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Introducción
La necesidad de vislumbrar posibles escenarios empresariales y de adoptar actuaciones que preparen las estructuras internas para el futuro es cada vez más patente. El ámbito de la prevención de riesgos laborales no es ajeno a ello. En consecuencia, cada vez se hace más necesario aplicar la planificación estratégica a la prevención de riesgos laborales. Esta planificación será incluso más necesaria, cuando la naturaleza de los riesgos así lo aconseje, y en particular cuando los esfuerzos en Seguridad y Prevención no siempre se hayan traducido en la erradicación de accidentes laborales, que hagan imprescindible cambiar de dirección
En este contexto en la industria turística realizan grandes esfuerzos para mejorar la gestión de riesgo de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), convirtiéndose en un elemento clave para el desarrollo y éxito a largo plazo en una organización, para promover prácticas responsables, minimizar impactos negativos y maximizar los beneficios económicos, sociales y ambientales, a fin de optimizar sus procesos.
A pesar de los empeños, se considera que no ha sido suficiente, por lo que en investigaciones realizadas por Acosta1 se han detectado insuficiencias y señalamientos entre los que se destacan la inexistencia en la mayoría de los casos de un documento estratégico que articule los objetivos, estrategias y prioridades específicas para abordar los riesgos, además se detecta que no se realiza de manera adecuada la identificación y evaluación de los posibles riesgos futuros y por tanto limita el desarrollo eficiente de su gestión dentro de la gestión organizacional, que al final pueden afectar tanto la imagen como el funcionamiento en general. Todo ello introduce un determinado nivel de riesgo basado en la no existencia de un despliegue adecuado de los objetivos estratégicos hasta el nivel operativo según requiere la Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la República de Cuba.2
Para la realización de la investigación se realizó un análisis de los procedimientos de gestión de riesgos encontrados en la literatura que abordan el tema desde diferentes aristas o sectores, vale la pena destacar: riesgos laborales de seguridad y salud,3,4 en la construcción,5 en el sector de los servicios,6 en la industria textil,7 riesgos industriales,8 riesgos de información.9
A continuación, se presenta una breve discusión de algunos de los procedimientos para la gestión de riesgos encontrados en la literatura internacional a la que se tuvo acceso, en un intento por establecer su idoneidad para su uso en hoteles cubanos.
Los investigadores búlgaros Božek y otros,10 proponen un procedimiento general de gestión de riesgos, su limitante para ser aplicado en la presente investigación es que su base fundamental es la seguridad ambiental, y surge para ser aplicado en instalaciones militares.
El procedimiento desarrollado por Valsamakis y otros,11 y mejorado por Valsamakis en el 2004 es utilizado para gestionar los riesgos que provocan pérdidas económicas y, por tanto, en el turismo podría utilizarse este procedimiento para gestionar el riesgo financiero. Sin embargo, no se considera ideal para gestionar los demás riesgos asociados a la industria del turismo.
En su artículo “Evaluation of sustainable supply chain risk management using an integrated fuzzy TOPSIS- CRITIC approach” Rostamzadeh y otros,12 diseñan un procedimiento para la gestión de riesgos de la cadena de suministro, el cual no se ajusta a los intereses de la presente investigación pero sí le sirvió a los autores para conocer un precedente de cómo autores foráneos realizan el tratamiento, evaluación y control de los riesgos.
En la industria del turismo se encuentra la contribución de Amirudin y otros,13 de la Universidad Tecnológica de Malasia, los que diseñan un procedimiento para identificar los factores de riesgo asociados con la operación de un resort, pero limita su análisis a los riesgos ambientales, comerciales y humanos.
Los autores de este artículo, consideran que el diseño novedoso de herramientas para lograr gestión de riesgo laborales desde la planificación estratégica en las organizaciones cubanas, aún vislumbra un campo fértil para los investigadores y, a modo de síntesis, se puede mencionar varios estudios que abordan la gestión de riesgo (cuadro 1).
Cuadro 1. Estudios encontrados en la literatura que abordan la gestión de riesgo
| Autores | Observaciones |
| Bolaño14 | Propone un procedimiento para la integración de la administración de los riesgos empresariales al sistema de dirección de la empresa, pero este autor analiza los riesgos desde el sistema de dirección y su propuesta carece de etapas esenciales para la gestión de riesgos como son el monitoreo, tratamiento y comunicación |
| De la Cruz15 | Presenta una metodología para lograr la administración de riesgos ocupacionales para la cual sigue la lógica de la identificación, evaluación y control de riesgos, con el fin de aplicar una metodología con enfoque multicriterio para la gestión de riesgos tecnológicos de ortopedia en hospitales. |
| Nápoles y Marrero16 | Desarrollan una tecnología para reducir los riesgos en los procesos de Gestión de los Recursos Humanos: selección, evaluación del desempeño y la formación. |
| Acosta1 | Propone un modelo y procedimiento para la mejora de la gestión de riesgo como contribución a la sostenibilidad de los destinos turísticos cubanos de sol y playa. |
| Valdés y Caballero17 | Diseñan un procedimiento para la gestión de los riesgos laborales, utilizando la técnica de Análisis de los modos de fallos y sus efectos (Fmea) para evaluar el estado de la gestión de seguridad y salud y diagnosticar el proceso de gestión de los riesgos laborales |
Fuente: Elaboración propia.
Por las observaciones realizadas en el cuadro 1, los autores de este articulo valoran las propuestas como fuentes de información, que permiten contextualizar los diferentes enfoques y bases teórico-prácticas en materia de gestión de riesgo, pero consideran que aún es necesario diseñar un procedimiento para la gestión estratégica de los riesgos de SST en organizaciones turísticas que tenga en cuenta los elementos relevantes encontrados en la literatura y que además, esté alineado con las normas vigentes de gestión de riesgo NC ISO-45000:201818 y NC ISO-31000:201819 y lo planteado en la Contraloría General de la República de Cuba, (2 las Normas Cubanas ISO-9001,20 ISO-9004,21 ISO-1400122 y los documentos de Conceptualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista y el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta 2030: Propuesta de Visión de la Nación, Ejes y Sectores Estratégicos aprobados en el VII Congreso Partido Comunista de Cuba.23
Es por esto que, se reconoce importancia a la propuesta de diseño de un procedimiento para la gestión estratégica de los riesgos de SST con carácter sistémico, participativo y por proceso, que con un carácter holístico e innovador con una actuación transversal en toda la organización que refleje el papel relevante del proceso de la gestión de riesgo en el éxito de la organización, ratificando la necesidad de la proactividad en las decisiones empresariales, implicando necesariamente a los conceptos de estrategia y competitividad, así como sus elementos afines.
El objetivo general del procedimiento fue diseñar un procedimiento científicamente fundamentado, que permita la inclusión de la gestión de riesgos de SST dentro de la proyección estratégica, en aras de mejorar el sistema de gestión y por ende, el entorno laboral y las condiciones de trabajo de los trabajadores.
Métodos
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos que integran técnicas y herramientas de diversa índole. Dentro de los principales métodos y técnicas del nivel teórico utilizados para el desarrollo de los objetivos propuestos, tenemos los siguientes:
análisis-síntesis: para la revisión de procedimientos de gestión de riesgo existentes en la literatura nacional e internacional.
histórico-lógico: para indagar, conocer y desarrollar el problema de investigación, así como el tratamiento del tema hasta la etapa presente.
entrevista: para analizar el estado actual de la gestión de los riesgos de SST en diferentes organizaciones turísticas.
inductivo-deductivo: para la concepción y aplicación de las técnicas investigativas, en lo relacionado a su funcionalidad con vistas a la obtención de resultados significativos y reales.
En el caso de las técnicas y métodos empíricos:
La investigación bibliográfica y documental: para analizar fuentes documentales de relevante importancia relacionadas con el objeto de estudio. Inicialmente se realiza un análisis del tema para ayudar a establecer el tratamiento, principales aportes y limitaciones de las investigaciones realizadas, que servirán de base para la posterior concepción y desarrollo de un procedimiento para la gestión estratégica de los riesgos en organizaciones turísticas.
Resultados
El procedimiento general propuesto, tiene como objetivo dotar a las organizaciones de una herramienta útil para llevar a cabo la gestión estratégica de los riesgos de SST para contribuir a mejorar la efectividad en la toma de decisiones del sistema organizacional.
A continuación, se exponen y describen las etapas y pasos que componen la estructura del procedimiento.
Etapa I. Preparación inicial
La preparación del equipo, inicia con el desarrollo de acciones de capacitación acerca de técnicas y métodos que se utilizarían para la recopilación de información, generación y evaluación de ideas, técnicas de procesamiento de datos y temas relativos a la gestión de riesgos laborales.
Paso 1.1. Caracterización de la organización turística objeto de estudio
El Kurhotel “Escambray” se encuentra enclavado a 800 m sobre el nivel del mar en la cordillera del Escambray (macizo montañoso de Guamuhaya) en su porción centro-sur, en el municipio de Trinidad, provincia de Sancti Spíritus. Contando con todas las condiciones necesarias para disfrutar de una naturaleza acogedora y enigmática; con renovada experiencia y prestigio por la profesionalidad del personal y la variedad de alternativas, es un centro de rehabilitación para turismo nacional e internacional. Dispone de 210 habitaciones, dos restaurantes, baño de vapor, sauna, gimnasios terapéuticos entre otros y se ofrecen programas médicos para los sistemas cardiovascular, endocrino, digestivo, osteomioarticular, etc; así como tratamientos antiestrés, neurorehabilitador, para glaucoma, estética y adelgazamiento, entre otros; por una estancia de 21 días, donde el paciente es valorado por un equipo multidisciplinario.
Paso 1.2. Conformación y preparación del grupo de trabajo y los expertos
Siguiendo los criterios de Comas24 y Hernández25 el grupo de trabajo debe estar integrado por un número no menor de siete miembros, por lo que finalmente se conformó por nueve personas con alta calificación y con experiencia en el cargo.
Se propone para la selección de los expertos la metodología propuesta por Hurtado26 a través del cálculo del coeficiente de experticia de cada experto, quedando conformado por cinco expertos: Jefe de Recursos Humanos (RRHH), Director Adjunto, Jefa de Calidad, Especialista “A” en SST para el turismo y especialista de RRHH.
Paso 1.3. Comunicación y planificación del estudio
La comunicación eficaz de las políticas y la estrategia, con objetivos pertinentes, es esencial para apoyar el éxito sostenido de la organización.2 Las actividades realizadas durante el período de diagnóstico fueron organizadas previamente mediante un cronograma que puntualizaba la fecha en que se realizaría el diagnóstico en cada una de las estructuras de la organización y por cada sistema definido, además del número de encuentros y sesiones de trabajo.
Paso 1.4. Identificar necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes
La organización debe tener una comprensión general de las necesidades y las expectativas que expresan las partes interesadas y verificar si cualquiera de estas partes se convertirá en un requisito para el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST)2 y de este modo poder establecer cuál de todas ellas es más importante para la organización.21
Las partes interesadas pertinentes internas son: cliente, especialistas, directivos, técnicos, operarios, proveedores, Empresa Eléctrica y del Agua, todos clasificados como actores clave.
Las partes interesadas pertinentes externas son: comunidad, gobierno, instancias locales de Salud, Turismo y Cultura, GAVIOTA, sector empresarial y el Ministerio para la Ciencia, la Tecnología y el Medio Ambiente (CITMA).
Se identificaron las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes clasificadas como actores clave:
Clientes: Satisfacción y calidad con los servicios turísticos y de salud que brinda el Kurhotel.
Especialistas: Preparación y superación para ejercer sus funciones; formación científica condiciones, medios y ambiente laboral adecuados.
Directivos: Preparación y superación para ejercer sus funciones; participación en el proceso de dirección; información y comunicación oportuna.
Técnicos: Preparación y superación para ejercer sus funciones; condiciones, medios y ambiente laboral adecuados.
Operarios: Entrenamiento y capacitación; condiciones, medios y ambiente laboral adecuados.
Proveedores: Cumplimiento con lo normado y contratado.
Empresa Eléctrica: Garantizar el fluido óptimo de la energía eléctrica de modo tal que no sea interrumpido ningún servicio en el Kurhotel.
Ministerio de Salud: Garantizar el personal médico con los conocimientos necesarios.
Comunidad: Que se brinde un buen servicio turístico preservando el medioambiente para las generaciones futuras.
MINTUR: Lograr estándares de servicio al cliente adecuado, en correspondencia con el desarrollo económico social del país.
GAVIOTA: Garantizar el buen funcionamiento de la instalación hotelera como contribución al sistema nacional del turismo.
CITMA: Lograr el cuidado y la protección del medioambiente y los ecosistemas marinos.
Etapa II. Diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico se estructura en los dos frentes de la organización: en el análisis interno, donde se determinan las principales debilidades y fortalezas; y en el análisis externo a través de la identificación de las fortalezas y amenazas.
Paso 2.1. Definición de la política de gestión de riesgos de Seguridad y Salud
A los efectos de alinear la política de gestión de riesgos de SST, con lo definido en las Normas Cubanas ISO-45000:201818 e ISO-31000:2018,19 y lo planteado en la Resolución 60 de la Contraloría General de la República de Cuba2 y de esta forma mejorar el SG-SST existente, se requiere mediante el análisis documental, realizar un estudio de estos elementos normativos establecidos en el país y extraer de ellos las pautas a considerar,
La gerencia del Kurhotel mediante la política de SST, establece el compromiso a la participación directa de un nivel de Gestión en la SST con vistas a mejoras continuas para garantizar el bienestar de los trabajadores y una mayor calidad de vida, facilitando que los principios básicos y las buenas prácticas en materia de SST estén debidamente establecidos aplicándolo a trabajadores, bienes materiales e inmuebles, ambiente laboral y el entorno en general, a través de la eliminación o reducción a niveles mínimos de los peligros presentes en la actividad laboral que puedan ocasionar daños a los trabajadores o afectar la calidad de los servicios.
Esta Política está regida por los siguientes principios generales:
Crear un programa, encaminado a dar solución en el año a los riesgos laborales existentes, comenzando por los de mayor prioridad;
Cumplir y hacer cumplir la documentación legal basada en las leyes, reglamentos, normas, circulares, etc. como está establecido, así como las orientaciones de los organismos rectores de nuestra competencia;
Mantener actualizada la evaluación y control de los riesgos laborales, así como el cumplimiento de las medidas dictadas con vista a minimizar o erradicar dichos riesgos;
Garantizar una capacitación adecuada y el estudio sistemático de las condiciones ambientales a través de un plan de capacitación en materia de SST que recoja un contenido capaz de abarcar conocimientos esenciales para todas las categorías ocupacionales desde los obreros hasta los dirigentes;
Mantener los niveles de salud de los trabajadores con la relación de los chequeos médicos, pre-empleo, periódico y especializados, para los cargos que así lo requieren, así como los seminarios y las conferencias educativas de las diferentes enfermedades de trasmisión sexual y de carácter epidemiológico;
Garantizar la entrega de equipos de protección personal que minimicen los accidentes de trabajo, teniendo en cuenta el puesto de trabajo y las condiciones seguras que estos deben tener para el desempeño laboral de nuestros trabajadores.
Paso 2.2. Análisis del contexto de la organización en materia de SST
A continuación, se muestran factores positivos y negativos que se identificaron en el análisis de la organización en materia de gestión de la SST en correspondencia con los requisitos establecidos en la NC-ISO 45001:201818 según un análisis documental realizado.
Contexto de la organización:
se conocen algunas cuestiones externas e internas que afectan el funcionamiento de la Seguridad y Salud en el trabajo pero no son suficientes, se debe realizar un análisis más profundo respecto a este punto;
se tiene definido el alcance del sistema pero le faltan cuestiones y requisitos a tener en cuenta; y
el Kurhotel no tiene implementado un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo que cumpla con los requisitos establecidos en la NC-ISO 45001:2018.
Liderazgo y Participación de los trabajadores:
la alta dirección en el Kurhotel tiene que mejorar su compromiso y apoyo a la Seguridad y Salud del trabajo en la unidad;
el Kurhotel tiene definida la política de seguridad y salud del trabajo, pero la misma no es conocida por todos los trabajadores, los cuales desconocen sus responsabilidades individuales respecto a la SST. Dicha política no está siendo revisada periódicamente por lo que se encuentra desactualizada e inapropiada para la organización; y
los directivos del Kurhotel debe hacer más énfasis en la consulta y participación de los trabajadores no directivos en las actividades de seguridad y salud para su análisis y soluciones.
Planificación:
la identificación de los riesgos laborales está incompleta y desactualizada porque no abarca todos los peligros y riesgos laborales existentes actualmente en las diferentes áreas del Kurhotel y no se rige por lo planteado en la NC-ISO 45001:2018;
no tienen identificado un procedimiento para la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos laborales, según establece en su acápite 6.1.2 de la NC-ISO 45001:2018;
se recibe documentación legal, reglamentaria y normalizativa de los órganos superiores y además se adquieren por gestión individual de cada área o especialista;
no todos los empleados tienen conocimiento sobre estos aspectos. Toda esta documentación generalmente se implanta de forma centralizada y en ocasiones de forma independiente, por sus propias características; y
existe un asesor legal (jurídico), el mismo tiene entre sus funciones la identificación y asesoría para cumplir los requisitos legales.
Apoyo:
la dirección del Kurhotel como máxima responsable de la SST no cuenta con los recursos financiero para asegurar el cumplimiento de la SST, pero si el capital humano y la información, aunque no los utiliza en su totalidad;
se realizan chequeos médicos al personal de nuevo ingreso y sistemáticamente a todo el personal, se evalúa la competencia necesaria para garantizar la seguridad y salud en el trabajo;
se evalúa mensualmente el desempeño del personal, incluyendo a los dirigentes y técnicos en base a la SST;
se planifica la capacitación del personal a partir de las ofertas de capacitación recibidas, los intereses individuales de los trabajadores y necesidades de aprendizaje previamente identificadas, teniendo en cuenta los requisitos establecidos en el perfil ocupacional.;
el personal de nuevo ingreso recibe verbalmente instrucciones generales y específicas de seguridad de su puesto de trabajo;
se utiliza la comunicación interna como herramienta para la mejora del desempeño y la motivación directa de las personas, pero hay que mejorar en la comunicación externa; y
el Kurhotel cuenta con el reglamento organizativo (Manual de SST) y los procedimientos referentes a la actividad de Seguridad y Salud en el Trabajo pero no se ponen en práctica. Esta documentación está implantada, pero no satisface totalmente los requisitos que establece la NC-ISO 45001:2018. La documentación existente requiere mejora, como por ejemplo: revisar la política de SST y sus objetivos de acuerdo a esta norma, introducir la gestión de riesgo para la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Operación:
están elaboradas las reglas de seguridad de cada puesto de trabajo pero estas no son del conocimiento de todo el personal, e identificados los medios de protección necesarios, los cuales no se usan con frecuencia;
se tiene establecido la realización de inspecciones, según los 3 niveles de inspección, aunque es necesario profundizar en este aspecto y hacerlo con sistematicidad;
el Kurhotel tiene definido el plan contra incendios y cuenta con un procedimiento actualizado donde se establece la forma de identificar, evaluar y controlar el potencial de incidentes o situaciones de emergencia. Sin embargo, cuando ocurre algún suceso los trabajadores no hacen lo que está establecido; y
los equipos de emergencia se encuentran distribuidos por todas las áreas.
Evaluación del Desempeño:
en el Kurhotel se realizan controles sistemáticos a la actividad de Seguridad y Salud en el Trabajo y a los riesgos laborales;
no se realizan auditorías internas por lo que no se puede brindar una evaluación amplia y formal de la conformidad con los procedimientos y prácticas de SST y por ende con la propia gestión de SST respecto a la NC-ISO 45001:2018; y
1 0. Mejora:
Paso 2.3. Definición de la filosofía en materia de gestión de riesgos de SST
La filosofía de gestión de riesgos de SST de una organización es el conjunto de valores y actitudes compartidas relacionadas con la forma en que la entidad considera el riesgo en cada cosa que hace, desde la definición de la estrategia hasta las actividades del día a día. A partir de la obtención de los resultados anteriores se procede a la revisión o reelaboración de la misión, para lo cual se consideran los procedimientos seguidos por Naranjo27 y Ronda.28
La misión del Kurhotel “Escambray” es garantizar la rehabilitación y/o revitalización de la salud de oficiales activos y no activos de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR) y el Ministerio del Interior (MININT), único en su tipo en Cuba y América Latina, donde se combinan armónica y sinérgicamente servicios de salud y hotelería para convertirlo en centro de referencia de la Medicina Bioenergética.
De igual forma se actúa con la visión, la cual esboza el estado deseado que se propone alcanzar, y por lo tanto es lo que permite establecer con precisión un balance objetivo-problema, en términos factibles y reales, formulado por sus líderes y compartido con los miembros, con una tónica positiva y alentadora.
Su visión: somos una institución especializada en el turismo de salud con servicios de excelencia, considerado centro de referencia de la medicina tradicional y natural y de rehabilitación y revitalización de salud en el ámbito nacional e internacional.
Para actualizar los valores asociados a la SST, se utilizó la técnica lluvia de ideas para determinar los valores que deben caracterizar al Kurhotel “Escambray” en el logro de sus objetivos, constituyendo los principios éticos y el soporte filosófico de los trabajadores de la instalación, como fundamento y guía de su cultura corporativa. Estos quedan definidos de la forma siguiente:
Responsabilidad: el sentido de responsabilidad, tanto a nivel individual como organizacional, para minimizar los riesgos laborales, asumiendo la responsabilidad de corregir y prevenir impactos no deseados.
Transparencia: la transparencia en la divulgación de información sobre los riesgos laborales, así como sobre las acciones y estrategias para mitigar estos riesgos, fomentando la confianza y la rendición de cuentas.
Colaboración: la promoción de la cooperación entre las partes interesadas pertinentes, incluyendo gobierno, empresas, comunidades locales y organizaciones no gubernamentales, reconociendo que la gestión eficaz de riesgos laborales requiere esfuerzos conjuntos y enfoques integrados.
Innovación: el fomento de la innovación para abordar desafíos, promoviendo el desarrollo de soluciones creativas y tecnológicas que minimicen los riesgos y maximicen el impacto positivo.
Aprendizaje continuo: la disposición a aprender y a evolucionar constantemente, reconociendo que la gestión de riesgos laborales implica estar al tanto de nuevas investigaciones y mejores prácticas.
Responsabilidad social: es el cumplimiento del compromiso contraído ante sí mismo, el colectivo y la sociedad, tomando consciencia de lo que se espera de cada uno de los miembros de la organización, sus clientes y la comunidad que la rodea con respecto a la gestión de los riesgos laborales, asumir como propios los objetivos de la gestión de riesgo en el Kurhotel.
Paso 2.4. Determinación de la materialización de los componentes y objetivos planeados como estrategia
La materialidad debe ser el fundamento de toda estrategia de gestión de riesgo de SST rigurosa, por lo tanto, los temas materiales son aquellos que merecen ser adecuadamente gestionados.
En el Kurhotel los temas de materialidad de gestión de riesgo de SST, fueron evaluados por los expertos como los de mayor relevancia para las partes interesadas pertinentes, con un nivel de impacto alto. Los temas relevantes correspondientes a estos se relacionan a continuación:
Concientización con la SST.
Desarrollo de planes de capacitación a todo el personal.
Evaluación de riesgos laborales.
Evaluación de impactos de riesgos.
Por tanto, se deben implementar acciones y estrategias en un corto plazo para incluir en la proyección estratégica, iniciativas, propósitos y metas que cumplan estos aspectos de materialización con respecto a la gestión de riesgos de SST.
Además, es definido por la organización como un asunto de significancia mayor, el establecimiento de políticas y procedimientos claros y la formación en cumplimiento normativo, con el objetivo de evitar errores o malas prácticas que podrían traer consecuencias negativas para la organización.
Paso 2.5. Definición de las Áreas de Resultado Clave (ARC) y los Factores Crítico de Éxito (FCE)
En este paso, se determina las ARC, teniendo en cuenta que la misión al descomponerse por elementos muestra, con relativa claridad, cuáles pudieran ser las áreas estratégicas de la organización, que servirán de guía a la asignación de recursos. Se garantiza así que estas tengan la misma estabilidad en el tiempo que la misión. A continuación se muestra el ARC-3 Capacitación y desarrollo de los recursos humanos, teniendo en cuenta la estrecha relación con la gestión de riesgo de SST.
Objetivo 7. Impartir cursos de preparación para lograr en los directivos las competencias necesarias para la inclusión de la gestión de riesgos en la planificación estratégica, lo que tributa al avance y consolidación del sistema de dirección del Ministerio del Turismo.
Objetivo 8. Lograr la incorporación de al menos 2 directivos y 3 especialistas en la Carrera de Ingeniería Industrial o Licenciatura en Turismo en la Universidad, para que amplíen su espectro en temas relacionados con la gestión de riesgos, la planificación estratégica y una cultura turística superior para garantizar una elevada profesionalidad y responsabilidad con el desarrollo sostenible organizacional.
Objetivo 9. Capacitar a todo el personal en la gestión de riesgo para lograr una consolidación robusta que permita el desarrollo de acciones para prevenir y mitigar los riesgos que se puedan manifestar en el futuro y que afecte el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El grupo de expertos, a partir de la revisión de las ARC y sus objetivos estratégicos determinó los Factores Críticos de Éxito en función de los riesgos de sostenibilidad (FCESST)
Para la definición de los FCESST, se siguió la forma de proceder definida en el capítulo anterior; se utilizó el criterio de los expertos seleccionados, y son identificados por estos, 15 posibles FCESST, los que fueron sometidos a un proceso de reducción con la ayuda de los expertos quedando reducido a una lista de cinco y posteriormente evaluados en base al potencial de materialización a través del índice potencial (Ip). Fueron seleccionados los FCESST en que los valores del Ip obtuvieron evaluación de muy alto (tabla 1).
Tabla 1. Resultados de la evaluación del potencial de materialización de los FCESST propuestos
| FCESST | Valor del Ip | Evaluación del índice potencial |
| 1) Integración de prácticas de Gestión de Riesgos | 0,97 | Muy alto |
| 2) Formación profesional para la gestión de riesgos de SST | 0,94 | Muy alto |
| 3) Cultura de Seguridad y Salud | 0,99 | Muy alto |
| 4) Monitoreo y evaluación de impacto | 0,99 | Muy alto |
| 5) Desarrollo e innovación | 0,95 | Muy alto |
Fuente: Elaboración propia.
Paso 2.6. Definición de las direcciones estratégicas, objetivos e indicadores
Para definir las direcciones estratégicas, tal como se concibe en el procedimiento, se tomó en cuenta, los Factores Críticos de Éxito, se valoró la misión, comprobándose que los FCESST, resultan coherentes con las definidas en las estrategias a los diferentes niveles y que además están alineados a la misión y visión, por lo que se constituyen en la base para definir los objetivos estratégicos.
1) Dirección estratégica. Integración de prácticas de Gestión de Riesgos Laborales (tabla 2).
Objetivo estratégico
Lograr el desarrollo progresivo de un sistema de gestión de riesgos laborales proactivo que asegure la identificación prevención y/o mitigación de los mismos y permita el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Líneas estratégicas
Tabla 2. Indicadores de la dirección estratégica. Integración de prácticas de Gestión de Riesgos laborales
| Indicadores | Metas 2026 |
| Estrategia implementada y alineada al programa de desarrollo (%) | 100 |
| Sistema de gestión de riesgos laborales implementado (%) | 85 |
| Resultados de auditorías de riesgos (satisfactorio, insatisfactorio) | Satisfactorio |
| Control internos de la gestión de riesgos (satisfactorio, insatisfactorio) | Satisfactorio |
| Satisfacción con la actuación en la solución de los riesgos en el Kurhotel (alta, media y baja) | Media |
Fuente: Elaboración propia.
2) Dirección estratégica. Formación profesional para la gestión de riesgos (tabla 3).
Objetivo estratégico
Desarrollar competencias en los directivos y trabajadores con énfasis en los valores compartidos asociados a los riesgos laborales, que impacten favorablemente en el uso eficiente de los recursos y la sostenibilidad de los procesos de trabajo.
Líneas estratégicas
Tabla 3. Indicadores de la dirección estratégica. Formación profesional para la gestión de riesgos
| Indicadores | Metas 2026 |
| Recursos humanos capacitados en temas de riesgos | 100 |
| Áreas que tienen identificados los riegos (%) | 100 |
| Perfiles de cargo diseñado para el gestor de riesgo en las áreas | 100 |
Fuente: Elaboración propia.
3) Dirección estratégica. Cultura de Seguridad y Salud (tabla 4).
Objetivo estratégico
Establecer y promover una cultura organizacional que integre de manera efectiva la seguridad y salud laboral como valores fundamentales de la operación del Kurhotel, para garantizar ambientes laborales sanos que contribuyan a la sostenibilidad de los procesos.
Líneas estratégicas
Seguridad y salud en el trabajo alineada estratégicamente con los objetivos de la organización.
Marco legal y normativo.
Tabla 4. Indicadores de la dirección estratégica. Cultura de Seguridad y Salud
| Indicadores | Metas 2026 |
| Reducción de hallazgos relacionados con indisciplinas que favorecen el surgimiento de riesgos (%) | 100 |
| Satisfacción con las condiciones higiénicas- sanitarias (%) | 90 |
| Trabajadores que conocen los impactos de la gestión de riesgos en sus puestos. | 90 |
Fuente: Elaboración propia.
4) Dirección estratégica. Monitoreo y evaluación de impacto (tabla 5)
Objetivo estratégico
Contribuir a la educación en la gestión de riesgos para lograr reducir los impactos negativos que estos provocan.
Líneas estratégicas
Tabla 5. Indicadores de la dirección estratégica. Monitoreo y evaluación de impacto
| Indicadores | Metas 2026 |
| Importancia impacto de estrés laboral (S, I) | Satisfactorio |
| Importancia del impacto de los problemas ergonómicos en el espacio de trabajo (S, I) | Satisfactorio |
| Importancia del impacto de la sobrecarga de trabajo (S, I) | Satisfactorio |
Leyenda. I: Irrelevante, M: Moderado, S: Severo y C: Crítico
Fuente: Elaboración propia.
5) Dirección estratégica. Desarrollo e innovación en gestión de riesgos de SST (tabla 6)
Objetivo estratégico
Gestionar la aprobación y ejecución de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), para la disminución de los impactos de la gestión de riesgos.
Líneas estratégicas
Tabla 6. Indicadores de la dirección estratégica. Desarrollo e innovación en gestión de riesgos de SST
| Indicadores | Metas 2026 |
| Trabajadores participan en actividades con temáticas relacionadas con la gestión de riesgos, ofreciendo charlas, organizando matutinos, repartiendo volantes a los clientes | 21 |
| Realización de acciones específicamente relacionadas con la gestión de riesgos (%) | 90 |
| Resultados científicos relacionados con maestrías, especialidades o cursos relacionados con la gestión de riesgos (u) | 6 |
Fuente: Elaboración propia.
Paso 2.7. Definición de estrategias para el cumplimiento de los objetivos
Las estrategias específicas para el logro de los objetivos, constituyen decisiones estratégicas que tienen como base las alternativas posibles para el logro de los mismos, expresado este, en el cumplimiento de los indicadores.
Se realizó una dinámica grupal con los especialistas para identificar las opciones estratégicas más convenientes para la organización. Finalmente se proponen las siguientes:
Integración de la gestión de riesgos en la proyección estratégica a largo plazo de la organización.
Desarrollo de programas de capacitación en materia de gestión de los riesgos para el personal directivo y trabajadores en general.
Desarrollo de un plan de gestión de riesgos que incluya medidas preventivas y de mitigación, así como los controles que garanticen su efectividad.
Desarrollo de acciones encaminadas a la penalización por ocurrencia de riesgos que afecten la sostenibilidad del Kurhotel, relacionados con modos de actuación.
Establecimiento de alianzas con centros educacionales para el desarrollo de soluciones y la difusión de conocimientos sobre los riesgos.
Fomento de condiciones laborales justas y seguras para los trabajadores.
Establecimiento de un sistema de seguimiento sistemático a los riesgos que impactan en los resultados económicos del hotel.
Etapa III. Evaluación y tratamiento de los riesgos en los procesos
La evaluación se puede llevar a cabo a través del procedimiento que se propone a continuación y que consta de cuatro pasos.
Se identifican los riesgos y se realiza una medición de estos a partir del cálculo de la evaluación de la severidad (S), la probabilidad de ocurrencia (O) y la probabilidad de no detección (D) para estar en condiciones de calcular el nivel de prioridad del riesgo (NPR). Este paso consta de seis actividades.
Es importante destacar que las escalas utilizadas para la evaluación de: S, O, D y el NPR (cuadros 2 al 5), son definidas por el grupo de expertos.
Cuadro 2. Escala de ocurrencia (O)
| Ocurrencia | Criterio | Valor O |
| Alta | Frecuentemente (aproximadamente de una vez al día a una vez en la semana) | 8 - 10 |
| Media | Irregularmente (de una vez al mes a una vez al año). | 5 - 7 |
| Baja | Raramente (se ha sabido que ocurre pero se considera remotamente posible) | 1 - 4 |
Fuente: Elaboración propia a partir de consulta con expertos.
Cuadro 3. Escala de severidad del riesgo (S)
| Severidad | Criterio | Valor S |
| Ínfima | Pequeñas heridas, contusiones, golpes | 1 |
| Escasa | Lesiones que impliquen perdidas de días laborables (invalidez parcial o temporal) | 2 - 3 |
| Baja | Lesiones muy graves (amputación, invalidez permanente) | 4 - 5 |
| Moderada | Una muerte | 6 - 7 |
| Elevada | Varias muertes | 8 - 9 |
| Muy elevada | Catástrofe: numerosas muertes, gran quebranto de la actividad | 10 |
Fuente: Elaboración propia a partir de consulta con expertos.
Cuadro 4. Escala de no detectabilidad de los riesgos (D)
| No Detectabilidad | Criterio | Valor D |
| Alta | El riesgo es muy difícil de detectar por los controles existentes. | 8 - 10 |
| Media | El riesgo con relativa frecuencia es difícil de detectar por los controles existentes. | 5 - 7 |
| Baja | El riesgo aunque es obvio y de fácil detección, podría raramente escapar a algún control primario, pero sería detectado posteriormente. | 1 - 4 |
Fuente: Elaboración propia a partir de consulta con expertos.
Cuadro 5. Escala del nivel de prioridad del riesgo
| Nivel de riesgo | Intervalo del NPR |
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Más de 151 |
|
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41 a 150 |
|
|
1 a 40 |
Fuente: Elaboración propia a partir de consulta con expertos.
Utilizando la herramienta de Análisis a modo de Fallos y Efectos (AMFE), se realizó un análisis de los riesgos en los procesos del Kurhotel para lograr una mejora continua, a modo de ejemplo se muestra el proceso de recepción y alojamiento (tabla 7).
Tabla 7. AMFE del proceso de recepción y alojamiento
| Riesgo | Efectos del riesgo | S | Causas del riesgo | O | Riesgo = (S*O) | Controles actuales | D | NPR |
| Caída al mismo nivel | Lesiones leves | 5 | Falta de señalética en escaleras y pisos resbaladizos | 7 | 35 | Controles diarios al culminar los turnos de trabajo al estado de la superficie del piso y la exigencia del uso de las señaléticas | 4 | 140 |
| Atrapamiento en el ascensor | Trabajadores y clientes estresados | 1 | Mal funcionamiento o falta de mantenimiento | 8 | 8 | Verificar el cumplimiento del plan de mantenimiento | 8 | 64 |
| Riesgo de electrocución | Lesiones leves o graves | 7 | Deficiente plan de mantenimiento y respuesta a las órdenes de servicio | 4 | 28 | Revisar de forma sistemática el cumplimiento de las ordenes de servicio | 9 | 252 |
| Riesgo de incendio o explosión | Lesiones graves | 8 | No seguir los protocolos de actuación | 4 | 32 | Revisar de forma sistemática el cumplimiento del protocolo de actuación | 8 | 256 |
| Lesiones por manipulación de cargas pesadas | Lesiones leves o moderadas | 4 | Posturas laborales inadecuadas | 8 | 32 | Supervisión por parte del jefe de área | 4 | 128 |
| Deficiente limpieza y desinfección | Clientes o trabajadores enfermos | 2 | Falta de preparación del personal Falta de motivación o interés del personal encargado | 8 | 16 | Supervisión por parte del jefe de área Chequeo de las competencia del personal | 3 | 48 |
| Exposición a productos químicos | Lesiones leves | 3 | No usar los medios de protección | 9 | 27 | Supervisión por parte del jefe de área | 4 | 108 |
| Enfermedades contagiosas | Trabajadores y clientes enfermos | 7 | Incumplimiento de los protocolos sanitarios | 7 | 49 | Verificación de los protocolos de actuación | 4 | 196 |
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 8 se muestra un resumen de los resultados obtenidos del análisis de los riesgos laborales en los procesos que integran el Kurhotel “Escambray”.
Tabla 8. Resumen de resultados de la evaluación de los riesgos
| Proceso | Total de riesgos | Riesgo alto | ||
|---|---|---|---|---|
| Recepción y alojamiento | 12 | 1 | 6 | 5 |
| A+B | 10 | 0 | 5 | 5 |
| Animación | 10 | 1 | 7 | 2 |
| Recursos Humanos | 5 | 1 | 4 | 0 |
| Operaciones e inversiones | 5 | 0 | 3 | 2 |
Fuente: Elaboración propia.
Para la confección del plan de acción de mejoras para los riesgos de SST se debe lograr el compromiso de todos los trabajadores implicados en el proceso. De ser necesario se planifica una capacitación o entrenamiento vinculado con la identificación, control y tratamiento de riesgos. A partir de cada dimensión de la sostenibilidad se proponen acciones de mejora con el responsable y fecha de cumplimiento, quedando definido así el programa de gestión de riesgo (cuadro 6).
Cuadro 6. Plan de acción de mejoras para los riesgos de SST
| Acciones de mejora | Responsable | Fecha de cumplimiento |
| Exigir el cumplimento de ubicar las señales de aviso cuando exista desniveles en el piso | Jefe de Área y Administración | Ene-Dic/2023 |
| Elaborar y documentar las medidas organizativas para sacar al personal atrapado en el ascensor | Jefe de Servicios Técnicos | Ene/2023 |
| Cerciorarse del mantenimiento y protección de los cables eléctricos | Jefe de Área y Administración | Ene-Dic/2023 |
| Solicitarle a los directivo o proveedores las instrucciones de la cocina de gas | Jefe de cocina | Enero 2023 |
| Realizar un programa de prevención para evitar una propagación de plagas. | Jefe Dpto. RRHH | Enero 2023 |
| Adecuada selección del personal | Jefe Dpto. RRHH | Ene/2023 |
| Planificar acciones de formación | ||
| Evaluar el desempeño. | Jefe Dpto. RRHH | Ene-Dic/2023 |
| Revisar la realización de simulacros según plan de Evacuación para caso de incendio. | Jefe de Área y Administración | Mayo y Oct/2023 |
| Realizar las autoinspecciones y seguimiento y control de las acciones de seguridad del trabajo | Jefe de Área y Administración | Marzo, Julio y Nov/2023 |
| Promover el cumplimento de medidas para la prevención de enfermedades, como el lavado frecuente de manos y el uso de mascarilla | Jefes de Departamentos | Ene-Dic/2023 |
| Realizar las autoinspecciones y seguimiento y control de las acciones de seguridad del trabajo | Jefe de Área y Administración | Ene-Dic/2023 |
Fuente: Elaboración propia.
Paso 3.4. Implementación y aplicación del programa de gestión de riesgo
En este paso del procedimiento, corresponde a la dirección del Kurhotel garantizar la implementación del programa antes definido y las acciones formuladas, los cuales deben resultar plenamente consistentes con la estrategia empresarial, además se garantizó las condiciones: económicas y de disponibilidad de recursos.
Etapa IV. Seguimiento y control
Esta etapa corresponde al control y seguimiento de los resultados, para precisar las brechas detectadas, lo cual se logra a partir de la evaluación y mejora de los indicadores propuestos y el cumplimiento del programa de acción en el Kurhotel.
Paso 4.1. Evaluación del plan estratégico
La evaluación de la convergencia estratégica en la gestión de riesgos laborales (NCEGRL) se realiza sobre la base de los indicadores propuestos en el paso 2,6 del procedimiento, integrada al sistema de control del Kurhotel. Los criterios de evaluación de los indicadores se exponen en el cuadro 7.
Cuadro 7. Criterio para la evaluación de los indicadores propuestos
| Indicadores | Criterios de evaluación |
| Estrategia implementada y alineada al programa de desarrollo (%) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Sistema de gestión de riesgos laborales implementado (%) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Resultados de auditorías de riesgos (satisfactorio, insatisfactorio) | Evaluación de satisfactorio se evalúa de cumplida, de insatisfactorio se evalúa de incumplida. |
| Control internos de la gestión de riesgos (satisfactorio, insatisfactorio) | Evaluación de satisfactorio se evalúa de cumplida, de insatisfactorio se evalúa de incumplida. |
| Satisfacción con la actuación en la solución de los riesgos en el Kurhotel (alta, media y baja) |
Alta (más del 70 % manifestó satisfacción en las encuestas) Media (entre el 50 y el 69 % manifestó satisfacción en las encuestas) Baja (menos del 50 % manifestó satisfacción en las encuestas) |
| Recursos humanos capacitados en temas de riesgos | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Áreas que tienen identificados los riegos (%) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Perfiles de cargo diseñado para el gestor de riesgo en las áreas | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80% de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Reducción de hallazgos relacionados con indisciplinas que favorecen el surgimiento de riesgos (%) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80% de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Satisfacción con las condiciones higiénicas- sanitarias (%) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Trabajadores que conocen los impactos de la gestión de riesgos en sus puestos. | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Importancia impacto de estrés laboral (S, I) | Cumplimiento al 100 % de la meta se le evalúa de cumplida, de 80-89 % parcialmente cumplida, inferior al 80 % de cumplimiento de la meta se evalúa de incumplida. |
| Importancia del impacto de los problemas ergonómicos en el espacio de trabajo (S, I) |
25 ≤ Impacto < 50 (Insignificante) 50 ≤ Impacto < 100 (Significativo) |
| Importancia del impacto de la Sobrecarga de trabajo (S, I) |
25 ≤ Impacto < 50 (Insignificante) 50 ≤ Impacto < 100 (Significativo) |
| Trabajadores participan en actividades con temáticas relacionadas con la gestión de riesgos, ofreciendo charlas, organizando matutinos, repartiendo volantes a los clientes |
Alta (más del 70% participa) Media (entre el 50 y el 69 % participa) Baja (menos del 50% participa) |
| Realización de acciones específicamente relacionadas con la gestión de riesgos (%) |
Alta (más del 70% participa) Media (entre el 50 y el 69 % participa) Baja (menos del 50% participa) |
| Resultados científicos relacionados con maestrías, especialidades o cursos relacionados con la gestión de riesgos (u) |
Alta (más del 70% tiene resultados) Media (entre el 50 y el 69 % tiene resultados) Baja (menos del 50% tiene resultados) |
Fuente: Elaboración propia.
La convergencia estratégica es la sincronización, alineamiento e integración de los elementos, enfoques, partes y/o componentes de la gestión de riesgos laborales y sus sistemas de trabajo en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Para la evaluación del nivel de percepción de la convergencia estratégica de la gestión de riesgos, se propone la utilización del cuestionario que se muestra en el cuadro 8. Definir esta cuestión resulta difícil, pues las experiencias anteriores sobre el cálculo de esta cualidad se expresan en un índice que no encuentra referencias empíricas. La convergencia estratégica de la gestión de riesgos, constituye la cualidad distintiva principal establecida durante el proceso de investigación. A partir de la aplicación del cuestionario se determina el Nivel de Percepción de Convergencia Estratégica en la Gestión de Riesgos laborales (NCEGRL), lo cual se relaciona con el grado de avance progresivo o no en la Gestión de Riesgos para alcanzar los objetivos y metas.
Cuadro 8. Cuestionario a expertos evaluar el nivel de percepción de la convergencia estratégica de la gestión de riesgos
| # | Aspectos a evaluar | Evaluación |
| 1 | Se desarrollan procesos de negociación entre los diferentes niveles de dirección antes de aprobar los objetivos y metas de la gestión de riesgos. | |
| 2 | Se aprecia que la estrategia de la organización constituye el eje central y punto de partida del trabajo, para la gestión de los riesgos. | |
| 3 | Existen acciones dentro de los planes que están dirigidos a potenciar los valores en el colectivo | |
| 4 | Los riesgos identificados en los procesos están articulados con los objetivos de la organización y contribuyen al cumplimiento de la misión. | |
| 6 | La comunicación de arriba abajo y de abajo arriba de la gestión de riesgos en la organización fluye, es clara y comprensible. | |
| 7 | Entre las diferentes áreas y procesos existe un buen nivel de coordinación con respectos a la gestión de sus riesgos. | |
| 8 | Los programas de prevención de riesgos esta articulados con las demandas de las partes interesadas pertinentes. | |
| 9 | Existe un intercambio de información sistemático y en tiempo real con las partes interesadas pertinentes | |
| 10 | Los intereses, demandas y requisitos de las partes interesadas pertinentes tanto externas como internas de la organización se tienen en cuenta sistemáticamente en las metas planteadas en la estrategia | |
| 11 | Se percibe que el día a día contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización y por consiguiente a la gestión de riesgos. | |
| 12 | Los directivos identifican con anticipación la necesidad de cambios en función de la estrategia de la organización y la inclusión de la gestión de riesgos y actúan en función de ello | |
| 13 | Los directivos motivan para hacer de la estrategia en función de la gestión de riesgos una tarea de todos | |
| 14 | Se percibe alineamiento entre los elementos que conforman la estrategia y los elementos estructurales de la gestión de riesgos en la organización | |
| 15 | Existen mecanismos de coordinación entre los objetivos, estrategias y sus indicadores de gestión de riesgos que garanticen conocimiento y compromiso de trabajadores y directivos | |
| 16 | Existe en la organización un único sistema de dirección, que integre los procesos, y estos sean transversalizados a su vez, por el proceso de gestión de riesgos |
Nota: Escala: 0-1 Totalmente en desacuerdo; 2-3 En desacuerdo; 4-5 Medianamente de acuerdo; 6-7 De acuerdo.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de la aplicación del cuestionario se determina el Nivel de Percepción de Convergencia Estratégica en la Gestión de Riesgos de SST (NCERSST), lo cual se relaciona con el grado de avance progresivo o no en la Gestión de Riesgos laborales para alcanzar los objetivos y metas. Se utiliza la propuesta por Crespo.29) el que define una escala evaluadora con tres niveles diferenciados (alta, media y baja), que aparecen reflejados en la figura 1.
Fuente: Elaboración propia a partir de Crespo.29
Fig. 1. Escala diferenciada para evaluar la convergencia estratégica en la gestión de riesgos de SST (NCERSST ).
La escala, evalúa la convergencia estratégica en la gestión de riesgos de SST (NCERSST) se considera de alta cuando los ítems del cuestionario se evalúan entre 5 y 7 puntos; por tanto, los elementos se despliegan en función de su sincronización, alineamiento e integración, por lo que se comprueba la alta convergencia estratégica en la gestión de riesgos de SST, lo cual facilita el grado de cumplimiento de los objetivos.
En la convergencia media los resultados oscilan entre 3 y 5 puntos dado que los elementos se despliegan, aunque se manifiestan reservas asociadas a la sincronización, alineamiento e integración de los mismos; finalmente con una puntuación por debajo de los 3 puntos se considera baja, donde los elementos no se despliegan en función de su sincronización, alineamiento e integración, por lo que no se aprecia convergencia estratégica en la gestión de riesgos de SST y, por tanto, dificulta el nivel de cumplimiento de los objetivos.
Al realizar la análisis de índice NCERSST en el Kurhotel “Escambray”, con una moda de cuatro (4), se evaluó de medio el nivel de percepción, dado que los elementos del modelo se despliegan, aunque se manifiestan reservas asociadas a la sincronización, alineamiento e integración de estos.
Con este análisis se confirma y visualiza desde una perspectiva diferente la necesidad y trascendencia de fomentar el alineamiento e integración en la gestión del Kurhotel “Escambray”.
Las principales problemáticas identificadas durante la supervisión a las áreas del Kurhotel, se pueden resumir de manera general en los siguientes: el plan de mejora no solo debe estar concebido para las debilidades, sino también para las fortalezas; durante los procesos de elaboración de los objetivos anuales a nivel individual no se logra el tratamiento riguroso necesario en los aspectos relacionados con la preparación en temas de gestión de riesgo, el conocimiento del marco legal normativo regulatorio y conocimiento sobre la gestión de riesgos; carencias de recursos materiales, que afectan en alguna medida los procesos sustantivos; deben diversificarse las instituciones con las que se establecen alianzas estratégicas que tributan a la innovación y desarrollo de gestión de riesgos.
Los resultados de las evaluaciones revelan que aún falta integración de la gestión de riesgo en la planificación estratégica del complejo turístico, pero a pesar de las debilidades encontradas, se identifica que el complejo turístico posee un sistema coherente de trabajo con el que se puede lograr la integración de los elementos de la gestión de riesgo de los procesos del Kurhotel “Escambray” con enfoque estratégico apoyado en la participación activa del personal en todos los niveles de la estructura, lo que deriva a objetivos individuales de cada trabajador; capacidad de directivos y trabajadores para sostener sistemáticamente los resultados alcanzados, apreciándose motivación, compromiso en el cumplimiento y sentido de pertenencia, así como potenciación de mecanismos en función de los cumplimientos de los objetivos establecidos en la estrategia.
Paso 4.2. Diseño del programa de acción
La implementación de las estrategias requiere del diseño de un plan de acción y un sistema de control del plan estratégico en el Kurhotel “Escambray” y el logro de los objetivos estratégicos, para el período 2023-2026, este recoge las acciones a tener en cuenta para contribuir a la solución de los problemas identificados. En el cuadro 9 se muestra un extracto del ARC-3 del Plan de acción para la gestión de los riesgos del Kurhotel “Escambray”.
Cuadro 9. Plan de Acción para la gestión de los riesgos del Kurhotel “Escambray”
| ARC 3. Formación y capacitación para la gestión de riesgos de sostenibilidad | ||||
| Acciones | Fecha de Cumplimiento | Indicador de Medida | Responsable | |
| 1.1 | Control de la evaluación el desempeño del personal en el actuar referente a la gestión de riesgos. | Marzo, Julio y Noviembre | Controlar el proceso de evaluación del desempeño | J´Dpto. RRHH y Dirección General |
| 1.2 | Mantener la transparencia en el proceso de selección, incorporación y promoción de los trabajadores. | Enero-Diciembre | Seguimiento de los pasos establecidos para la incorporación de trabajadores | Dpto. RRHH |
| 1.3 | Garantizar la correcta Capacitación de todo el personal en temas de gestión de riesgos. | Enero-Julio | Determinación de Necesidad de Aprendizaje (DNA) por Departamento | J´Dpto. RRHH |
| 1.4 | Preparar a directivos y trabajadores en el |
Enero-Diciembre | Controlar el proceso de capacitación de cuadros y trabajadores | J´Dpto. RRHH y Dirección General |
| 1.5 | Realizar evaluaciones de desempeño para identificar las necesidades de capacitación con respecto a la gestión de riesgo. | Enero-Diciembre | Evaluación del desempeño | J´Dpto. RRHH |
| 1.6 | Eliminar los riesgos en áreas/procesos | Enero-Diciembre | Inventario de Riesgo por cada área/proceso | J´Dpto. RRHH y Dirección General |
Fuente: Elaboración propia
Paso 4.3. Mejora continua
Para establecer la Retroalimentación del proceso, se formará una comisión presidida por el Director General del Kurhotel y un grupo de especialistas que se encarguen de revisar los resultados del Plan Estratégico en cada período, basados en los indicadores anteriores. Para dar respuesta a los objetivos, los responsables definidos explicarán los resultados, así como las desviaciones que existan en su cumplimiento:
se realizará una revisión periódica sobre los mismos;
se deben elaborar planes emergentes para prever los cambios del entorno; y
semestralmente se evaluará la estrategia en el Consejo de Dirección.
En sentido general, este proceso puede ser perfeccionado con la determinación de los indicadores de eficiencia y eficacia, que permitirán enriquecer el proceso de gestión del control. Este paso posterior no constituye objetivo específico de este trabajo, pero se recomienda al momento de establecer un seguimiento.
Conclusiones
El procedimiento aplicado facilitó la determinación del propósito estratégico de la organización y el diseño de estrategias encaminadas a la gestión de los riesgos laborales, que se corresponden a los objetivos estratégicos por cada Área de Resultados Clave, logrando una integración entre los diferentes procesos; además, se identificaron y evaluaron los riesgos que se materializan en los procesos del Kurhotel “Escambray”, lo que sirvió como base para la elaboración de un plan de acciones de mejoras encaminado a aquellos riesgos con NPR alto.
Con la puesta en marcha del procedimiento se logra mejorar el SGSST que repercutirá en el entorno laboral y por ende un mejoramiento en la creación de condiciones de trabajo saludables la cual es beneficiosa para la salud y bienestar de los trabajadores.
