Desde este momento, corresponde al facilitador del taller, analizar críticamente el contexto psicosocial en el que se desenvuelven los empleados en la organización y en sus respectivas ocupaciones para valorar el comportamiento humano y la relación entre sus miembros (ello puede incluir el análisis de redes sociales).
Paso 2. Programar la conferencia introductoria.
Del intercambio con la dirección de la entidad, se programa la conferencia introductoria para explicar las características del método, sus ventajas para la organización y sus miembros, y los resultados esperados.
Paso 3. Especificar el lugar físico para la realización del taller y los materiales requeridos.
El lugar físico para la realización del taller debe disponerse de un local con adecuada iluminación y estar aislado de ruido, distracciones y otros factores que puedan causar interrupción de la actividad. Asimismo, se debe contar con los materiales de oficina requeridos para el éxito de la actividad.
Paso 4. Conformar el panel de especialistas.
Con respecto a la elección del panel de expertos se recomienda seleccionar aquellos trabajadores con más experiencia en la ocupación, comprometidos con la organización, con habilidades comunicativas y abiertos a trabajar en equipo [22]. Para ello se puede recurrir, de ser necesario, a un método de selección de expertos, ya que el nivel de competencia de estos juega un papel fundamental en la calidad de los resultados a alcanzar [23].
Fase II. Realización del taller y elaboración de la matriz DACUM
Objetivo: Describir la ocupación objeto de análisis.
Consideraciones para la realización del taller (Norton, 2013):
Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupación con mayor precisión que cualquier otra persona.
La identificación de las tareas por parte de los trabajadores expertos constituye una forma efectiva de describir un trabajo.
Las tareas, para ser realizadas correctamente, demandan el dominio de determinados conocimientos, habilidades, herramientas y actitudes por parte de trabajador.
Paso 1. Definir la ocupación.
Se determinan los elementos siguientes: nombre, misión, cantidad de trabajadores, ubicación dentro del mapa de procesos de la empresa
Paso 2. Definir funciones y tareas
En este paso, técnicas grupales como la tormenta de ideas resultan factibles para listar todas las funciones y tareas que componen la ocupación. Se valora tácticamente la cantidad y originalidad de las ideas sin pretensiones de calidad. Como consecuencia, se realiza un filtro: primero se establecen las funciones y, posteriormente las tareas. En caso de que la lista sea extensa y haya que arribar a un consenso se recomienda realizar una votación para reducirla a unos pocos manejables. Se colocan en el muro o pizarra a la vista de todos los presentes como se muestra en la figura 3 y la figura 4.
Figura 3 Posible escenario de desarrollo de un taller DACUM. A la izquierda una imagen del trabajo del grupo de expertos, y a la derecha la del facilitador construyendo las funciones y tareas en el muro o pizarra.
Los criterios a tener en cuenta para identificar una tarea son:
Implican una acción que modifica un objeto bajo condiciones dadas.
Mientras la función se centra en el qué se hace; la tarea se refiere usualmente al cómo se hace.
Está conformada por un conjunto de pasos (operaciones elementales).
Es desarrollada por un trabajador como parte de un área de su trabajo (de una función).
Es observable, verificable, repetible, medible en tiempo.
Además de funciones y tareas, puede realizarse una extensión de la matriz al añadir otros elementos, tales como: habilidades requeridas, recursos, herramientas o equipos que se utilicen [24] y el conocimiento. Esta última cualidad, en los trabajos precedentes, es expuesta con enfoque de recursos humanos y de competencias; no obstante, en esta propuesta se pretende su enriquecimiento para la contribución a la GC y de procesos, como apoyo a la realización de auditorías de gestión del conocimiento [25].
Paso 3. Determinación del conocimiento necesario para el desarrollo de las funciones y tareas.
Se propone determinar el conocimiento necesario para el cumplimiento de las tareas por medio de: observación directa, tormenta de ideas, comparación con puestos similares, etcétera. Para ello es necesario realizar una extensión del formato de la carta DACUMque incluya la variable conocimiento.
Fase III. Validación de la matriz DACUM
Objetivo: Establecer solidez y representatividad del trabajo que se describe mediante una nueva revisión.
Paso 1. Socializar la primera versión de la carta DACUM.
En este caso se socializa la primera versión de la carta entre los grupos de interés y se recogen las sugerencias realizadas.
Paso 2. Seleccionar un nuevo panel de especialistas.
El nuevo panel de especialistas puede incluir directivos y supervisores para participar en el proceso de validación.
Paso 3. Analizar las sugerencias en el nuevo panel de especialistas y adoptar las modificaciones pertinentes.
Es importante la adopción de las nuevas modificaciones por consenso. De ser necesario, se puede recurrir a otro sistema de votación como es el caso del método de Condorcet4, o a otras técnicas cualitativas de comunicación estructurada como es el método Delphi.
Fase IV. Posibilidad de agregar criterios de desempeño.
Objetivo: Facilitar objetividad en la evaluación del desempeño.
Paso 1. Determinar el alcance y los parámetros de evaluación.
Fijar el alcance de la evaluación. Los parámetros pueden estar referidos a: la productividad, la calidad, la calificación, la disciplina, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, entre otros.
Paso 2. Incluir los criterios de desempeño.
Estos criterios pueden ser: política de compensación, decisiones de ubicación o reubicación, necesidades de capacitación y desarrollo, factores externos que afectan el rendimiento del trabajador, etcétera.
Paso 3. Documentar los resultados.
Los resultados deben mostrar cuán productivo es un empleado y las brechas para la mejora.
Paso 4. Evaluar el conocimiento.
Se procede a comparar los conocimientos que se requieren contra los que posee el empleado. Se recomienda la representación en un mapa de conocimiento y la propuesta de planes de superación como consecuencia de las brechas detectadas.
Fase V. Publicación de la matriz DACUM
Objetivo: Definir el mecanismo de divulgación de la carta DACUM para su acceso y consulta.
Paso 1. Divulgar la carta DACUM en la organización.
La carta se debe colocar en un lugar visible, de fácil acceso para su conocimiento y consulta, como: portales o plataformas digitales, expedientes laborales o murales en el área o departamento de trabajo.
Paso 2. Diseñar programas de entrenamiento o capacitación.
Para ello se emplea la carta DACUM como medio de retroalimentación para el diseño de programas de entrenamiento o capacitación. Este paso puede auxiliarse de la aplicación de cuestionarios a los empleados para valorar sus necesidades de aprendizaje, lo que resulta importante para fines de capacitación, reclutamiento o diseño de programas formativos y para documentar el contenido de trabajo de los empleados.
IV. DISCUSIÓN
La aplicación del taller DACUM constituye un método de trabajo grupal de extensa aplicación para el análisis ocupacional. El empleo de estos métodos constituye una actividad necesaria y de suma importancia dentro de la GRH; pero no debe verse como una práctica aislada en la gestión. La posibilidad de incorporar criterios para el análisis ocupacional que relacionen el trabajo físico con el conocimiento, las habilidades, las competencias, la maquinaria y los equipos empleados, así como la relación con otros miembros de la empresa, permite ampliar la óptica de dirigir bajo enfoque de procesos y de gestión del conocimiento.
Sin embargo, independientemente de las ventajas mencionadas y en aras de aprovechar correctamente las virtudes que ofrece el método DACUM, se hace indispensable tener en cuenta los aspectos siguientes que pueden atentar contra su aplicación exitosa:
Los materiales didácticos elaborados pueden estar orientados de modo excesivo a tareas y descuidar el contexto en el que se da el desempeño y su complejidad.
Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, puede ocurrir que el interés del equipo de diseño se centre más en la descripción de las tareas y descuide el contexto organizacional y el objetivo final de la ocupación en análisis.
No descuidar el análisis de aspectos como las actitudes, el liderazgo, la comunicación y las interacciones sociales que acontecen en el ambiente laboral.
Existe el riesgo de efectuar una inadecuada selección del panel que desemboque en trabajadores no representativos y, por tanto, en un ejercicio inútil.
V. CONCLUSIONES
El análisis ocupacional destaca como una de las actividades más importantes dentro de la GRH, a la vez que contribuye a la formalización de la documentación de apoyo a los procesos, así como al aprovechamiento del conocimiento de las personas para su transferencia a los miembros de la organización.
Se realizó una propuesta para el análisis ocupacional basada en el método DACUM, compuesta de cinco fases y el despliegue de cada uno de los pasos necesarios para su comprensión y que integra el formato de la carta DACUM a la vez que brinda la posibilidad de aplicación sin la necesidad de contratar este servicio.
La propuesta realizada se caracteriza por incluir un conjunto de herramientas que pueden ser empleadas en aras de facilitar la aplicación del método, como son: técnicas grupales para la generación de ideas; diseño de entrevistas, cuestionarios y encuestas para la captura y procesamiento de la información; análisis de redes sociales; métodos de selección de expertos; sistemas de votación y técnicas cualitativas de comunicación estructurada.
Por sus características, la propuesta realizada puede ser empleada como una herramienta de auditoría de gestión del conocimiento.
