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I. INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial actual, caracterizado por un entorno cambiante y procesos cada vez más complejos, la capacidad de adaptación juega un rol clave en la carrera hacia el éxito de las empresas. En este sentido, resulta determinante conocer el funcionamiento interno de las organizaciones, y su respuesta frente al dinamismo del medio externo.
En los últimos años se ha manifestado una tendencia mundial, por parte de los clientes y consumidores, a respetar los requisitos respecto a la calidad. A ello se ha sumado una creciente toma de conciencia, por parte de los directivos, de que, para obtener buenos resultados económicos, es necesario mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios en aras de garantizar el funcionamiento eficaz de la organización. Todo este cambio en la forma de pensar y actuar se ha reflejado en el contexto empresarial cubano y ha potenciado un ambiente más competitivo entre sus actores [1].
Una organización orientada a la calidad promueve una cultura que promueve: comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes. La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto sobre las partes interesadas pertinentes [2].
La complementariedad entre estos dos conceptos (cultura organizacional y calidad) devienen en una nueva acepción asociada a una cultura de la calidad [3]. Esta se manifiesta en patrones de comportamiento, creencias y valores que pueden ser aceptados, aprendidos y practicados por los miembros de una organización, para ofrecer productos y servicios cuyas ventajas competitivas satisfagan los requisitos y expectativas de los clientes [3].
Esta orientación al cliente, motivada por los propios estándares internacionales que rigen los Sistemas de Gestión de la Calidad, resulta característico de una gestión con enfoque de procesos [4], donde el objetivo consiste en eliminar los deslindes funcionales para lograr resultados de impacto en la organización [5].
Este enfoque de gestión, reconoce que los procesos ineficientes o con falta de control constituyen el motivo de la mayor parte de los problemas; mientras que otro grupo de causas reside en estilos de dirección y en habilidades personales y directivas claramente mejorables [6]
En este orden de ideas, la gestión por procesos posibilita hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, ya que permite:
añadir valor en los procesos y su diseño, así como a las actividades que los integran
disponer de procesos mejorados y fiables que, al ejecutarse periódicamente, inducen eficacia en el funcionamiento de la organización
orientar el esfuerzo de los miembros de la organización hacia el logro de los objetivos estratégicos y la orientación al cliente
Por ende, la evaluación de la satisfacción este último debe ser objetivo primordial en las organizaciones y, el desarrollo de indicadores de calidad resulta una vía para contribuir al diagnóstico del desempeño de estos procesos.
En tal sentido, la calidad está dada por las percepciones que los clientes tengan sobre los productos o servicios que ofrezca la organización; por las prácticas de los empleados y por las relaciones con los proveedores [7]. Por otro lado, las soluciones a los problemas de calidad estarán dadas por el equilibrio que se logre entre la eficiencia y la eficacia.
En Cuba, el modelo económico y social de desarrollo reconoce la propiedad socialista de todo el pueblo sobre los medios de producción fundamentales, como la forma principal en la economía nacional [8]. Reconoce otras que interactúan conjuntamente, como es el caso de la propiedad cooperativa, la mixta y la privada, esta última siempre que su funcionamiento se mantenga al margen de la legalidad bajo los principios y finalidades del desarrollo socialista [8].
En el caso del sector privado, existen estudios que demuestran que las restricciones físicas atentan contra el cumplimiento de los principios de gestión de la calidad. Principalmente con afectaciones en la prestación de servicios y su repercusión en: la relación calidad-precio, la mejora continua del negocio, así como en el enfoque al cliente [9-11].
Otros análisis, sin embargo, reconocen que, a pesar de estas limitantes existe un gran número de establecimientos privados que adolecen de problemas en la prestación de servicios al igual que el sector estatal y que no están sujetos a dichas limitantes [12]. A pesar de esto, las investigaciones que corroboran este planteamiento resultan escasas y, en parte, es a causa de la carencia de aplicaciones prácticas de herramientas y técnicas de evaluación de la satisfacción del cliente que ha originado una brecha en los estudios en el sector no estatal. Por tal motivo, los insuficientes referentes teóricos y procederes científicamente fundamentados al respecto, dificultan poder identificar los problemas que afectan la calidad de la gestión en establecimientos privados.
Por lo que se declara como objetivo de la presente investigación: analizar la eficacia de la calidad de la gestión con enfoque externo en un establecimiento de servicios gastronómicos del territorio matancero.
II. MÉTODOS
El diseño metodológico de la investigación se sustenta en el procedimiento de Ramírez Betancourt, et al. (2010) para el análisis de la eficacia de la gestión [13]. Dicho procedimiento facilitó obtener: la evaluación cuantitativa y cualitativa de la eficacia de la calidad de la gestión con enfoque externo, así como el análisis causal de los problemas detectados.
La figura 1 recoge la estructura del procedimiento empleado. Este consta de cuatro etapas:
una evaluación cuantitativa, donde se calcula el nivel de satisfacción del cliente externo (Efe)
una evaluación cualitativa
el análisis causal de la satisfacción de los clientes y, finalmente
la realización del informe de los resultados.
Fig. 1. Procedimiento para la evaluación cuantitativa y cualitativa de la eficacia de la calidad de la gestión con enfoque externo.
El desglose de cada una de las etapas y sus pasos se presenta a continuación:
ETAPA I. Evaluación cuantitativa del nivel de satisfacción de los clientes externos (EFe).
El objetivo de esta etapa consiste en el diseño de un instrumento de medición (encuesta) que permita indagar sobre el nivel de satisfacción de los clientes externos. Los pasos para la materialización de esta etapa se describen a continuación:
Paso 1. Diseño de la encuesta
Este paso incluye la elaboración de la encuesta: definir el objetivo, formato de respuestas y tipo de escala a utilizar.
Paso 2. Confección del formato de preguntas.
La escala definida impone el uso de preguntas cerradas, aunque puede utilizarse al final alguna pregunta abierta para sugerencias. Las preguntas deben ser consecuentes con la escala seleccionada, objetivas, medibles, de fácil interpretación y tener un orden lógico, donde se debe evitar mezclar preguntas negativas con positivas.
Se sugiere elaborar una pregunta de control que brinde una evaluación general, ajustada a la escala, y que permita comprobar la validez de la encuesta y, por último, una pregunta para medir el porcentaje de encuestados insatisfechos (escala dicotómica).
Paso 3. Determinación de los ítems de la encuesta
En esta investigación se utilizará una escala Likert del 1 al 5 y las preguntas (ítems) se seleccionarán a partir del método Delphi, descrito a continuación:
Seleccionar los expertos (entre nueve y 25) y designar facilitador. Los expertos se pueden determinar mediante la utilización de un método de selección de expertos basado en su experiencia y conocimiento sobre el tema.
Obtener el criterio individual de cada experto sobre cada uno de los ítems a considerarse en la encuesta.
Analizar las propuestas en el grupo de análisis (evitar aquellas que se repitan y velar por su redacción).
Elaborar un resumen con las preguntas adecuadas y reenviar a cada uno de los expertos para que voten (SI) o (NO), por cada uno de los ítems que aparecen en el resumen.
Recoger lo enviado a cada experto y analizar los resultados individuales de cada ítem, teniendo en cuenta la cantidad de votos negativos obtenidos y seleccionar los que conformarán la encuesta, para ello se utilizara la expresión: 1- (Vn/Vt) ≥ 0,80, donde Vn: Cantidad de votos negativos y Vt: Votos totales
Con los ítems que resultaron seleccionados se conforma la encuesta.
Paso 4. Definir la población objeto de estudio y el muestreo a utilizar.
Para ello, se empleó el método no probabilístico por conveniencia, dada las características del flujo de clientes en el establecimiento y se seleccionan aquellos de mayor afluencia.
Asignarle a cada una de las casillas de la escala de valores de 1 a 5 de la manera siguiente:
Paso 5. Aplicar la encuesta y medir la fiabilidad y validez del instrumento aplicado.
La comprobación de la fiabilidad (condición necesaria, pero no suficiente) se realiza a partir del alfa de Cronbach. En estudios exploratorios se exige que este alcance un valor igual a 0.6, mientras que el resto de los estudios se considera a una escala fiable si el alfa de Cronbach se sitúa entre 0.7 y 0.9. por lo que el valor de este debe ser mayor de 0.7 para considerar fiable el instrumento. Lo que implica que está libre de errores aleatorios, al tener, por tanto, una escala consistente.
La medición de la validez de constructo, se dirige a conocer la naturaleza de la variable o constructo que se pretende medir. Asociado a ello existen dos enfoques: la validez convergente y la validez discriminante. La validez convergente se debe a la existencia de una alta correlación entre el objeto de investigación y otros constructos que cabría esperar que estuviesen fuertemente asociados con este; siendo una regresión múltiple, donde se toman como variables independientes los ítems de la encuesta y como dependiente la pregunta de control, donde R²≥0.7. El análisis de varianza mediante la prueba F permite comprobar que el coeficiente de determinación de la regresión múltiple es diferente de cero, se puede afirmar que la encuesta tiene validez de constructo de tipo convergente (mide calidad).
La validez discriminante, es analizada cuando no existe correlación con otros constructos que, cabe esperar no estén relacionados con este. Para comprobar esta validez se utiliza la prueba t Student, y se demuestra si existen diferencias significativas entre las medias de los clientes que recomiendan y los que no lo hacen.
Paso 6. Procesar los resultados se realiza mediante un software estadístico y una aplicación de hojas de cálculo para obtener el promedio general de satisfacción que será la evaluación cuantitativa EFe del nivel de satisfacción promedio de los clientes.
ETAPA II. Evaluación cualitativa del nivel de satisfacción de los clientes.
La evaluación cualitativa del nivel de satisfacción de los clientes permite captar la experiencia individual de las personas relacionados con su sentir, sus emociones y sus juicios; lo que posibilita complementarla con la evaluación cuantitativa para entender algunos aspectos subjetivos que esta no puede medir. El desglose de los pasos que componen esta etapa se describe a continuación:
Paso 1. Determinación del índice de calidad Q, mediante la ecuación (1):
Paso 2. Con el valor del índice de calidad Q se localiza el intervalo correspondiente ubicado en la tabla 1 donde se encuentran las diferentes valoraciones cualitativas del nivel de satisfacción de los clientes externos.
Tabla 1. Evaluación cualitativa
| Índice (Q) | Evaluación cualitativa |
|---|---|
| - 3.03 a - 1.51( | Muy mala |
| - 1.51 a 0.00( | Mala |
| 0.00 a 0.75( | Regular |
| 0.75 a 2.27( | Bueno |
| 2.27 a 3.03 | Muy buena |
Fuente: Ramírez Betancourt (2010).
ETAPA III. Análisis causal de la satisfacción de los clientes
Esta etapa tiene como objetivo identificar las causas que inciden en cada uno de los problemas y atentan contra la eficacia de la calidad de la gestión.
Paso 1. Determinar los ítems que se encuentran por debajo del valor promedio EF e de satisfacción.
Paso 2. Si el número de ítems por debajo del valor promedio es mayor o igual que seis se utiliza el método de los expertos con el coeficiente Kendall para priorizar aquellos que tienen una mayor incidencia en la satisfacción del cliente externo.
Paso 3. Una vez priorizados los principales ítems se procederá, mediante una tormenta de ideas y entrevistas, a determinar las causas que han incidido en cada uno de los diferentes problemas.
Paso 4. Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes internos, mediante la encuesta correspondiente al Gap 6 del modelo SERVQUAL modificado propuesto por Valls Figueroa et al. (2002) [14].
Paso 5. Elaborar el diagrama Causa - Efecto con los principales problemas y sus causas.
Paso 6. Proponer acciones que contribuyan a la mejora de la eficacia con enfoque externo en el servicio.
ETAPA IV. Confeccionar informe con los resultados del estudio.
En el informe deben quedar reflejados los resultados del estudio (salidas de software y las herramientas empleadas en cada caso), así como una valoración crítica de los mismos.
III. RESULTADOS
El estudio estuvo centrado en un establecimiento gastronómico privado de la ciudad de Matanzas. Para la aplicación del procedimiento se seleccionan nueve especialistas con amplia experiencia y conocimiento sobre este tipo de servicio, los que fungieron como expertos en la selección de los ítems de la encuesta a emplear para medir la satisfacción del cliente mediante la utilización del método Delphi.
Inicialmente fueron propuestos 19 ítems por los expertos, los que se listan a continuación:
Buen recibimiento a su llegada.
El tiempo de espera entre la llegada y la entrada es aceptable.
El local presenta adecuada ambientación y confort.
Profesionalidad del personal durante el servicio.
El tiempo empleado en la presentación del servicio es adecuado.
Higiene y limpieza de las instalaciones.
Calidad en la elaboración de los alimentos.
Iluminación del local.
Rapidez en el servicio.
Variedad de la oferta gastronómica.
Apariencia impecable del personal.
Higiene en los servicios de alimentos.
Veracidad y eficacia de la información.
Amabilidad y cortesía durante el servicio.
Presentación e imagen de la carta menú.
Cooperación entre los empleados.
Relación calidad-precio.
Facilidades para comunicar cualquier queja o sugerencia.
Rapidez para dar soluciones a los problemas.
La tabla 2 muestra el resultado del criterio de cada experto sobre el ítem que ellos consideraron que deben conformar la encuesta a partir de los votos negativos: 1 − (Vn / Vt) ≥ 0.80.
Tabla 2. Resultados de la aplicación del método Delphi
| No. | Ítems | Si | No | 1-(Vn / Vt) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Buen recibimiento a su llegada | 8 | 1 | 0.89 |
| 2 | El tiempo de espera entre la llegada y la entrada es aceptable | 7 | 2 | 0.78 |
| 3 | El local presenta adecuada ambientación y confort | 9 | 0 | 1.00 |
| 4 | Profesionalidad del personal durante el servicio | 8 | 1 | 0.89 |
| 5 | El tiempo empleado en la presentación del servicio es adecuado | 4 | 5 | 0.44 |
| 6 | Higiene y limpieza de las instalaciones | 8 | 1 | 0.89 |
| 7 | Calidad en la elaboración de los alimentos | 9 | 0 | 1.00 |
| 8 | Iluminación del local | 1 | 8 | 0.11 |
| 9 | Rapidez en el servicio | 9 | 0 | 1.00 |
| 10 | Variedad de la oferta gastronómica | 9 | 0 | 1.00 |
| 11 | Apariencia impecable del personal | 8 | 1 | 0.89 |
| 12 | Higiene en los servicios de alimentos | 4 | 5 | 0.44 |
| 13 | Veracidad y eficacia de la información | 8 | 1 | 0.89 |
| 14 | Amabilidad y cortesía durante el servicio | 6 | 3 | 0.67 |
| 15 | Presentación e imagen de la carta menú | 8 | 1 | 0.89 |
| 16 | Cooperación entre los empleados | 6 | 3 | 0.67 |
| 17 | Relación calidad-precio | 9 | 0 | 1.00 |
| 18 | Facilidades para comunicar cualquier queja o sugerencia | 7 | 2 | 0.78 |
| 19 | Rapidez para dar soluciones a los problemas | 8 | 1 | 0.89 |
Con los resultados obtenidos se procede a conformar la encuesta para evaluar la satisfacción de los clientes externos la que se muestra en la figura 2.
Evaluación cuantitativa de la satisfacción del cliente
Durante la presente investigación se aplica un muestreo no probabilístico y se selecciona por conveniencia el número de clientes a encuestar debido a la fluctuación de la cantidad promedio que visita diariamente la instalación. Se decide encuestar un total de 70 clientes tomando como referencia dos viernes de un mes, en cada uno de los que se aplicó 35 encuestas. A continuación, se exponen los resultados procesados para los cálculos de fiabilidad y validez.
Los resultados que se obtienen muestran que la encuesta es válida y fiable, con: un alfa de Cronbach (Cronbach’s Alpha) de 0,887, como se observa en la tabla 3 y un R cuadrado (R Square) de 0,786 que se refleja en tabla 4.
Tabla 3. Prueba de fiabilidad
| Cronbach's Alpha |
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items |
N of Items |
|---|---|---|
| ,887 | ,884 | 12 |
Tabla 4. Prueba de validez
| Model | R | R Square | Adjusted R Square | Std. Error of the Estimate | Change Statistics | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| R Square Change | F Change | df1 | df2 | Sig. Change F | |||||
| 1 | ,886a | ,786 | ,741 | ,29385 | ,786 | 17,433 | 12 | 57 | ,000 |
La evaluación general cuantitativa del nivel de satisfacción de los clientes arroja un valor medio de 3,55, lo que se observa en la tabla 5. Esto demuestra que el cliente promedio está satisfecho, aunque es necesario señalar que se presentaron evaluaciones con valores medios mínimos de 3,23 y máximos de 4,2, reflejado en la tabla 6. En la tabla 7 se observa la existencia de un 5,7% de clientes insatisfechos, lo que da lugar a que se encuentren reservas de eficacia en el proceso.
Tabla 5. ANOVA
| Sum of Squares | Df | Mean Square | F | Sig. | |
|---|---|---|---|---|---|
| Between People | 270,067 | 69 | 3,914 | ||
| Within People Between Items | 66,557 | 11 | 6,051 | 13,697 | ,000 |
| Residual | 335,276 | 759 | ,442 | ||
| Total | 401,833 | 770 | ,522 | ||
| Total | 671,900 | 839 | ,801 |
Grand Mean = 3,5500
Tabla 6. Valores promedios obtenidos
| Mean | Minimum | Maximum | Range | Maximum/Minimum | Variance | N of Items | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ítem Means | 3,550 | 3,229 | 4,200 | ,971 | 1,301 | ,086 | 12 |
Tabla 7. Clientes insatisfechos
| Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Valid | SI | 66 | 94,3 | 94,3 | 94,3 |
| NO | 4 | 5,7 | 5,7 | 100,0 | |
| Total | 70 | 100,0 | 100,0 |
El valor del índice Q es igual a 0,83 a partir de la fórmula establecida. Al ubicar este valor en la tabla 1 se obtiene una evaluación cualitativa del nivel de satisfacción del cliente externo de “Buena”
Para llevar cabo el análisis causal se determinaron los ítems cuyo valor promedio se encuentra por debajo de la media. La tabla 8 muestran el valor promedio general y los valores promedios de cada ítem.
Tabla 8. Valores promedios de cada ítem
| Mean | Std. Desviation | N | |
|---|---|---|---|
| VAR00001 | 3,8143 | ,72817 | 70 |
| VAR00002 | 3,9143 | ,73707 | 70 |
| VAR00003 | 3,6000 | ,85804 | 70 |
| VAR00004 | 4,2000 | ,69366 | 70 |
| VAR00005 | 3,4429 | ,86201 | 70 |
| VAR00006 | 3,4857 | ,92850 | 70 |
| VAR00007 | 3,2714 | 1,07571 | 70 |
| VAR00008 | 3,3429 | ,77806 | 70 |
| VAR00009 | 3,4714 | ,86345 | 70 |
| VAR00010 | 3,2266 | ,70549 | 70 |
| VAR00011 | 3,2714 | ,96190 | 70 |
| VAR00012 | 3,5571 | ,97261 | 70 |
En la tabla 9 se observa el resultado de la aplicación del método del coeficiente de Kendall.
Tabla 9. Resultado de la aplicación del método del coeficiente de Kendall
| Características | E1 | E2 | E3 | E4 | E5 | E6 | E7 | E8 | E9 | ∑aij | ∆ | ∆2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Calidad en la elaboración de los alimentos | 4 | 5 | 6 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 41 | 8 | 64 |
| Rapidez en el servicio | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 13 | -20 | 400 |
| Variedad de la oferta gastronómica | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 1 | 2 | 1 | 1 | 14 | -19 | 361 |
| Apariencia personal | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 7 | 6 | 6 | 6 | 56 | 23 | 529 |
| Veracidad y eficacia de la información | 4 | 5 | 7 | 7 | 6 | 6 | 5 | 6 | 6 | 52 | 19 | 361 |
| presentación e imagen de la carta menú | 5 | 6 | 4 | 4 | 5 | 3 | 7 | 6 | 5 | 45 | 12 | 144 |
| Relación calidad precio | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 1 | 15 | -18 | 324 |
| 236 | 2183 |
W=(12∑∆²)/(m²(k3-k)) ≥ 0,5
∑∆2=1859
m=9
k=6
W= (22 308/27 783) = 0,80; por tanto, existe concordancia entre los expertos.
Posteriormente de las técnicas interactivas de trabajo como la tormenta de ideas y la entrevista se identifican las sub-causas siguientes:
Servicio demorado
Precios elevados
Excesiva carga de trabajo
Elevados costos de insumos
Falta de materia prima
Déficit de personal
Inestabilidad de productos en el mercado
La evaluación del nivel de satisfacción del cliente interno se determina a partir del Gap 6 del modelo SERVQUAL modificado que se refleja en la tabla 10 y la tabla 11 muestra los resultados obtenidos de su aplicación.
Tabla 10. Modelo de aplicación de la Diferencia 6 del Modelo SERVQUAL modificado
| Respecto a: | Mucho menos de lo esperado | Menos de lo esperado | Es lo que esperaba | Más de lo esperado | Mucho más de los esperado |
|---|---|---|---|---|---|
| Su trabajo está acorde con su experiencia y calificación | |||||
| Su trabajo lo obliga a superarse | |||||
| Se siente orgulloso realizándolo | |||||
| Está preparado para hacer su trabajo | |||||
| Son las condiciones de su área de trabajo adecuadas | |||||
| Cuenta con los equipos y herramientas necesarios para realizar su trabajo | |||||
| Su salario está acorde con el trabajo que realiza | |||||
| Su salario le permite satisfacer sus necesidades personales y familiares | |||||
| Su salario es justo comparado con el de los demás | |||||
| Cuando usted realiza una labor destacada es reconocido en su colectivo o individualmente | |||||
| Cuando usted tiene problemas en su trabajo es ayudado y se interesan por usted | |||||
| Su jefe lo trata con respeto y sus relaciones con usted son buenas | |||||
| Se le motiva para dar sus criterios y opiniones | |||||
| Sus criterios y opiniones respecto al trabajo son tomadas en cuenta por la dirección | |||||
| Sus criterios y opiniones son tomados en cuenta para la toma de decisiones | |||||
| Se siente parte activa de los resultados de su empresa |
Tabla 11. Modelo de aplicación de la Diferencia 6 del Modelo SERVQUAL modificado respecto a comunicación y liderazgo
| Respecto a: | Mucho menos de lo esperado | Menos de lo esperado | Es lo que esperaba | Más de lo esperado | Mucho más de los esperado |
|---|---|---|---|---|---|
| Usted conoce los objetivos de la empresa y de su departamento | |||||
| La información que usted necesita, le llega de forma correcta y en el tiempo adecuado | |||||
| Su jefe pide información regularmente | |||||
| Cuando existe un problema, su jefe le exige que se lo comunique | |||||
| Tiene buenas relaciones con su jefe | |||||
| Es su jefe un ejemplo a seguir | |||||
| Su jefe siempre está dispuesto a ayudarlo | |||||
| Sería importante fuera del horario laboral, hacer algún trabajo para ayudar a su jefe | |||||
En la tabla 12 se observan los resultados de la Diferencia 6 del modelo SERVQUAL modificado.
Tabla 12. Resultados de la Diferencia 6 del modelo SERVQUAL modificado
| Dimensiones | Valores |
|---|---|
| Trabajo | 2.86 |
| Condiciones Laborales | 3.50 |
| Salario | 2.95 |
| Trato y relaciones personales | 3.20 |
| Toma de decisiones | 2.91 |
| Comunicación | 3.10 |
| Liderazgo | 3.25 |
Los atributos que presentan mayor influencia resultan: trabajo, salario y participación en la toma de decisiones con valores de 2.86, 2.95 y 2.91 respectivamente. Es importante ejecutar acciones para mejorar los valores de las dimensiones con problemas, ya que descuidarlas puede ocasionar la desmotivación del cliente interno e influir directamente en el desempeño de los procesos y en la disminución del nivel de calidad del servicio.
Los resultados de esta diferencia ponen de manifiesto que el cliente interno promedio se encuentra satisfecho; no obstante, se presentan insatisfacciones en algunas de las dimensiones.
Trabajo: Algunos empleados consideran que su experiencia y calificación está por encima de las exigencias del puesto, lo que atenta contra su superación.
Salario: Piensan que su salario no le permite satisfacer sus necesidades personales y familiares y que el trabajo que realizan debería tener una mayor estimulación material.
Participación en la toma de decisiones: Les gustaría que la dirección escuchara y tomara en cuenta sus opiniones y sugerencias cuando ocurran cambios en la entidad para mantener una participación activa en sus resultados.
Luego de identificar los principales problemas que afectan la eficacia de la calidad de la gestión obtenidos a partir de calcular el coeficiente de Kendall obtenidas las sub-causas que inciden en estas deficiencias, en la figura 4 se observa el diagrama de espina de pescado de las principales causas y sub-causas que ocasionan la insatisfacción del cliente externo
IV. DISCUSIÓN
En las organizaciones de producción y de servicios la satisfacción del cliente externo está sumamente relacionada con la satisfacción del cliente interno. Kaplan y Norton, expertos en el tema, corroboran que: un personal comprometido con la organización, con amplias posibilidades de aprendizaje y crecimiento garantiza el éxito en la ejecución de los procesos y aumenta la propuesta de valor al cliente [15; 16].
Aunque el tema de la medición de la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, ha sido abordado ampliamente en la literatura a nivel nacional [17], [18] las escasas evidencias de aplicaciones en el sector no estatal cubano constituyen un incentivo para fomentar el desarrollo de futuras investigaciones en ese sentido.
V. CONCLUSIONES
El procedimiento desarrollado en este trabajo constituye una contribución para el análisis de la eficacia de la gestión en establecimientos privados. La conjugación de técnicas estadística para la captura y procesamiento de la información, combinadas con herramientas de trabajo grupal y la participación de expertos; posibilita emitir juicios desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo. Esto permite enriquecer la interpretación de los resultados tanto objetiva como subjetivamente.
Los resultados obtenidos revelan que el cliente externo promedio se encuentra satisfecho con el servicio, aunque existen reservas de mejoras. Los principales problemas que afectan la eficacia de la calidad de la gestión en el desarrollo de los servicios en la entidad son: la rapidez en el servicio, variedad de la oferta gastronómica y la relación calidad-precio.
