Servicios personalizados
Español (pdf)
Articulo en XML
Referencias del artículo
Enviar articulo por email
Citado por SciELO 
Similares en
SciELO 
Permalink
INTRODUCCIÓN
Hasta hace poco tiempo, los esfuerzos de las organizaciones se fundamentaban en incrementar el rendimiento de los activos físicos, obtener beneficios económicos y en conseguir acceso a capital (García, 2015). Sin embargo, hoy se busca el crecimiento a través de los activos intangibles y entre ellos el conocimiento.
El hecho de que la información y el conocimiento se hayan convertido en recursos estratégicos para las entidades, ha causado que su correcta gestión cobre un interés especial. Por ello, es importante que las organizaciones no sólo cuenten con el conocimiento, sino que también aprendan a gestionarlo (Ibarra, 2017). Es por eso que las empresas conceden más atención a la solución de los problemas que con más frecuencia se presentan en la gestión del conocimiento (GC) y su uso en los procesos de las organizaciones (Solano, Peña y Ocampo, 2016).
La GC se ha convertido en una herramienta esencial para mejorar el desempeño de los individuos, desarrollar habilidades, valores y competencias. Permite la elaboración de estrategias, una dinámica de aprendizaje significativo, y el uso de metodologías y tecnologías que ayudan a la divulgación del conocimiento. Asimismo, es necesario para encontrar información relevante que garantice tomar acciones sensatas en la resolución de problemas relacionados al medio ambiente, la sociedad y la tecnología (Martínez y Sánchez, 2018). La GC permite que el conocimiento de la entidad aumente de forma significativa mediante la gestión de las capacidades del personal y el aprendizaje producto de la solución de problemas, para el cumplimiento de los objetivos y metas (González, 2016).
En ocasiones, las organizaciones no tienen plena conciencia sobre el valor de los recursos de información y conocimiento, o se encuentran duplicados, o en déficit, a través de los diferentes departamentos. Esta situación alerta sobre la necesidad de llevar a cabo un proceso de auditoría (González y Ponjuán, 2016).
Antes de definir las estrategias que una organización debe hacer para gestionar su conocimiento, es importante identificar el conocimiento existente en ella, quién lo posee, dónde se encuentra almacenado y cómo fluye entre sus miembros. Por lo que, antes de implementar alguna iniciativa para gestionar el conocimiento debe partirse por realizar una auditoría (Pérez, Leal, Barceló y León, 2013).
Actualmente, muchas organizaciones no saben cuánto conocimiento poseen y sus vacíos. Precisamente, este es el encargo de la auditoría de gestión del conocimiento (AGC) en una organización: determinar lo que se sabe, identificar las necesidades futuras del conocimiento y brindar lo que se debe saber para lograr las metas. Todo esto permite identificar soluciones relevantes a la fuerza de trabajo (Solano et al., 2016).
Por tanto, las AGC permiten revelar iniciativas para mejorar los procesos de GC de una organización. En la actualidad, empiezan a formar parte de las acciones estratégicas que toman las organizaciones dentro sus políticas para el aumento de la eficacia institucional, como aporte para lograr una mayor comprensión sobre el valor de la información y el conocimiento en la organización (Vidal, Pujals, Castañeda y Bayarre, 2017).
Por su parte, la importancia de la gestión por proceso radica en el hecho de que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las organizaciones que toman conciencia de esto reaccionan ante la ineficiencia que conllevan las organizaciones departamentales (Carballo, Arellano y Ríos, 2019).
El enfoque de procesos es una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados (misión, visión y objetivo estratégicos), la satisfacción de los clientes, la elevación de la calidad y la aportación de valor (Medina, Assafiri, Nogueira y Medina, 2017).
En consecuencia, el desarrollo de la GC con enfoque de proceso, encaminado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización resulta una manera de proceder de gran vigencia y actualidad (Esquivel, León y Castellanos, 2017). Por tanto, determinar los conocimientos que se tienen y que faltan, las fuentes y los flujos de conocimientos capaces de aportarles valor a los procesos y a la organización, constituye una herramienta de mejora continua (Medina, Nogueira, Medina, Medina, Assafiri, y Castillo, 2017).
El objetivo del presente trabajo resulta lograr una sistematización del conocimiento que permita determinar las variables influyentes a contemplar para la elaboración de una AGC. La investigación se complementa con los resultados de trabajos precedentes relacionadas con la AGC que incluyen la revisión de 47 definiciones y 28 metodologías para este fin, y permitió encontrar invariantes, diferencias e incluso detectar posibles elementos no tratados en las propuestas anteriores y exigidos hoy, por el marco legal, o los requerimientos de desarrollo de la sociedad, y su fertilización con la aplicación en la práctica social en tres empresas del territorio matancero en los sectores: agricultura (Empresa Nacional de Silos); sideromecánica (Empresa Industrial Ferroviaria José Valdés Reyes) y educación (Universidad de Matanzas), experiencia que permitió un punto de comparación con los requerimientos teóricos planteados para la auditoría. Se emplearon los software UCINET 6, VOSviewer 1.6.4 y Cmap Tool versión 5.03 para realizar los análisis de cluster y bibliométrico.
DESARROLLO
Sustentos teóricos metodológicos
La mayoría de los autores no hacen distinciones entre la auditoría del conocimiento y la AGC. Pérez et al. (2013) consideran que antes de implementar alguna iniciativa para gestionar el conocimiento debe llevarse a cabo una auditoría de este. Por su parte, Hylton (2003) y Chong y Lee (2005) plantean que la auditoría del conocimiento es una revisión sistemática y una evaluación de los activos organizacionales del conocimiento, y se recomienda como paso inicial antes de comenzar un programa de GC.
La auditoría del conocimiento permite saber lo que se sabe y lo que no se sabe y ayuda a revelar la existencia del conocimiento organizacional, cómo se crea, dónde se origina, dónde se encuentra, quiénes lo poseen y cómo se transfiere; así como identificar los usuarios, usos y atributos clave de los activos de conocimiento (Medina, 2019). Como toda auditoría se encarga de examinar, identificar y detectar debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades y posibilita saber las particularidades del conocimiento organizacional. Es aplicable a unidades concretas (proceso o personas) y a la organización de manera general (Medina, Nogueira, Salas, Medina, Hernández, Medina y Assafiri, 2017).
A su vez, el encargo de la AGC en una organización es: determinar lo que se sabe, identificar las necesidades futuras del conocimiento y brindar lo que se debe saber para lograr las metas (Medina, Assafiri, Nogueira, Medina y Medina, 2019). De hecho, el estado del conocimiento organizacional que queda registrado luego de una auditoría de conocimiento facilita los procesos de gestión estratégica (Silva y Torres, 2018).
La AGC permite revelar iniciativas para mejorar los procesos de GC de una organización. En la actualidad, empiezan a formar parte de las acciones estratégicas que toman las organizaciones dentro sus políticas para el aumento de su eficacia, como aporte para lograr una mayor comprensión sobre el valor de la información y el conocimiento en la organización.
Análisis de los conceptos y determinación de variables
Como resultado del análisis y síntesis de 47 conceptos de AGC desde 1994 a la fecha realizado por Medina (2018) se identifican 16 variables presentes en estos, a partir de 25 variables definidas por Shahmoradi, Ahmadi, Sadoughi, Piri, & Reza, (2015) en su estudio de más de 20 metodologías de AGC.
La Tabla 1 muestra la relación de las 16 variables definidas y su alcance en los conceptos de AGC.
Tabla 1 Definición y alcance de las variables a considerar en los conceptos de AGC
| Variables | Explicación y alcance de las variables |
|---|---|
| Estrategia de la organización (V1) | La AGC aspira a que la organización posea y gestione de forma efectiva el conocimiento para el logro de las metas de la institución (Dalkir, 2005). |
| Factores clave de la GC (V2) | Los autores Bhatt (2000) |
| Herramienta de apoyo (V3) | La naturaleza de la AGC radica en que constituye una herramienta con la que es posible trazar y mejorar la estrategia de la organización y de la GC. |
| Estrategia de la GC (V4) | Es vital para desarrollar una estrategia de GC y examinar el funcionamiento de la existente. |
| Orientación a la cadena de valor de la GC (V5) | La AGC mide cómo se realizan los procesos de la GC en la organización. Existen disímiles términos para identificar los procesos que componen la GC. No obstante, existe consenso en cuanto a la comprensión de los términos (Gómez, 2009) y en la necesidad de lograr su integración para crear valor en la organización (Mertins, Heisig& Vorbeck, 2001; Macías, 2015). |
| Enfoque de proceso (V6) | El deseo de alcanzar estándares superiores con la AGC tributa a un enfoque proactivo que sirve como motor impulsor para la mejora de los procesos de la organización y de la GC por lo que los procesos deben encontrarse alineados con la estrategia de la organización, con los clientes y que se tenga en cuenta la mejora continua. |
| Cultura organizacional (V7) | El conocimiento adquirido por los miembros de la organización forma parte de la cultura de trabajo; así como, de los productos/servicios brindados. |
| Conocimiento requerido (V8) | Se refiere al conocimiento necesario que debe existir para la correcta realización de las actividades dentro de la organización. |
| Conocimiento existente (V9) | Indica qué se sabe para desarrollar las actividades necesarias en la organización. |
| Uso del Conocimiento (V10) | Indica la forma en que se emplea el conocimiento existente en la organización. |
| Identificación de la información (V11) | Indica las necesidades y uso de la información en función de la transferencia del conocimiento. |
| Fuentes del conocimiento (V12) | Indica quién posee un conocimiento específico y/o dónde se puede adquirir dicho conocimiento. |
| Redes sociales (V13) | Se enfoca en la identificación y comparación de las relaciones dentro y entre grupos, así como individuos y sistemas para modelar sus interacciones. Detecta cómo fluye el conocimiento de una persona, o lugar, a otro (Ramalingam, 2006). |
| Análisis de brecha (V14) | Determina la diferencia entre el conocimiento existente y el necesario, así como sus restricciones. |
| Técnicas utilizadas en la AGC (V15) | Técnica mencionada para el desarrollo de las diferentes etapas de la AGC. |
| Toma de decisiones (V16) | La AGC brinda un soporte para la toma de decisiones con el análisis de las oportunidades de mejora en aras de obtener una mejor ventaja competitiva y mejores maneras de hacer en la organización. |
Fuente: Elaboración de los autores
Resultados
Comportamiento de las variables en los conceptos. Determinación de variables influyentes
Entre las definiciones sobresalen las propuestas de: Salas y Ponjuán (2014) con 63 % de las variables; Griffiths (2010) con 50 %; Hylton (2003), Burnet, Illingworth, & Webster (2004) y Dalkir (2005) con 44 %.
Por otra parte, en la Tabla 2 se muestra la presencia de las variables en las definiciones de los autores más representativos a modo de ejemplo del estudio realizado.
Asimismo, la Fig. 1 ilustra la relación de los autores y las variables definidas, procesadas en una matriz binaria a través del software UCINET 6. Se aprecia que todas las variables están presentes en alguno de los conceptos estudiados.
Tabla 2 Matriz binaria con la presencia de las variables en las definiciones de AGC expuesta a modo de ejemplo
| Autores /Variables | V1 | V2 | V3 | V4 | V5 | V6 | V7 | V8 | V9 | V10 | V11 | V12 | V13 | V14 | V15 | V16 | ∑ |
| Hylton (2003) | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 7 |
|
Burnet |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 |
| Dalkir (2005) | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 7 |
| Griffiths (2010) | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 8 |
| Salas y Ponjuán (2014) | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 10 |
| ∑ | 20 | 16 | 8 | 17 | 8 | 4 | 5 | 15 | 8 | 10 | 6 | 27 | 20 | 18 | 6 | 14 | |
| % | 42.6 | 34 | 17 | 36.2 | 17 | 8.51 | 10.6 | 31.9 | 17 | 21.3 | 12.8 | 57.4 | 42.6 | 38.3 | 12.8 | 29.8 |
Fuente: Elaboración de los autores
Fuente: Elaboración de los autoresFig. 1 Relación de los autores con las variables definidas (software UCINET 6)
Adicionalmente, se desarrolla un mapa del estudio bibliométrico de los 47 conceptos de AGC en base a la coocurrencia de las 16 variables definidas (Fig. 2), con el uso del software VOSviewer 1.6.4.
Análisis de los resultados y propuesta de mapa conceptual
El resultado obtenido permite apreciar la existencia de dos clusters integrados por las variables siguientes:
primer cluster (color rojo): conocimiento requerido, cultura organizacional, factores claves de la GC, herramienta de apoyo, uso del conocimiento, identificación de la información, orientación a la cadena de la GC y redes sociales.
segundo cluster (color verde): análisis de brechas, conocimiento existente, enfoque de proceso, estrategia de la GC, estrategia de la organización, fuentes de conocimiento, toma de decisiones y técnicas utilizadas en la AGC.
La Fig. 3 muestra un mapa conceptual, construido a partir de las variables definidas y el análisis crítico de los conceptos estudiados, realizado con el software Cmaps Tools, versión 5.03 Lite, que sistematiza la propuesta de concepto de AGC que propone, el que responde a las exigencias actuales y evolución de esta ciencia.
Fuente: Elaboración de los autoresFig. 3 Mapa conceptual para la definición de AGC a partir de las variables definidas
Como resultado de este análisis se concluye que:
La AGC es una herramienta de apoyo que contribuye al logro de la estrategia de la organización, basada en el enfoque de proceso y la estrategia de la GC integrada por los factores claves de éxitos los que presentan orientación a la cadena de valor de la GC. Para su desarrollo, resulta necesario identificar la información para determinar el conocimiento requerido, el existente, su uso y sus fuentes; y con ello, analizar brechas de conocimiento y redes sociales a través de cuestionarios, inventario y flujo de conocimiento, como parte de la cultura organizacional y en contribución a una mejor toma de decisiones.
Adicionalmente, se determina que las variables con mayor frecuencia de aparición son: fuentes del conocimiento (ubicada en el cluster dos con 57,4 % de los autores) y redes sociales (ubicada en el cluster uno con 42,6 %). A su vez, las variables menos contempladas son: orientación a la cadena de valor de la GC (17 %), enfoque a procesos (8,51 %) y técnicas utilizadas en la AGC (12,8 %).
CONCLUSIONES
La AGC permite determinar los conocimientos y las brechas existentes, cómo y dónde se origina, quiénes lo poseen y cómo se transfiere el conocimiento; así como identificar los usuarios, usos y atributos clave de los activos de conocimiento. Su utilización con enfoque de proceso, encaminado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización resulta una manera de proceder de gran vigencia y actualidad.
El estudio de 47 conceptos de AGC permitió definir 16 variables a partir de las que se concluye que la AGC es una herramienta que contribuye al logro de la estrategia de la organización, basada en el enfoque a proceso, y la estrategia de la GC integrada por los factores claves de éxito, los que presentan orientación a la cadena de valor de la GC. Para su desarrollo, resulta necesario identificar la información para determinar el conocimiento requerido, el existente, su uso y sus fuentes; y con ello, analizar brechas de conocimiento y redes sociales a través de cuestionarios, inventario y flujo de conocimiento; como parte de la cultura organizacional y en contribución a una mejor toma de decisiones.
El análisis de coocurrencia permitió identificar las variables de mayor frecuencia de aparición: las fuentes del conocimiento (57,4 % de los autores) y las redes sociales (42,6 %). De ahí, la importancia del análisis de las fuentes del conocimiento y las redes sociales como técnica utilizada en la AGC enfocada a los procesos de la organización.
