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Introducción
La relación entre la organización y los trabajadores es un proceso de reciprocidad. La primera, realiza ciertas acciones por y para el trabajador, remunerándolo, ofreciéndole estatus y seguridad, pero al mismo tiempo el empleado responde desempeñando sus labores. La organización alimenta su expectativa mediante la autoridad y poder de los que dispone, y el trabajador la refuerza mediante su propósito de influir en la organización. Ambas partes están guiadas por directrices que delimitan aquello que es equitativo y correcto y lo que no lo es (Matabanchoy, et al.,(2019).
Algunos estudios (Mateo, 2021), corroboran que una de las herramientas que las organizaciones utilizan y que las hace altamente productivas, es la evaluación del desempeño, por medio de lo cual se valora el rendimiento específico y global del empleado. Además, para conocer el desempeño real de los trabajadores y la medida en que alcanzan los objetivos, es necesario un mecanismo de control encaminado a medir la eficiencia con que se realizan las tareas en cada puesto de trabajo (Matabanchoy, et al.,(2019).
De acuerdo con Gómez (2019), el desempeño en el trabajo se evalúa a través de factores definidos previamente como los actitudinales: actitud cooperativa, disciplina, responsabilidad, iniciativa, creatividad, interés, capacidad de realización, así como los factores operativos: calidad, conocimientos, trabajo en equipo, liderazgo, etc. Cuando se define el desempeño se le relaciona con competencias, por lo que se afirma que cuando el trabajador mejora sus competencias mejora su desempeño.
El recurso humano es indispensable para la empresa, pues puede contarse con tecnología, buena infraestructura, los equipos más avanzados, pero si no se invierte en el capital humano no se garantiza el éxito. Hoy día es muy importante considerar las llamadas habilidades blandas, los conocimientos, y para poder invertir en ello, una herramienta primordial es la evaluación del desempeño, lo cual arroja una medida que contribuye a que la dirección conozca dónde están los puntos fuertes y débiles y actuar sobre los mismos (Mora, et al.,(2017).
Evaluar mediante indicadores es fundamental para estimular o dar al traste con cualquier entidad, siendo un aporte significativo para esta (Cedeño & Saltos, 2020). De acuerdo a lo expresado por Rivero (2019), las tendencias administrativas actuales demandan que las entidades manejen herramientas de planificación, control y evaluación para conseguir los objetivos propuestos. Al existir independencia para formular recomendaciones en cuanto al desempeño institucional y a la gestión de los funcionarios, se contribuye a incrementar la seguridad y calidad en todas las operaciones (Rodríguez, 2020).
Muchas entidades del sector público precisan en ocasiones de mucho apoyo técnico y metodológico para establecer ciertos indicadores acorde a la gestión que desarrollan (Alarcón, et al., (2020). García & Carrillo (2016), sugieren que los indicadores deben ser definidos en correspondencia con las metas empresariales principales. Ecuador no está exento de la necesidad de implementar más y mejores indicadores, de igual modo que la Unidad Nacional de Almacenamiento Planta Quevedo, pues hasta la actualidad no ha conseguido implementar y diseñar indicadores para la evaluación continua de los proyectos productivos, la medición del desempeño por competencias, etc. La determinación de los indicadores siempre facilitará la evaluación más eficiente del cumplimiento institucional de los objetivos, así como el alcance de los mejores resultados (Pirona, 2017).
Algunos de los problemas que más afectan a la entidad son la deficiencia en la distribución de personal asistencial y administrativo; la deficiencia en la comunicación organizacional; el desconocimiento de las normativas vigentes de los sistemas administrativos; la falta de capacitación al personal administrativo; la insuficiente capacidad técnica del personal y la frecuencia de cambio de los Gerentes de la UNA en Quevedo. Según Chiavenato (2007), la problemática de no establecer los indicadores eficientemente radica en que, al existir insuficiencias en cuanto a la evaluación del desempeño, no permite a los empleados la retroalimentación, ni la orientación hacia el logro de sus esfuerzos y la disminución de deficiencias, motivándose más y teniendo mayor satisfacción en sus labores.
Castro & Delgado (2020), refieren que los resultados de la evaluación aportan, además, una herramienta útil para la toma de decisiones. Al evaluar el desempeño, se establecen compromisos, se mide el cumplimiento de las tareas, y se ejecutan las acciones de mejora y reconocimiento, lo que constituye un instrumento para el fomento de la comunicación, orientando a los trabajadores hacia claros objetivos (Chacón & Zapata, 2021).
Materiales y métodos
En el presente estudio fueron empleados métodos estadísticos para determinar el tamaño de la población y relación de la muestra del objeto de investigación, así como la incidencia de la gestión operativa en el desempeño institucional de la Unidad. El método analítico fue empleado para explorar el desempeño institucional, principalmente en lo relativo a mecanismos de control en la operatividad de los servicios; el método inductivo para estudiar los hechos particulares que permitan llegar a la generalización. Las técnicas manejadas fueron la encuesta y la entrevista, utilizándose además el muestreo aleatorio simple. Respecto a la encuesta, de una población de 253 agricultores, esta fue aplicada a 168 agricultores y a 15 servidores públicos de la Unidad Nacional de Almacenamiento planta Quevedo.
La exploración de la bibliografía respaldó las variables de estudio, el problema y las hipótesis, aportando en gran medida a la construcción de un marco teórico. La investigación de campo admitió conseguir información de valor para el desarrollo investigativo, siendo las fuentes de referencia los documentos, estatutos y reglamentos de la Unidad Nacional de Almacenamiento, así como libros, monografías, documentos oficiales, etc.
Resultados y discusión
Luego de culminado el diagnóstico a la entidad, los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las técnicas e instrumentos utilizados se contrastó con los juicios de los autores citados en el marco teórico referencial, comprobándose la hipótesis planteada en el estudio y arribándose a conclusiones. Lo anterior ayudó a elaborar la propuesta de solución “Manual de Procedimientos”, la cual está conformada por datos de identificación de los puestos de trabajo, la misión del puesto, actividades, supervisión, entre otros elementos sugeridos por la Contraloría General del Estado. No todas estas categorías se exponen en el presente artículo, aunque sí una síntesis de aspectos notables que harán posible a la empresa el alcance de mejoras, sobre todo en lo relacionado al establecimiento de indicadores de desempeño.
El primer paso fue el empleo de la técnica matriz FODA, para lo cual se diagnosticó lo referente a los procesos administrativos y operativos de la UNA Quevedo, estableciendo a través de la misma las estrategias que puedan optimizar la gestión empresarial. Dados los criterios emitidos por los agricultores de la zona, se decretaron necesidades y deficiencias de la empresa afines al proceso operativo de la misma. Las oportunidades más destacadas son las relaciones favorables con los agricultores; el apoyo institucional recibido del Gobierno Nacional; las fuentes de trabajo proporcionadas por la empresa y la lealtad de un segmento del mercado. Las amenazas, en cambio, están soportadas en la presencia de sanciones de organismos de control del Estado; incumplimiento con normas de la Contraloría General del Estado y existencia de reformas a las leyes contables y de control financiero en el país (Guillin, 2013).
Como principales fortalezas se instituyeron la seguridad alimentaria mediante procedimientos públicos; el apoyo al pequeño y mediano agricultor mediante procesos de capacitación; la suficiencia del personal para cumplir con los objetivos institucionales; el desarrollo equitativo del sector agropecuario y la existencia de un ente regulador de precios. Las debilidades están fundamentalmente marcadas por la ausencia de un manual de procedimientos, la carencia de un organigrama institucional; el no haberse designado un responsable para el control interno; el desconocimiento del plan de formación y capacitación del recurso humano; no existe un Reglamento Interno; coexisten limitaciones para la evaluación de las áreas operativas y administrativas; poca capacidad de recepción diaria y asignación tardía de presupuestos.
Las estrategias propuestas para el aprovechamiento de las oportunidades, haciendo uso de las fortalezas, están orientadas a desarrollar un plan de capacitación para mejorar el desempeño; diseñar un manual de procedimientos y un organigrama estructural, cumpliendo a cabalidad con los objetivos institucionales. Las acciones para afrontar las amenazas, valiéndose de las fortalezas, se basan en adaptar el sistema contable a las normas nacionales e internacionales y a los organismos de control contable y tributario. En lo tocante a disminuir las debilidades ante la presencia de amenazas, la propuesta fue proponer la elaboración de políticas internas y desarrollar procedimientos para la evaluación de áreas contables y administrativas.
Respecto a si los objetivos de la Unidad cubrían sus necesidades, el 72% de los agricultores reveló que son poco los objetivos que las cubren, y el 8% discurrió que no las cubren en ninguna medida, dada su limitada infraestructura, equipos y capacidad de recepción, los cuales generan insatisfacción a los productores porque no compensa la demanda. Estos resultados se muestran en la tabla 1:
Tabla 1 - Objetivos de la UNA.
| Alternativas | Frecuencia | Porcentaje |
|---|---|---|
| Suficiente | 31 | 20 |
| Poco | 110 | 72 |
| Nada | 12 | 8 |
| Total | 153 | 100 |
Fuente: Guillin (2013).
Relacionado a la atención que se les ofrece a los trabajadores, el 58% cree que la atención es muy buena y el 4% regular, pese a la espera por sus transferencias bancarias por la venta de sus productos, tal como refleja la tabla 2. No obstante, opinan que debería existir una atención más eficaz realizándose una planificación anticipada que implique contar con el recurso humano y monetario a la hora de empezar la recepción de la cosecha.
Tabla 2 - La atención brindada por la UNA a los agricultores.
| Alternativas | Frecuencia | Porcentaje |
|---|---|---|
| Excelente | 21 | 14 |
| Muy Buena | 89 | 58 |
| Buena | 37 | 24 |
| Regular | 6 | 4 |
| Total | 153 | 100 |
Fuente: Guillin (2013).
En la tabla 3 se evidencia que el 80% de los agricultores se siente satisfecho con el almacenamiento de granos, mientras que el 20% manifiesta su inconformidad debido a que su cosecha no fue recibida totalmente en los silos de la UNA.
Tabla 3 - Satisfacción con el almacenamiento.
| Alternativas | Frecuencia | Porcentaje |
|---|---|---|
| Si | 122 | 80 |
| No | 31 | 20 |
| Total | 153 | 100 |
Fuente: Guillin (2013).
El 64% de los agricultores considera no estar de acuerdo con el tiempo de espera para la entrega de sus productos en las instalaciones de la Unidad, por lo que consideran debe solucionarse la problemática optimizándose la infraestructura y aumentando su capacidad de recepción. Los puestos concernientes al área financiera, al analista de granos, al encargado de las bodegas, al área de fertilizantes, al pesador, al muestreador, a los operadores, a los asistentes mecánicos y eléctricos, chofer y auxiliar de servicio expresaron sus criterios mediante la contestación de la encuesta, siendo los de mayor relevancia lo que respecta a la inexistencia de comunicación frecuente y eficaz con las áreas para resolver inquietudes de los funcionarios, sino que se resuelven de manera interna; el cambio habitual de funciones administrativas desde la función pública no admite que se cumplan los objetivos propuestos. No se prioriza la repartición de presupuesto asignado para implementar maquinarias y equipos actualizados, del mismo modo que no se invierte en sistemas que optimicen en mayor medida los recursos.
Además, los participantes contaron que en algún momento la Unidad ha hecho alguna evaluación a los trabajadores administrativos y agricultores, no habiéndoseles hecho participes de los resultados, motivo por el cual se han ignorado las funciones y correctivos. Tampoco se han colectivizado las debilidades, por lo que se desconocen los problemas conducentes a consumar una mala administración del personal y los recursos del Estado. Así mismo, no se han determinado mecanismos para medir la satisfacción, factor que desmotiva porque desconocen sus deficiencias en el rendimiento laboral, así como los indicadores de rendimiento, al no contar con un cronograma estructurado por parte de la Unidad de Talento Humano para aplicar a los funcionarios. Por último, la capacitación en temas laborales funciona a cuenta propia, dado que no existen directrices para comunicar a los funcionarios de beneficios y desventajas de las leyes que rigen. Tampoco es aplicado el manual de clasificación de puestos en su totalidad y por ser puestos públicos, generalmente se operan por temas políticos, no por instrucción formal.
Los resultados generales del estudio sobre la situación actual de la institución giran particularmente a que la empresa no cuenta con un manual de procedimientos que instituya las funciones, políticas y procedimientos que concreten la autoridad y responsabilidad de directivos y empleados, orientando el ejercicio de las tareas del personal y asignando un responsable del control y monitoreo de las diligencias.
Por otra parte, la empresa no ha invertido en capacitación al personal, ni en mecanismos de retroalimentación para mejorar la gestión, no se da seguimiento al cumplimiento de las funciones de las áreas administrativas ni a la satisfacción de los agricultores. Se desconocen las tareas realizadas por no tener establecidos indicadores para la evaluación de desempeño de los funcionarios (Guillin, 2013).
Luego de culminado el estudio, se concluye que la hipótesis general respecto a que la adecuada Gestión Operativa - Administrativa incide positivamente en el desempeño institucional de la Unidad Nacional de Almacenamiento Planta Quevedo, es rechazada. Por esta razón fue propuesto el diseño del Manual de Procedimientos, que vale como apoyo para el cumplimiento de las operaciones en el área administrativa y operativa a diario, siendo además una guía para el desarrollo de las operaciones, propiciando el establecimiento de actividades generadoras de valor para ofrecer un servicio de calidad.
Para elaborar el Manual de Procedimientos fueron consideradas teorías y concepciones comprendidas en los Sistemas de Gestión de la Calidad expresados en la Norma Técnica Ecuatoriana INEN-ISO-9000:2001, sustentadas, a su vez, en la Norma Internacional ISO-9000. Su alcance ha de ser la observancia y práctica diaria para los funcionarios del área administrativa y operativa de la Unidad Nacional de Almacenamiento Planta Quevedo.
Este Manual está amparado en un marco legal extenso, para el cual han valido las consultas de documentos como la Constitución de la República del Ecuador, la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado y el Ministerio de Relaciones Laborales. El impacto de la implementación de este manual para la Unidad Nacional de Almacenamiento-planta Quevedo radicará en la optimización de la gestión operativa-administrativa de la institución; en la mejora de la atención al cliente; en el incremento de la competitividad; en fraguar un desarrollo económico y social y optimizar la eficiencia en cada departamento operativo-administrativo.
El manual de procedimientos, además, constituye una guía orientadora en las principales actividades administrativas y operativas de la empresa para mejorar el desempeño, indicándose en este los objetivos, su alcance, el organigrama y la definición de las funciones, la misión y actividades de cada puesto de trabajo, a quiénes supervisa, jefes inmediatos y procedimientos de las tareas para las diferentes áreas (o flujo de procesos). Los aspectos primordiales propuestos en el Manual son lo relativo a la determinación de medidas de desempeño para los diferentes procesos. Entre los procesos considerados se mencionan los siguientes, unido a las medidas de desempeño propuestas relacionadas a los mismos.
Tabla 4 - Medidas de desempeño.
| PROCESOS | MEDIDA DE DESEMPEÑO Y ASPECTOS QUE EVALUA |
| Proceso de pesaje en la recepción de producto |
Producto de recepción de vehículos. Esta medida evaluara el flujo de vehículos en el proceso de pesaje. |
| Análisis de laboratorio |
Tiempo promedio de análisis. Este indicador debe medir el tiempo del proceso de análisis de laboratorio. |
| Almacenamiento y mantenimiento de calidad del producto |
Productividad de almacenamiento. Esta medida evaluara la productividad que tiene la planta en el almacenamiento, representada en porcentaje. |
| Compra y pago de producto a agricultores |
Productividad de recepción de vehículos. Esta medida evaluara la productividad que tiene la planta en la recepción de vehículos, representada en porcentajes. |
| Proceso de limpieza y secado del producto |
Mermas. Esta medida evaluara el 1% de pérdidas del producto (merma) después del secado y limpieza, calculado después del proceso de pilado, presentada en porcentajes. |
| Despacho de producto |
Productividad elaboración de facturas. Esta medida evaluará la productividad que tiene la elaboración correcta de las facturas del cliente. |
Fuente: Guillin (2013).
La evaluación de la propuesta del estudio (Tabla 4) se ha de efectuar mediante la medición de los resultados de avances y alcances de cada actividad planeada, permitiendo la elaboración e implementación del manual de procedimientos, el cual ha de permitir operativizar las actividades de la Unidad Nacional de Almacenamiento, con el siguiente cuadro de evaluación.
Conclusiones
La Unidad Nacional de Almacenamiento Planta Quevedo no ha socializado un Reglamento Interno con políticas empresariales y metas, y no aplica en su totalidad las Normas de Control Interno formuladas por la Contraloría General del Estado. Esta Unidad no cuenta con un Manual Procedimientos que defina las responsabilidades del personal, afectando con ello los resultados de la institución.
En la investigación realizada se obtuvo como resultado que cerca del sesenta por ciento de los agricultores están insatisfechos debido a la lentitud de procesos tales como el de recepción. También manifiestan que no hay mecanismos para conocer su nivel de satisfacción en cuanto a los servicios que ofrece la Unidad. Tampoco existe información concerniente a la implementación de indicadores operativos para la medición del grado de eficiencia y eficacia. Además, según la entrevista a directivos de la planta y de acuerdo a versiones de los empleados, se desconocen las funciones y responsabilidades en cada puesto de trabajo, solo recibiendo instrucciones de manera empírica o por mandato del jefe inmediato, quien asigna sus actividades en dependencia del área en que trabajan.
No obstante, de acuerdo con estos resultados, fue diseñado del Manual de Procedimientos, el cual constituye una guía para el desempeño de las funciones del área administrativa y operativa a diario. En el mismo se han sido definidas las principales actividades administrativas y operativas, los objetivos, la misión, las medidas de desempeño a evaluar por cada puesto de trabajo, su alcance, se esquematizó el organigrama, se determinó a quiénes supervisa cada administrativo, su jefe inmediato, todo lo cual ha de permitir a la empresa contar con una guía orientadora en aras de alcanzar mayor eficiencia en su desempeño.
