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Introducción
En el contexto actual, muchos países encuentran en la actividad turística una oportunidad de alcanzar altos niveles de competitividad. En correspondencia con este crecimiento se reconoce el peso de los servicios en el Producto Interno Bruto de la economía de un país y la necesidad de ser más eficientes, es por ello que constituye una solución factible desarrollar estrategias organizacionales innovadoras y sistemas de gestión, que permitan a las organizaciones turísticas competir con garantía de éxito.
Cuba no está exenta de este fenómeno mundial, a partir de los años 90 este sector emerge como uno de los más dinámicos e importantes y constituye un eslabón fundamental en su economía. El producto turístico cubano ha experimentado un sistemático mejoramiento e innovación en la búsqueda de cambios que permitan alcanzar altos niveles de calidad que satisfagan las expectativas de los clientes.
El país hoy se enfrenta al reto de nuevos cambios, en sus políticas y con ello en el contexto laboral, donde se concibe al hombre como su recurso más preciado. El éxito de una empresa depende en gran medida de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar a la conquista organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.1,2,3) En este sentido, la evaluación del desempeño de sus directivos juega un papel primordial en el desempeño organizacional.3
Tal y como ha sido constatado en contribuciones de prestigiosos autores las organizaciones enfrentan actualmente la necesidad de evaluar el desempeño de su personal, ya que las personas constituyen el alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo del negocio, y contribuyen con las competencias básicas de la organización indispensables a su competitividad y sustentabilidad.1,2,3 En este sentido, destaca la importancia de la gestión por competencias en la búsqueda de un desempeño individual de mayor productividad, que tribute al desempeño organizacional.3,4
En este sentido, la cayería norte de Villa Clara, para potenciar el turismo, está realizando la actualización de su producto turístico. Precisamente una de las estrategias para su comercialización es convertirse en una opción para celebrar eventos de diferente naturaleza, por lo que demanda un desempeño eficaz de su personal, en específico de los directivos que conducen los procesos principales y a sus trabajadores para brindar un servicio de excelencia.
En esta cayería ubicada en la costa septentrional de la provincia de Villa Clara, la tierra y el mar crean un entramado de islotes y canales de gran belleza natural y escénica. Hay más de veinte instalaciones hoteleras distribuidas en Cayo Las Brujas, Cayo Ensenachos y Cayo Santa María, con una planta superior a las 12 mil habitaciones.
Entre estas instalaciones, se encuentra el llamado “Complejo Meliá Cayo Santa María” (Complejo, en lo sucesivo en el texto), situado en Cayo Santa María, Caibarién, Villa Clara, Cuba y constituido por dos unidades hoteleras, ambas con categoría cinco estrellas. Las unidades se nombran UEB Meliá Cayo Santa María y UEB Meliá Buenavista. Entre sus principales clientes se encuentran: Canadá, Argentina, Alemania, España, y Francia.
Tiene como misión ofrecer productos y servicios hoteleros seguros, con un respeto a la sustentabilidad y cuya gestión se dirige a acercar cada vez más su desempeño a las exigencias de sus clientes como premisa del crecimiento económico y organizacional y con la visión de construir experiencias positivas y recuerdos únicos para nuestros clientes, ser una compañía de referencia para quienes aspiran a una gestión de calidad en todos los niveles organizacionales, una elevada competencia profesional y humana y un sólido trabajo en equipo.
Sin embargo, la evaluación del desempeño de los cuadros en el Complejo se realiza utilizando indicadores muy generales. Además, se miden a todos los cuadros responsables de los procesos claves del hotel utilizando los mismos indicadores, esto no permite reflejar los resultados de la actividad que realiza el cuadro en específico para contribuir a un mejoramiento en su gestión y en comportamientos seguros de su personal, constituyendo está la situación problemática que fundamenta la presente investigación.
A pesar de la existencia de la literatura foránea sobre el tema de la evaluación del desempeño, no aparece en ella un análisis metodológico del tema que permita evaluar el desempeño de los cuadros en los hoteles de la cayería norte de Villa Clara de acuerdo con sus condiciones específicas de desarrollo y el compromiso con la seguridad y salud en el trabajo.5,6,7
En este sentido, se definió como objetivo general proponer un procedimiento para la evaluación del desempeño de los cuadros que contribuya a la gestión de la seguridad y salud en el trabajo en el Complejo.
Métodos
Para diagnosticar el estado actual del proceso de evaluación del desempeño de los cuadros del Complejo se utilizaron los métodos del nivel empírico: el análisis de documentos a través de la revisión de los planes de trabajo de los cuadros, manuales de procedimientos, estrategia del hotel, evaluaciones de desempeño y calificadores de cargo; las entrevistas a directivos y trabajadores y la observación directa. Además, se realizó la propuesta de un procedimiento para la evaluación del desempeño de los cuadros en el Complejo que sintéticamente se expone a continuación.
Etapa 1. Identificación de las competencias de los cuadros
Esta etapa consta de cuatro pasos que implican la creación del equipo de trabajo, la definición de los cargos, la selección de los métodos para definir el perfil de competencias y su diseño, a partir de la identificación de las necesidades de la organización, las políticas y objetivos. Como resultado de esta etapa se realiza la propuesta de las competencias de los directivos, las que se clasifican en competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia personal. Para cada tipo de competencia se definen las conductas estratégicas a considerar.
Etapa 2. Normalización de las competencias de los cuadros
La normalización se realiza mediante la validación y certificación, por parte del equipo de trabajo y la aprobación por parte del director en un documento que contiene, según el orden de importancia otorgado por los expertos, la definición conceptual de las competencias identificadas y sus conductas estratégicas asociadas. Este proceso concluye con la inclusión de las competencias normalizadas en los perfiles de competencias directivas, constituyendo un documento de referencia y consulta obligada.
Etapa 3. Evaluación del desempeño de los cuadros
La evaluación de los cuadros será realizada por el jefe inmediato superior de cada cuadro y con la asesoría del departamento de Recursos Humanos, quienes dispondrán del criterio de autoevaluación del propio directivo y de las evidencias objetivas necesarias (evaluaciones del desempeño realizadas con anterioridad, criterios de desempeño aportados por los trabajadores y los clientes, etc.). El modelo a utilizar se propone en el Anexo 1.
Etapa 4. Conexión técnico organizativa de la evaluación del desempeño de los cuadros con la gestión de la seguridad y salud en el trabajo
Posteriormente se procede a la detección de las necesidades de aprendizaje o capacitación que es menester solucionar en cada evaluado, al conocerse la brecha entre las competencias reales y las competencias deseables definidas para el cargo específico, orientándose la planificación de la formación, mediante el diseño de un plan de capacitación individual a desarrollar a través de cursos y entrenamientos en el cargo que contribuirán a mejorar el desempeño que se llevaba hasta ese momento para potenciar las competencias que lo requieran, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño laboral superior y un compromiso con la seguridad y salud de sus trabajadores.
Los directivos o cuadros eficaces deben comprometerse a mantener a salvo a los miembros de su equipo y estar dispuestos a desarrollar planes estratégicos de mejora de la seguridad y salud.8,9,10
Algunos de los indicadores o métricas esenciales de seguridad y salud de las que puede hacer un seguimiento son: el número de accidentes e incidentes, índices de finalización de la formación, certificación de formación en primeros auxilios, y desarrollo de habilidades de liderazgo.10,11
Resultados
Diagnóstico del proceso de evaluación del desempeño de los cuadros del Complejo
El capital humano que presta sus servicios en el Complejo se caracteriza por una elevada calidad humana y profesional. Actualmente, se cuenta con una plantilla aprobada de 530 trabajadores, con 522 en plantilla cubierta, lo cual representa un 98,49 % de completamiento. A partir de estos datos se procede a determinar el comportamiento del personal en cuanto a su composición por sexo, categoría ocupacional, nivel de escolaridad y edad.
Composición por sexo
De los 522 trabajadores, 223 son mujeres y 299 son hombres, que constituyen mayoría con un 57 % (figura 1).
Composición por categoría ocupacional
En el hotel la plantilla cubierta se encuentra distribuida en las categorías ocupacionales siguientes: cuadros, administrativos, operarios, servicios y técnicos (figura 2).
Composición por nivel de escolaridad
En la figura 3 se muestra el porciento de trabajadores por cada nivel de escolaridad, con lo que se puede concluir que, a pesar de existir un elevado porcentaje de personal con bajo nivel escolar, el 69 % de los trabajadores posee algún título.
Composición por edad
La edad constituye un elemento importante dentro de las características del personal. En la figura 4 se muestra el comportamiento de esta en la fuerza laboral, donde existe un alto porcentaje de personal con edades entre 31y 40 años (39 %) del total de la fuerza laboral, no obstante, se cuenta con un capital humano maduro y con experiencia.
Caracterización de los cuadros
Tanto los cuadros directivos como ejecutivos constituyen la máxima autoridad en la gestión y dirección en una organización, de ahí su peculiar tratamiento. Una breve caracterización de los cuadros del Complejo, se describe a continuación. De una plantilla aprobada de 17, está cubierta por 15 cuadros. De nivel superior, el 67 % de los cuadros y existe un balance entre ambos sexos, teniendo experiencia en dirección el 60 % de los cuadros.
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño, es realizada por el jefe inmediato superior del trabajador (jefes de áreas) y se basa fundamentalmente en una serie de indicadores, destacándose, la eficiencia en el cumplimiento del trabajo, la calidad del trabajo, el cumplimiento de las tareas, los resultados en las actividades de preparación y comunicación con el personal, la capacidad laboral de organización y dirección y la ética, disciplina y exigencia.
Como principal deficiencia se puede señalar que al no estar adecuadamente definidas las competencias para cada uno de los cargos de trabajo, la evaluación se realiza por indicadores muy globales, tales como calidad y cantidad de trabajo, cumplimiento en tiempo de las tareas, actitud y consagración al trabajo y disciplina laboral y no por las competencias que requiere cada cargo, incluso no se consideran aquellas competencias específicas que requieren cada uno de los procesos claves del hotel, incluyendo la gestión de la seguridad y salud en el trabajo del propio cuadro y de sus subordinados.
Aplicación del procedimiento propuesto en el Complejo
Se muestran los principales resultados de la aplicación del procedimiento propuesto en el Complejo. Teniendo en cuenta el perfil de competencias del cuadro se propusieron tres tipos de competencias y sus conductas estratégicas (indicadores). A continuación, se describen las competencias propuestas y sus conductas estratégicas en el modelo de evaluación propuesto, resumiéndose estos en el Anexo 2.
Discusión
El procedimiento propuesto para la evaluación del desempeño permitió identificar las principales competencias a evaluar en los cuadros en el Complejo. Dichas competencias se dividen, en lo esencial, en tres grupos: competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia personal, esto revela coincidencia con investigaciones realizadas por Leandro Amaro donde se plantea evaluar el desempeño de los directivos utilizando estos tres grupos de competencias.12
El carácter generalizador del procedimiento propuesto para la evaluación del desempeño de los cuadros permitió: considerar la relación entre las competencias y sus conductas estratégicas (indicadores).
Se definieron las conductas estratégicas a utilizar para la evaluación de los cuadros (indicadores), según los tres grupos de competencias definidos como contribución al compromiso con la seguridad y salud en el trabajo, la mejora de la calidad de vida laboral del trabajador y al desempeño directivo efectivo, esto concuerda con los resultados obtenidos por Matabanchoy y otros5) y Ortiz.7)
Conclusiones
El diagnóstico realizado en el Complejo permitió conocer la existencia de deficiencias en el proceso de evaluación del desempeño de sus cuadros, destacándose principalmente la ausencia de competencias directivas que impiden un desempeño exitoso de sus cuadros y por tanto del complejo hotelero, orientado al compromiso con la seguridad y salud del trabajo.
Se propuso un procedimiento para la evaluación del desempeño de los cuadros en el Complejo que incluyó cuatro etapas desde la identificación, normalización, evaluación del desempeño con su correspondiente conexión técnica organizativa con el proceso de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
La propuesta de evaluación del desempeño de los directivos mediante las conductas estratégicas para cada competencia estratégicas, intratégicas y de eficacia personal definidas como contribución al compromiso con la seguridad y salud en el trabajo, la mejora de la calidad de vida laboral del trabajador y al desempeño directivo efectivo, corroborando coincidencia con los resultados de investigaciones precedentes.
