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ACIMED

versión On-line ISSN 1561-2880

ACIMED v.5 n.4 supl.s Ciudad de La Habana oct.-dic. 1997

 

INTRODUCCIÓN

La presión que reciben las instituciones de información por parte de los gobiernos, administraciones locales y de la sociedad en general, para que sus acciones alcancen un claro impacto en la satisfacción de las necesidades de las comunidades a las que prestan sus servicios; el crecimiento exponencial del conocimiento científico; el vertiginoso desarrollo que experimenta la esfera tecnológica; los grandes cambios ocurridos en las escuelas de administración (pensamiento de afuera hacia adentro) después de la gran crisis que afectó al mundo en los años 70; la descentralización, democratización y participación de todos los miembros de la empresa en la búsqueda del éxito; el incremento de la exigencia de los clientes en cuanto a la calidad y a los costos de los productos y servicios de información, así como el reconocimiento generalizado de que la información constituye una de las principales armas competitivas del momento, fueron los factores determinantes de la revolución en el contenido, métodos, enfoques y organización del trabajo que tiene lugar en esta disciplina.

La creciente implementación de sistemas para el control, aseguramiento, perfeccionamiento o planeamiento de la calidad en las empresas de hoy, así como la constante evolución que experimentó el concepto de calidad durante las dos últimas décadas, demuestran como ésta se ha convertido en un arma competitiva de especial importancia para las empresas modernas, en la batalla por alcanzar y mantener la competitividad de sus productos y servicios.

Ahora bien, resulta necesario realizar una breve referencia histórica, en el caso de nuestro país, que permita comprender la situación en la que éste se encuentra actualmente con respecto a los nuevos enfoques sobre la calidad existentes en el mundo moderno.

La ruptura de la actividad comercial de los Estados Unidos y de la gran mayoría de los países latinoamericanos con Cuba, tras el triunfo revolucionario de 1959, influyó decisivamente en la orientación de nuestra economía hacia el campo socialista. Cuba, al perder muchos de sus socios comerciales anteriores, se vio precisada a reorientar el grueso de su comercio hacia aquellos países que, en esa nueva situación, le tendieron su mano amistosamente.

Debido, entre otros factores, a las condiciones ventajosas que ofrecía el comercio con los países socialistas, Cuba, poco a poco, se fue integrando a ese bloque económico. Esta intregración alcanzó su clímax en 1974, al convertirse Cuba en miembro permanente del Consejo de Ayuda Mutua Económia (CAME). La entrada a dicho pacto económico, si bien le aportó innumerables beneficios al país, y le permitió llevar adelante ambiciosos planes de desarrollo, incluidos los de carácter social, acarreó también perjuicios para la salud de nuestras actividades económicas y comerciales.

Por ejemplo, el sistema de intercambio que regía en el bloque, en el que cada país generaba determinados productos para "satisfacer las necesidades" del resto de los miembros y a cambio recibía todos aquellos que requería, a través de un sistema de cuotas planificadas de producción-importación obligatorias, anuló prácticamente todas las actividades asociadas con el mercadeo.

En el contexto nacional, al finalizar el decenio de los 80, el sorpresivo derrumbamiento del sistema socialista mundial y la desintegración de la URSS privaron a Cuba de más del 80 % de su comercio exterior. Ello produjo una severa crisis económica que obligó al país a ejecutar toda una serie de cambios en sus sistemas económico y comercial, con el objetivo de buscar su reinserción en la economía y el comercio mundial, condición esencial para la supervivencia de nuestro pueblo y de su proyecto político social.

La reinserción de Cuba en el comercio mundial en las nuevas condiciones exige un cambio acelerado de la mentalidad y la conducta (económica y comercial), de las estructuras organizacionales y de los métodos de trabajo, entre otros elementos.

Ahora, obligados a actuar en un ambiente económico mucho más competente, resulta imposible sostener criterios tan arcaicos como aquellos que colocaban a la cantidad por encima de la calidad, situar al cliente ante la alternativa de llevar aquello que no le satisfacía o no llevar nada, o de recibir un servicio como lo disponía el suministrador a espaldas del destinatario -esclavismo en el servicio.

Por ello, el denominado "período especial" que no es más que el tiempo que llevará la reconversión de toda nuestra actividad económica y comercial a las nuevas condiciones, y que expirará cuando, dentro de ésta nueva realidad, se alcancen los volúmenes económicos, comerciales u otros considerados como normales para nuestro país, evidencia la necesidad imprescindible que éste tiene de contar con una masa de profesionales de alta calificación capaz de enfrentar la actividad ecónomica y comercial en el nuevo contexto en que nos hallamos.

La exigencia de estos cambios, irremediablemente, nos lleva de la mano a la comprensión, valoración e implantación de "todas aquellas formas de hacer las cosas" que rigen en la práctica internacional actual y que constituyen un requisito indispensable para la aceptación de nuestras exportaciones, instituciones y, en última instancia, de toda nuestra economía en el sistema mundial.

Uno de los factores de mayor importancia en tal sentido lo constituye el cumplimiento de las normas internacionales vigentes para el desarrollo de las actividades en los distintos sectores económicos. "ISO-9000, o las Normas Internacionales para la Gerencia de Calidad",1 por ejemplo, constituyen hoy una de las herramientas de mediación más utilizadas por clientes y suministradores, en situación de contrato o no, para establecer su relación. Así, el mundo comercial resultó testigo, en los dos últimos decenios, de la creciente difusión dispensada a los sistemas de calidad, para obtener cada vez mayores niveles de satisfacción para los primeros, y de mayores beneficios económicos, prestigio u otros dividendos para los segundos.

Calidad no es más que la correspondencia total entre las aptitudes de los productos y servicios que ofrece el suministrador y los requerimientos que exigen los clientes.2

La calidad abarca todos los aspectos de la organización de la industria o de los servicios como un atributo más y no como algo aparte. Su atención constituye una actividad directiva, que debe llevar a cabo todo aquel que ostente una responsabilidad gerencial.3

Comoquiera que la reconversión mencionada alcanzará a todos los sectores e instituciones de nuestro país, el Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas, al igual que otras entidades se ha propuesto comenzar los estudios requeridos para la implementación de un sistema de calidad que evalúe y proponga cambios operacionales, estructurales o de otra índole que permitan garantizar y perfeccionar constantemente la calidad de nuestros productos y servicios de información.

Lo novedoso de esta temática en el país, así como la carencia de una conceptualización teórica clara acerca de los aspectos relacionados con la introducción de sistemas de calidad, obstaculiza este proceso. Fue así que nos propusimos escribir un documento que -sin el objetivo de que se convierta en normalizador-, facilite tanto la implementación de sistemas de calidad como la comunicación entre los especialistas del sector.

OBJETIVOS

Objetivo general

Compilar un conjunto de elementos conceptuales básicos y útiles, tanto para la implementación de sistemas de calidad en entidades de información, como para la familiarización de los especialistas del sector con la temática.

Objetivos específicos

  1. Exponer sintéticamente los elementos fundamentales inherentes a la evolución y a la composición de los sistemas de calidad.
  2. Explicar la importancia de los círculos de calidad, y de los grupos en general, en la estructura organizativa de la empresa moderna.
  3. Presentar con brevedad la evolución y el estado actual de la implementación de sistemas de calidad en el sector de la información.

MATERIAL Y MÉTODO

La investigación, cuyos resultados se exponen en este trabajo, posee un carácter eminentemente documental. Los documentos utilizados se obtuvieron mediante búsquedas bibliográficas realizadas en las bases de datos MEDLINE y LISA, así como en el Centro de Documentación de la UNESCO en La Habana. El acceso a los documentos originales resultó limitado por la falta de disponibilidad en el país de algunos de ellos. En ocasiones, las publicaciones halladas presentaron experiencias en la implementación de sistemas de calidad en el sector de la salud. Sin embargo, el análisis y síntesis de los documentos en particular, así como la conciliación de los diferentes puntos de vista de los autores, permitieron crear una visión armónica y comprensible de los elementos conceptuales esenciales para la introducción de sistemas de calidad en nuestras entidades.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS INDUSTRIALES DE CALIDAD

Fue, a partir del decenio de los años 70, que el concepto de calidad resultó objeto de un renovado tratamiento en los marcos del comercio y la industria mundial. Aunque en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial se difundieron con rapidez los sistemas de calidad, los años del 30 fueron testigos del nacimiento de los primeros estudios relacionados con el tema, por ejemplo, los realizados por E. Deming, con sus ideas acerca de los círculos de calidad.

Los sistemas de calidad (consultar Anexo A, Glosario), desde su nacimiento, transcurrieron por las siguientes fases:4

- inspección
- control estadístico de la calidad
- aseguramiento amplio de la calidad
- educación y entrenamiento en la calidad
- optimización de la robustez del diseño
- optimización de los costos del diseño
- despliegue e integración de la calidad en todas las actividades de la organización.
El modelo industrial de gerencia total de la calidad se introdujo por A. V. Feigenbaum, hace cerca de 30 años.4 Éste constituye un enfoque gerencial que considera todos los elementos -estructura, personal, equipos, procedimientos, medios de información- que conforman la organización como copartícipes en los niveles de efectividad (calidad) y eficiencia (costos) con los que trabaja una entidad determinada.

La importancia de la palabra "total" como modificador del control de calidad resulta evidente. Ésta incluye la definición de la calidad y la evaluación, así como su planeamiento, la evaluación de los materiales adquiridos; el control del producto y su evaluación; el estudio de los procesos especiales; la retroalimentación de la información sobre la calidad, los equipos de información, el entrenamiento y la educación, además de la evaluación del usuario y la administración de la calidad.4

La profunda crisis con la que se inicia el decenio de los años 70, determinada, entre otros factores, por el estancamiento de los mercados, el cambio de los sistemas productivos y el incremento de los precios de las materias primas, provocó la desconfianza hacia las teorías de las escuelas tradicionales de administración basadas exclusivamente en la eficiencia interna (producir el mejor producto al más bajo precio), porque resultaron incapaces de dar cuenta del fracaso y la quiebra de las organizaciones de primera línea.5

Bajo estas condiciones, surge una nueva escuela administrativa denominada estratégica, caracterizada por reestructurar la organización bajo el principio de generar un pensamiento "de afuera hacia adentro". Esto significa, en la práctica, el traslado del poder organizacional del área de producción al área de mercadeo, así como por reconocer que en medio del desplazamiento de los sistemas productivos desde organizaciones de "mano de obra intensiva" a instituciones de "talento intensivo", resulta imposible desconocer que la calificación, motivación, creatividad e iniciativa de los trabajadores constituyen los principales factores para la obtención de ventajas competitivas en cualquier organización.5

La administración estratégica es una forma de dirección que se caracteriza por la utilización de todos los recursos institucionales -conocimientos, personal, equipamiento u otros- en función de la satisfación de las necesidades y la solución de los problemas sociales que constituyen su misión.

Administrar estratégicamente implica la creación de una visión de futuro o imagen objetivo, la identificación de problemas u obstáculos para alcanzar dicha imagen objetivo, el establecimiento de distintas alternativas de solución para los problemas identificados y la implementación de algunas de ellas, así como el monitoreo permanente de la evolución del problema.

Esta forma de dirección se compromete a convertir la calidad en un objetivo principal del trabajo de las personas. Las educa y entrena para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de calidad; para planear y mejorar sus tareas y que así éstas puedan realizarse de manera correcta y eficiente; les proporciona una guía, apoyo y reconocimiento a las personas para que continúen alcanzando los objetivos de calidad. Constituye la gerencia de una organización para el cumplimiento de su misión, cualquiera que ésta sea. Es fundamentalmente una filosofía de dirección.4

Los sistemas de calidad se crean, desarrollan y gestionan en interacción directa con los clientes, con el fin de obtener los mayores niveles de satisfacción de éstos con respecto a los productos y servicios que les ofrece la organización.

Cuando se habla de una función cualesquiera -gerencia, producción u otra- y se le añade el complemento "de calidad", se refiere a que ésta busca conscientemente cuándo se realiza el cumplimiento de las exigencias de los clientes, y, en última instancia, pretende obtener el mayor grado posible de satisfacción de éstos con los productos y servicios que la entidad les ofrece. Son las exigencias y los deseos de los clientes los que determinan toda la actividad de la empresa.

Nos encontramos, por lo tanto, en los tiempos en que se produce y se prestan servicios bajo la égida del cliente; ahora es él el señor feudal, y nuestro poder está en sus manos. Olvidémonos de lo que nosotros creemos y creamos lo que el cliente desee que creamos.

Como puede observarse, lo que comenzó siendo una simple actividad de inspección se convirtió en una concepción de trabajo que abarca toda la empresa, en la que las funciones administrativas, a pesar de ser las últimas integradas a este mundo, adquieren un valor preponderante.

El traslado del poder de las organizaciones desde el área de producción al área de mercadeo, donde el concepto de calidad conforma su núcleo central, influyó de manera decisiva en el auge de ésta como uno de los pilares más poderosos sobre los que se basa la actividad de toda empresa.

Se reconoce que una falla en el cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener efectos adversos sobre el cliente, la organización y la sociedad. La aplicación exitosa de un sistema de administración de calidad provee oportunidades significativas para mejorar:1

- el rendimiento del servicio y la satisfacción del cliente
- la productividad, eficiencia, reducir los costos
- la segmentación del mercado.
Un factor fundamental en el rendimiento de una organización, por lo tanto, es la calidad de sus productos y servicios. Existe una tendencia mundial que lleva a que los clientes sean cada vez más exigentes con respecto a la calidad. A esta tendencia se añade una comprensión creciente de que las mejoras continuas en la calidad son a menudo necesarias para lograr y sostener un buen rendimiento económico.1

La mayoría de las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales desarrollan productos o servicios que intentan satisfacer requerimientos o necesidades de sus usuarios. Tales demandas a menudo se incorporan como especificaciones para las distintas etapas del proceso de trabajo.1

Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden garantizar por sí mismas que los requerimientos de los usuarios se cumplan consistentemente, si ocurre alguna deficiencia en las especificaciones o en el sistema organizacional para generar sus productos o servicios. Esto obliga al desarrollo de normas y guías para el sistema de calidad que complementen los requerimientos para obtener los servicios y productos que aparecen en las especificaciones técnicas. 1

En 1979 se creó el comité técnico ISO/TC 176 para la normalización en aspectos de calidad. Para ese entonces se habían desarrollado varias normas nacionales y multinacionales en el marco de los sistemas de calidad. Las series ISO-9000 abarcan una racionalización de muchos y variados enfoques nacionales en esta esfera. Sin embargo, no es hasta 1987 -cuando se publica la serie ISO-9000, adjunta a ISO-8402 (Vocabulario-gerencia de la calidad y aseguramiento de la calidad) en la que se sintetizan tales enfoques- que ocurre la internacionalización definitiva de las normas y de los sistemas de calidad.

Dicha internacionalización no se limitó sólo al sector industrial, sino que, junto con el desplazamiento de la economía mundial hacia el sector de los servicios, penetró también este último, y hoy es frecuente hablar de sistemas de calidad que funcionan en sus distintas categorías, incluidos los de la salud y de la información en menor escala.

SISTEMAS DE CALIDAD

Un sistema de calidad, como se define en el glosario que acompaña a este texto, constituye el conjunto formado por la estructura organizacional, los procedimientos, procesos y recursos (materiales, de personal u otros) necesarios para implementar la gerencia de calidad.

La gerencia de calidad constituye una filosofía de trabajo y una preocupación diaria de todos los miembros de la empresa. Implica una actividad pro-activa que incorpora el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento y el planeamiento como un conjunto de actividades de carácter administrativo dirigidas a la obtención de determinados niveles de calidad por parte de la organización.

J. M. Juran contempla tres componentes esenciales en el sistema de calidad que son el control, el perfeccionamiento de la calidad y el planeamiento. Considera como un solo componente en el sistema a los subsistemas de control y aseguramiento de la calidad, aunque en nuestro trabajo serán expuestos por separado, con la finalidad de obtener una mejor comprensión de los elementos que los diferencian entre sí.

Así, Juran describe el control de la calidad como la conducción de operaciones que aseguran el cumplimiento de los objetivos de calidad bajo condiciones de operación rutinarias. Mientras que el control de la calidad pretende determinar, a partir del análisis del producto, problemas potenciales en su producción, el aseguramiento de la calidad, tiene como fin vigilar determinadas variables de interés que permiten valorar al proceso como un todo y no sólo los indicadores relacionados con el producto. Por su parte, el perfeccionamiento de la calidad es el proceso de obtención de nuevos niveles de desempeño, claramente superiores a los logrados en el pasado, y el planeamiento de la calidad consiste en la preparación para el cumplimiento de los objetivos, cuyo resultado final es el desarrollo de un proceso capaz de cumplir los requisitos de calidad bajo condiciones de operación rutinarias.4

COMPONENTES ESENCIALES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Control de la calidad

El propósito de los procedimientos de control de calidad es detectar problemas potenciales.4

El control de la calidad consiste en la constatación del grado de aproximación existente entre los atributos de calidad que poseen los productos y servicios y los establecidos en la planificación. Su objetivo no es otro que la verificación del grado en que se alcanzan los objetivos de calidad.3

A partir del análisis de los productos, tanto por etapas como al final del proceso de producción, es posible identificar errores que constituyen desviaciones cuantitativas o cualitativas de los atributos del producto real con respecto al ideal planificado. Mediante el canal de retroalimentación que conecta al sistema de control de calidad con la producción se informa a ésta de los errores cometidos, se detiene, se reajusta y se reanalizan los resultados. Al final se obtiene un determinado nivel de calidad, pero, a su vez, se incurre en un gasto adicional.4

Ahora bien, el término control de la calidad resulta un tanto conflictivo. En primer lugar, porque la palabra control en los países latinos, y en España de forma especial, tiene un contenido coercitivo, que no posee en los países anglosajones, y al aplicarlo para la calidad, esta connotación transfigura una actividad directiva de carácter positivo, que pretende la mejora permanente, en una función inspectora con mayor peso en los aspectos negativos, que pretende prohibir hacer las cosas mal, antes que obligar a hacerlas bien, como está determinado. En segundo, porque se confunde la tarea directiva del control, con la función de supervisión, propia de mandos intermedios, o con las de inspección con connotaciones policíacas o fiscalizadoras, lo que provoca actitudes adversas hacia el control.3

El concepto de control tiene tres componentes:3

  1. Comparación de la realidad con lo que debería ser.
  2. Investigación de las causas que motivan las desviaciones entre lo que debería ser y la realidad.
  3. Toma de medidas, puesta en marcha de acciones, encaminadas a corregir las desviaciones entre la realidad y lo que debería ser.
Se trata, por lo tanto, de un control de la gestión, de cómo y hasta qué punto se logra lo que se pretende. Además, se exige la determinación previa de lo que debe ser, lo que se pretende lograr. Esto último implica la elaboración de un plan de acción.

Es necesario señalar que las acciones encaminadas a corregir las desviaciones entre la realidad lograda y la deseable, pueden referirse no sólo a intentos de mejora de la eficacia y la efectividad, sino a introducir modificaciones en lo que se desea lograr, es decir, en la planificación. Es por ello que planificación, gestión y control son inseparables, son subsistemas íntimamente relacionados que forman el sistema de dirección.

El verdadero control de calidad tiene definido de antemano el prototipo que desea lograr (el objetivo), los valores normalizados que definen los atributos de calidad de tal prototipo y las unidades de medida que deben utilizarse para comparar la realidad con el prototipo.3

En el caso de la prestación de un servicio que incluye la transferencia de un producto, como sucede frecuentemente con los servicios de información, "los requerimientos de ese servicio necesitan ser claramente definidos en términos de características que sean observables y evaluables".1 Dicho proceso de entrega también necesita definirse en términos de características que no siempre pueden ser observadas, pero que afectan directamente el rendimiento del servicio. Se necesitan ambos tipos de características para la evaluación, por la organización, del servicio contra normas definidas de aceptabilidad.1

Un sistema de control, cualquiera que éste sea, que no se base en la planificación, no establezca metas y objetivos a lograr de antemano, ni determine patrones de medida y resultados esperados, es un sistema de control autoritario, arbitrario y poco apropiado para alcanzar niveles de eficacia y efectividad próximos a los óptimos. Según Cuesta Gómez y colaboradores, el control es una de las tareas directivas fundamentales.3

Estos autores incluyen en el proceso de control de la calidad su aseguramiento y perfeccionamiento, y dividen en dos grandes procesos toda la actividad del sistema de calidad: la planificación y el control.

Pero el control de calidad no debe confundirse con la función directiva de supervisión, propia de los mandos intermedios. Esta función tiene un contenido casi exclusivamente técnico. A nivel técnico, consiste en la verificación que hace de su actuación profesional un especialista o jefe técnico en una situación concreta respecto al protocolo de actuación establecido.3

Aseguramiento de la calidad

Los sistemas de aseguramiento de la calidad son sistemas creados con el objetivo de garantizar que los productos y los servicios que ofrecen las organizaciones cumplan con los requerimientos planteados por los clientes y deben proveer evidencias de que son capaces de lograrlo.

Constituyen un sistema de monitoreo o vigilancia que -mediante el análisis del comportamiento de un conjunto de indicadores, así como de sus valores y niveles de tolerancia- determina si los resultados parciales o finales obtenidos corresponden con los exigidos. Tales indicadores generalmente expresan mediante sus valores el comportamiento de distintas variables de importancia vital para asegurar la calidad de los productos y servicios suministrados. Además, monitorean los valores de un conjunto específico de variables de interés para evaluar el rendimiento de un proceso en general, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requerimientos de calidad exigidos por los clientes, así como para detectar cúando, dónde y por qué ocurren determinados problemas (brechas entre la realidad y el ideal).

El control de calidad proporciona valores de calidad analítica intrínsecas al producto. Sin embargo, el aseguramiento de la calidad vigila el comportamiento de variables que permiten valorar al proceso como un todo. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un usuario para recibir un servicio o producto es una variable extremadamente importante que debe ser monitoreada de forma cuidadosa.4

Los análisis de rendimiento se realizan sobre el proceso en general, bien considerando como un todo el conjunto de categorías de productos y servicios que ofrece la entidad o por separado, según cada tipo de éstos.

Muchos de los problemas identificados a través del subsistema de aseguramiento de la calidad pueden ser difíciles de resolver,4 sobre todo aquellos que van más allá de los límites de un departamento y éste no puede solucionarlos por sí solo.

Otra dificultad radica en la práctica de comparar el rendimiento real contra normas de rendimiento que se basan en lo que se observa en el presente -experiencia nacional o internacional al respecto-, en lugar de comparar contra el rendimiento que se necesita. Si cuando se compara el rendimiento detectado contra alguna norma, éste resulta mejor que el rendimiento observado anteriormente en la propia organización o en otras similares no se ejecuta entonces ninguna acción.4 Al existir este divorcio "entre lo que se necesita" y "lo que ocurre", sucede que, por ejemplo, en un hospital donde se producen cien muertes de pacientes por descuidos en un año, no se tomará ninguna acción para mejorar tal situación si, normalmente, en ésta o en otras instituciones semejantes, ése es el número de pacientes que fallece por tal causa. Pero, a pesar de las normas, los problemas no pueden ser tolerados; debe dárseles alguna solución.4

En cuanto al control y el aseguramiento de la calidad, resulta esencial conocer cuáles son los atributos o características que se van a analizar y monitorear, y cuáles los valores ideales que se requiere que éstos posean como parámetros contra los cuales comparar los valores reales observados; si los cambios en los procesos conducen al perfeccionamiento o si las actividades previenen la ocurrencia de problemas.6

El subsistema que, en general, conforman el control y el aseguramiento de la calidad, constituye un enlace vital entre la producción y la prestación de los servicios y la dirección de la organización; es un sistema de vigilancia que permite monitorear y retroalimentar a esta última acerca del comportamiento de los primeros.

Una organización como tal debe mantener un sistema de vigilancia que trabaje en dos vertientes: una, interna, que monitorea como se producen o se prestan los servicios, es decir, que controla como éstos cumplen con los requerimientos de los clientes y las especificaciones de su suministro; y otra, externa, que chequea cómo cambia el medio en el que la institución desarrolla su actividad, los nuevos conocimientos y tecnologías disponibles, las nuevas exigencias o necesidades de los clientes, los nuevos competidores y otros factores. (Véase el acápite "Planeamiento de la calidad").

C. C. Wright y D. Whittington plantean que el aseguramiento de la calidad atraviesa por cuatro momentos fundamentales: 1) establecimiento de normas (metodológicas, de desempeño u otras); 2) la evaluación de los resultados (mediante la comparación entre los resultados reales y esperados); 3) el perfeccionamiento y planeamiento (que incluye el análisis de las causas, la propuesta de soluciones, su evaluación y selección), y 4) la implementación de las soluciones seleccionadas, de manera que consideran el aseguramiento de la calidad como un solo proceso que engloba el control, el perfeccionamiento y el planeamiento.6

La norma es un patrón de referencia contra el cual comparar los resultados obtenidos y posibilita la emisión de juicios. La norma especifica niveles deseables, aceptables y obtenibles de los resultados a lograr.

Las normas incluyen una descripción objetiva de los niveles deseables y obtenibles de calidad en los resultados. Evaluar los éxitos actuales implica comparar los resultados de la práctica con las normas definidas a través de algún criterio de medición.4

Cualquier laguna entre los requerimientos esperados y los obtenidos requiere que se tome una acción; esto implica planear para el perfeccionamiento. El aseguramiento de la calidad es un proceso continuo. La comparación realizada periódicamente permite monitorear los efectos de los cambios y ajustar las entregas de los productos y servicios con las normas.4

Perfeccionamiento de la calidad

Todas las desviaciones que ocurren entre los requerimientos de calidad contratados entre los usuarios y la organización y los atributos que con respecto a ésta presenta el producto o servicio que se suministra, constituyen problemas de calidad. Los factores que influyen o determinan la aparición de dichos problemas son sus causas. La desaparición de éstas debe eliminarlos.

Analizar los porqués de un problema significa hallar cuáles son las causas o factores que contribuyen o determinan su aparición. Pero las causas de los problemas deben identificarse y eliminarse para prevenir también que éstos se repitan.

La solución de problemas difíciles y crónicos se encuentra en el dominio del perfeccionamiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad es inadecuado para esto porque constituye un mecanismo simple de detección. Pasar a un nivel más alto de desempeño requiere que los procesos cambien y se perfeccionen.4

El perfeccionamiento de la calidad es un enfoque sistemático para la solución de problemas bien diferente de la categoría "apagafuegos", que provee una salida a corto plazo o un arreglo inmediato de éstos. El perfeccionamiento de la calidad se dirige a resolver problemas que no pueden eliminarse de esta forma, sino que, comúnmente requieren del esfuerzo de un grupo, porque para ello es necesario disponer de un conocimiento profundo al respecto y de la experiencia colectiva; o porque los problemas y la búsqueda de su solución se extienden más allá de la sección, división o departamento que los analiza.4

La solución de tales problemas, a su vez, necesita de instrumentos y técnicas para estructurar el esfuerzo del grupo y crear la sinergia (efecto de potenciación, basado en la interacción) que hace que las capacidades del grupo sean mayores que las de los individuos aislados.

Para esto se emplean técnicas como:4

  • la hoja de recolección de datos, que se utiliza para registrar sistemáticamente información acerca de los tipos de defectos y sus causas, de forma tal que pueda obtenerse un cuadro claro de la realidad -de un proceso de producción, por ejemplo;
  • los diagramas de afinidad son provechosos para organizar en grupos un gran número de ideas, opiniones o preocupaciones sobre un tema en particular;
  • el benchmarking, en el que se comparan los procesos que realiza la organización contra los de los líderes reconocidos, con el fin de identificar oportunidades para el perfeccionamiento de los propios;
  • la tormenta de ideas, de frecuente uso para generar posibles soluciones a los problemas e identificar oportunidades potenciales para perfeccionar la calidad;
  • los diagramas de causa-efecto, de gran utilidad para mostrar la relación que existe entre un determinado efecto y sus causas.
  • los diagramas de flujo, en los que se representan gráficamente los pasos que comprende un proceso, con el propósito de descubrir oportunidades para su perfeccionamiento mediante la comprensión detallada de cómo ocurre en la actualidad;
  • los diagramas de árbol, que se emplean para mostrar la relación que existe entre un tema o aspecto y sus elementos componentes
  • los diagramas de control, de valor para distinguir variaciones accidentales atribuibles a causas determinadas inherentes a un proceso;
  • los histogramas, útiles para comunicar gráficamente información acerca del comportamiento de los procesos y facilitar la toma de decisiones sobre hacia dónde dirigir los esfuerzos principales para el perfeccionamiento.
  • los diagramas de dispersión, de provecho para presentar la contribución de cada causa a un efecto determinado, según su frecuencia de aparición o importancia; y,
  • los diagramas de Paretto, de utilidad para descubrir y mostrar relaciones entre dos conjuntos de datos, así como establecer si éstas existen o no, y de qué forma se asocian dichos conjuntos.
  • Las técnicas mencionadas forman parte de un amplio conjunto de herramientas que hoy se utilizan para presentar información, generar soluciones a los problemas, desarrollar las actividades educativas u otras en el contexto de los colectivos de trabajo, y que se denominan generalmente como "técnicas de dinámica de grupos".

    De acuerdo con J.M. Juran, el perfeccionamiento de la calidad ocurre sólo cuando se solucionan problemas individuales. El perfeccionamiento de la calidad requiere de un esfuerzo intenso dirigido a la solución de un problema previamente seleccionado -"proyecto", según la terminología de J. M. Juran-, con vistas al cual se constituye un grupo que emplea un conjunto de técnicas e instrumentos desarrollados para el trabajo en colectivo.3 Bajo este subsistema es que los círculos de calidad adquieren su mayor significado.

    Planeamiento de la calidad

    La dirección constituye, en el contexto de las organizaciones modernas, un proceso que -a partir del monitoreo constante de los cambios que ocurren tanto en el entorno de trabajo como en el propio sistema y la utilización de todos los recursos de la institución- busca orientar, ajustar o adecuar sistemáticamente toda la actividad de respuesta de la organización a la satisfacción de las necesidades o a la solución de los problemas que constituyen su misión social. Está compuesta por cuatro actividades esenciales: planificación, organización, gestión o implementación y control o monitoreo.

    La planificación es un proceso que permite establecer y elevar sistemáticamente la correspondencia entre los objetivos, las metas y los recursos de la organización a las oportunidades y amenazas que genera un medio en constante cambio.

    En la planificación se establece una situación-objetivo o visión deseable, posible y realizable lo suficientemente concreta como para convertirse en modelo que conduzca el proceso de transformación. Se realiza tanto en el plano general o corporativo como en el plano particular o a nivel de función (mercadeo, contabilidad, producción u otra) para cada uno de los componentes de la carpeta o colección de productos o servicios que genera la organización.

    Esta realidad se define tanto en el plano general como en el particular. En el primero, se establece la visión o estado ideal a alcanzar en la satisfacción de las necesidades o en la solución de los problemas sociales, la misión o los objetivos generales que se plantea la institución en un radio de acción determinado y una estrategia o conjunto de acciones que permitan a la organización cumplir con su misión.

    La importancia de desarrollar una situación objetivo radica en que ésta sirve como punto a partir del cual medir la distancia que separa a la situación actual de aquélla. Esta distancia indica la dirección y el alcance del cambio a impulsar.7

    En el plano particular, se determinan los objetivos y metas, así como las estrategias específicas que -de acuerdo con los recursos disponibles, las necesidades sociales y sus prioridades- se plantea la institución al desarrollar su actividad. En este plano, a diferencia del primero, los enunciados responden a un período, unos recursos y unas necesidades concretas.

    La organización tiene como objetivo la identificación, valoración y selección de distintos cursos alternativos para la acción, útiles para el cumplimiento de los objetivos y la implementación de la situación-objetivo. Es una actividad de carácter preparatorio para la acción que contempla la identificación de las tareas, la formación de los grupos de trabajo y la distribución de los recursos, entre otros.

    La gestión o implementación, por su parte, pretende la transformación o conversión de la situación-objetivo en la realidad objetiva mediante la implementación en la práctica institucional de una o varias alternativas, seleccionadas como válidas para la consecución de los objetivos propuestos.

    El propósito del monitoreo o control es la verificación del proceso de conversión de la situación objetivo en una realidad objetiva. Comprende la comparación de la realidad resultante del proceso de implementación con el ideal planificado, la determinación de las causas que motivan la ocurrencia de las desviaciones en dicho proceso y la toma de medidas.

    El planeamiento depende, en gran medida, de poseer una buena comprensión de los requerimientos de calidad de los clientes, de la conversión de aquellos requerimientos en especificaciones y la utilización de éstas para seleccionar, diseñar y evaluar los procesos que se implementan.4

    El planeamiento sistemático de la calidad conlleva:4

    - Identificar quiénes son los clientes.
    - Determinar sus necesidades.
    - Traducir dichas necesidades al lenguaje de la organización.
    - Desarrollar un producto que corresponda a tales necesidades.
    - Optimizar las características del producto de manera que satisfaga tanto nuestras necesidades como las del cliente.
    - Desarrollar un proceso capaz de elaborar el producto.
    - Optimizar el proceso.
    - Probar que el proceso puede elaborar el producto bajo condiciones de operación.
    - Transferir el proceso a las fuerzas de operación.
    Las fuentes de información utilizadas en el proceso de planeamiento pertenecen a tres categorías esenciales: personales, institucionales y documentales.

    Las fuentes personales están constituidas por expertos, fundamentalmente: administradores, economistas, sociólogos, médicos, especialistas en información u otros propios o no de la institución; también se incluye, y es una opción muy recomendable, la participación de clientes o usuarios del producto o servicio, como fuente de retroalimentación para conocer las reacciones "desde el otro lado", en relación con el grado de aceptación o rechazo de las intervenciones que realiza la institución.

    Las institucionales u organizacionales están formadas por sociedades, universidades, organismos internacionales u otras instituciones con misiones similares o relacionadas.

    Las documentales están compuestas por las políticas de la institución mayor a la que se subordina la unidad, del sector y de la nación con respecto al asunto o problema que se analiza, los programas de asistencia, docencia, investigación, etc.; propuestas económicas, informes científicos -publicados o no-, estadísticas del servicio, de salud, de profesionales y otras, y documentos normativos o normalizativos, entre otros muchos posibles.

    Monitoreo del entorno institucional

    El monitoreo del entorno institucional es un proceso permanente y sistemático porque la dirección prevista para el proceso de trabajo, educación, inversión u otro puede afectarse por el surgimiento de situaciones emergentes, coyunturales o de conflicto no contempladas en la etapa de planificación que necesitan de nuevas decisiones para su gestión y conducción.

    Sucede, cada vez con mayor frecuencia, que las empresas de hoy se ven obligadas a operar en ambientes turbulentos, donde ocurren rápidos cambios en el entorno organizacional. Para enfrentarlos se requiere, primero, de un sistema que de forma permanente vigile el ambiente en que desarrolla su actividad la empresa, es decir, de un sistema que capte y evalúe los cambios del medio y recomiende modificaciones convenientes para la adecuación de la empresa a las nuevas circunstancias. En segundo lugar, disponer de una estructura organizacional lo suficientemente flexible (adaptable) como para ejecutar rápidas acciones de respuesta a tales cambios, que permitan a la organización mantener su capacidad competitiva.

    En las empresas modernas, por ejemplo, ocurre, cada vez con mayor regularidad, la aparición de sistemas de vigilancia tecnológica, los que mediante un conjunto específico de fuentes de información (catálogos, bases de datos, revistas técnicas, espías) y de determinados procedimientos rastrean constantemente, al igual que lo hacen los departamentos de meteorología a nivel mundial, los cambios que ocurren en esta esfera, una de las más móviles y decisivas en la competitividad empresarial.

    Para una mejor comprensión de las etapas de trabajo por las que atraviesa una organización desde su creación, se recomienda la consulta del Anexo B, realizado con tal fin.

    CICLO DE CALIDAD

    El sistema de calidad habitualmente se aplica o interactúa con todas las actividades pertinentes a la calidad del producto o servicio. El ciclo de calidad involucra todas las fases, desde la identificación inicial hasta la evaluación final de la satisfacción de las expectativas y requerimientos del cliente.8 Nosotros, sin embargo, preferimos extender este ciclo hasta el análisis y el perfeccionamiento del producto o servicio, los procesos, las estructuras, etcétera.

    Esto significa, conceptualmente, que cada una de las actividades interrelacionadas para la prestación de un servicio, por ejemplo, confiere a éste parte de su calidad total. Es decir, que la calidad que percibe el usuario final en el producto o servicio no es más que la sumatoria de las calidades aportadas individualmente por cada una de las etapas que conforman el ciclo de producción o servicio.

    Las funciones que conforman el ciclo de calidad son:

    • Mercadeo.
    • Diseño y desarrollo de los productos, servicios, procesos y la organización en general. Establecimiento de las especificaciones técnicas (requerimientos) para los recursos materiales (incluye los financieros, económicos y humanos).
    • Producción o prestación de los servicios.
    • Valoración del suministrador (verificación).
    • Manipulación, preservación, empaquetamiento, identificación, almacenamiento y distribución (denominadas comúnmente funciones de posproducción).
    • Entrega.
    • Instalación, entrenamiento, comisionamiento, asistencia técnica y servicio (mantenimiento) y protección al consumidor (denominadas comúnmente funciones de posentrega).
    • Valoración del cliente (retroalimentación).
    • Disposición y reciclaje de los productos al final del ciclo de vida útil.
    • Análisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos y de la organización en general.
    En el objetivo final de la consecución de la calidad, los distintos componentes de la cadena de trabajo se convierten en clientes (intermedios) de partes de la cadena y, al mismo tiempo, en proveedores del siguiente eslabón. De esta forma, como clientes (receptores del resultado de una actividad que constituye un eslabón anterior en la cadena), son los responsables de establecer los parámetros de calidad con los que se reciben los productos, servicios o suministros en general de su proveedor en la cadena de trabajo.8

    Todas las actividades relacionadas con el sistema de calidad se establecen mediante los procedimientos, en los que se especifican los requerimientos de realización para todas las etapas del producto o servicio. Dichos procedimientos deben aparecer registrados en los manuales de calidad.

    ETAPAS DEL CICLO DE CALIDAD

    Mercadeo

    El triángulo vital que sustenta la actuación exitosa de las organizaciones modernas se conforma a través de la unión de tres ejes esenciales: mercadeo, investigación y desarrollo y contabilidad y finanzas.

    El mercadeo es un tipo de actividad que busca la satisfación de las necesidades mediante transacciones -intercambio de valores- entre dos o más entidades. Resulta imprescindible, para que una actividad pueda considerarse como de mercadeo, la ocurrencia de un intercambio entre las entidades participantes en ella. Es decir, siempre que una de las partes aporte "algo" recibirá "algo" a cambio. Este "algo" pueden ser productos, servicios, dinero, votos, seguidores, prestigio u otra utilidad.

    Comprende el análisis de seis entidades fundamentales: el mercado, es decir, el conjunto de clientes reales o potenciales y sus necesidades con respecto a un producto o servicio, los proveedores o suministradores (de materias primas, equipos), los intermediarios (por ejemplo, los distribuidores), los competidores (rivales que luchan por el presupuesto de los clientes), el público (entidades con interés real o potencial en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos o que influyen en dicha capacidad) y la empresa (sus condiciones, recursos, capacidades, etc.).

    La realización de las actividades relacionadas con el mercadeo posibilita, de forma general, conjugar las fortalezas de la institución con las necesidades de los consumidores. Para esto, se delimita el mercado total de la organización, se identifican y evalúan las oportunidades de mercado (se determinan los recursos de la institución para enfrentar un conjunto de necesidades identificadas en el mercado), se divide en distintos segmentos a los clientes y se seleccionan los mercados objetivos, se establece la posición que se desea que ocupe el producto o servicio que la empresa pretende desarrollar entre los clientes con respecto a otros similares que genera la competencia y se establecen las características del producto o servicio, los precios, así como la política de distribución y de promoción (mezcla de mercado) adecuada, según las necesidades de sus clientes y las posibilidades de la entidad.

    Las necesidades o problemas de un cliente, grupo u organización se satisfacen o solucionan con productos o servicios diseñados para tal propósito. La creación y el desarrollo de un producto o de un servicio se basa en la identificación y la evaluación de su necesidad. De la adaptación de los productos o servicios de la organización a tales necesidades depende su existencia.

    Los precios de los productos o servicios dependen de la importancia de las necesidades que éstos satisfacen, de la competencia que presentan en el mercado, el grado de adecuación del producto a las necesidades, los costos de producción y el poder adquisitivo de los clientes, entre otros. En una política de precios se debe contemplar tanto el precio del producto o servicio como los descuentos, rebajas, plazos de pago y otros elementos contables.

    La política de distribución incluye todos aquellos elementos (canales, características de los intermediarios y servicios que ofrecen, cobertura, ubicación, tiempos de entrega de los productos a los consumidores) que permiten actuar con vistas a que los clientes tengan un fácil acceso a los productos o servicios.

    La política de promoción abarca todos aquellos elementos (métodos, costos, medios) que permitan dar a conocer a los clientes potenciales los productos y servicios, y, esencialmente, las ventajas diferenciales que con respecto a la satisfacción de sus necesidades presentan éstos sobre los de la competencia.

    Las actividades relacionadas con el mercadeo se sustentan con frecuencia en la investigación de mercado o categoría de la actividad mercadológica que posibilita la adquisición sistemática de información pertinente para la solución de un problema o la toma de decisiones en la organización. Se destacan entre ellas las investigaciones acerca de los productos, la publicidad, los precios. Para su realización la entidad se auxilia tanto de métodos cuantitativos como cualitativos.

    El estudio de los mercados, en general, posibilita a la organización adquirir toda aquella información -que permite identificar oportunidades y amenazas, generar y perfilar acciones de mercado- acerca de los clientes y de sus necesidades que resulta imprescindible para su existencia primero y para su desarrollo después.

    La investigación y el desarrollo, por su parte, como actividades empresariales, posibilitan la creación de productos y servicios orientados a la satisfacción de las necesidades identificadas en el área de mercado. Esta sección dirige su trabajo tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios como a la modificación de los existentes, de acuerdo con la evolución de las necesidades en el mercado, de manera tal que éstos presenten ventajas con respecto a los de la competencia para la solución de determinados problemas.

    Para la empresa moderna, situada en un complejo y dinámico ambiente económico, constituye un elemento vital para su actividad poseer un sistema de contabilidad y finanzas capaz de informar, con agilidad y precisión, a toda la organización en general, y a las áreas de mercadeo y de investigación y desarrollo en particular, acerca de los costos de los productos o de los servicios que presta la empresa; las actividades de promoción, distribución, investigación, desarrollo, educación u otras; de los recursos, sobre todo los de carácter financiero de los que dispone la institución en determinado momento; asi como de analizar y proponer sistemáticamente cambios dirigidos a la reducción de los costos en todas las áreas de trabajo. Éste constituye el tercer elemento más relevante dentro del triángulo que conforma el corazón de la estructura de la organización moderna.

    La idea de descubrir lo que el cliente quiere y necesita está muy frecuentemente enfrentada con la que tienen los propios proveedores de los servicios sobre lo que los clientes necesitan. En el ámbito empresarial, se acepta que con regularidad existe una laguna entre lo que los clientes quieren y lo que los directivos de las compañías creen que los clientes quieren.8

    La definición de lo que para un determinado producto, servicio o proceso constituye su calidad, procede del acuerdo que -en cuanto a los atributos del producto o servicio a recibir- por parte del cliente se establezca con el suministrador. Ésta, en última instancia, es una función que equilibra las necesidades y los recursos, especialmente económicos, de ambos.

    En esta etapa, de manera general, se debe:1

    • Determinar la necesidad del producto o del servicio.
    • Definir con exactitud el sector y la demanda del mercado, considerando qué es importante para determinar el grado, cantidad, precio y tiempo estimado para el producto o el servicio.
    • Establecer con exactitud los requerimientos del cliente mediante la revisión del contrato o las necesidades del mercado. Incluye la valoración de las expectativas implícitas o explícitas del usuario.
    • Comunicar todos los requerimientos con precisión y exactitud a la organización.
    La función de mercadeo debe proveer a la organización los planteamientos formales o el bosquejo de los requerimientos del producto (síntesis del producto). Esta síntesis del producto traduce los requerimientos y expectativas del cliente en un conjunto preliminar de especificaciones que sirven como base para el trabajo de diseño.

    Diseño y desarrollo del producto, el servicio, el proceso y la organización

    Esta etapa pretende convertir las necesidades de los clientes, así como la síntesis del producto en un conjunto de especificaciones técnicas para los materiales, productos, procesos y todo el trabajo de la organización.

    Una especificación es, en esencia, un medio de comunicar las necesidades o las intenciones de una parte a la otra. Éstas constituyen un conjunto de exigencias (cuantitativas y cualitativas) que se deben cumplir a lo largo de todo el proceso de transformación de los recursos en productos y servicios, para que sus resultados finales se correspondan con los requerimientos (atributos y valores) de las necesidades de los usuarios. Las especificaciones constituyen pautas que permiten, tanto conducir de manera controlada y verificable los procesos de obtención de los recursos de producción o de prestación de los servicios y de suministro a los clientes de la organización, como garantizar la calidad de los resultados intermedios y finales de dichos procesos.

    El proceso de establecimiento de las especificaciones técnicas (requerimientos) abarca al personal (sus conocimientos, habilidades, aptitudes); a los proveedores o suministradores; los equipos (capacidad de memoria de las computadoras, velocidad de impresión de los sistemas de reproducción; componentes [partes y piezas] e insumos; el mobiliario (funcionabilidad, comodidad); los locales (tamaño, iluminación); las fuentes y canales de información (temáticas, enfoques [clínico, investigativo], aplicabilidad); los materiales (formato y peso del papel, tamaño de los discos flexibles, color de las pinturas); los programas de las computadoras (tiempo máximo de respuesta, capacidad de gestión de los registros recuperados); las fuentes financieras (organizaciones de orden mayor donde se ubican las entidades de información, instituciones o sociedades científicas, usuarios) y el capital (condiciones para la inversión, el crédito); los intermediarios (entidades que ayudan a la empresa a promover, o distribuir sus bienes); los servicios (de transporte, impresión, comunicación, traducción), y su rapidez, costos, calidad u otros medios necesarios.

    En este proceso de conversión se establecen los métodos que permitirán alcanzar las metas deseadas; porque, en caso contrario, las metas de calidad quedarán en un simple ejercicio mental.

    Ahora bien, hay muchas clases de métodos. Un individuo quizás opte por hacer las cosas a su manera y puede que ése resulte ser el mejor método para él. Pero una entidad no puede confiar en un método que se establece de esa manera. Aunque fuera una técnica superior, seguiría siendo la especialidad de un individuo, y no podría adoptarse como tecnología de la empresa o lugar de trabajo. Es necesario prevenir las actuaciones "personalizadas" dentro de la organización.9

    La especificación de los requerimientos para los recursos se refiere a la adquisición de los materiales, los componentes y el montaje. Todos éstos son parte del producto de la compañía y afectan directamente su calidad. Las especificaciones de los materiales o equipos, así como su disponibilidad y oportunidad de obtención en el mercado suministrador, constituyen factores importantes que afectan esta etapa.1

    Las especificaciones que se derivan de esta etapa abarcan desde el proceso de obtención de los recursos necesarios hasta que el producto se encuentra en operación, y pretenden que todo este proceso se verifique bajo condiciones controladas, donde resulte posible la verificación. El diseño final del producto -antes de entrar éste en el proceso de producción- se revisa en conjunto con el cliente para recibir una aprobación definitiva.

    Este proceso incluye, en general, el establecimiento de las especificaciones necesarias para que los productos, los servicios, los procesos y la actividad de toda la organización se realice de forma tal que los bienes que ésta genere se correspondan con las exigencias de las necesidades de sus clientes.

    Producción o prestación del servicio. Posproducción.

    Posentrega

    La elaboración de un producto, o la prestación de un servicio, se realiza a partir del cumplimiento de un conjunto de especificaciones técnicas. Dichas especificaciones establecen la forma en que deben realizarse los procesos para obtener, al final de esta etapa, resultados (productos y servicios) que se correspondan con los requerimientos que exigen las especificaciones técnicas para cada uno de ellos.

    El constituir los productos y servicios el resultado de un conjunto de transformaciones sucesivas que ocurren en forma concatenada, pero en la mayor parte de los casos en etapas bien delimitables, permite el control final, tanto de cada subetapa como de todo el proceso de producción. Al final de cada una de las distintas subetapas, el producto debe adquirir, con el empleo de las especificaciones señaladas para cada fase, las características que -sumadas todas, al concluir el proceso de producción- lo harán adecuado para la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

    Las funciones de posproducción incluyen fundamentalmente las que se relacionan con la manipulación, empaquetamiento, almacenamiento, así como la distribución de los productos o la entrega de los servicios.

    Las funciones de posentrega se refieren esencialmente a aquellos procesos de comisionamiento (preparación del usuario para operar el producto y su autorización formal), asistencia técnica y servicios como los de mantenimiento o reparaciones.

    Valoración del suministrador y del cliente

    La valoración del suministrador se basa en el análisis del cumplimiento de las especificaciones para el producto o el servicio y la valoración del cliente en cuanto a la correspondencia del producto o servicio que recibe con las necesidades explícitas o implícitas de éste. Se supone que existe una correspondencia inicial de los parámetros de las necesidades y las especificaciones del producto o servicio en la etapa de diseño que garantice su posterior adecuación con las exigencias del usuario o cliente.

    Las características del servicio o de la prestación del servicio pueden ser cuantitativas (medibles) o cualitativas (comparables), en dependencia de cómo ellas se evalúen y si la evaluación se realiza por la organización o por el cliente.

    Algunos ejemplos de requerimientos que pueden especificarse en los manuales de calidad incluyen:

    • Instalaciones, capacidades, cantidad de personal y de materiales.
    • Tiempo de espera, de entrega y de proceso.
    • Higiene, seguridad, confiabilidad y garantía.
    • Responsabilidad, accesibilidad, cortesía, comodidades, estética del ambiente, competencia, dependibilidad, perfección, actualidad, credibilidad y comunicación efectiva.
    Sucede, con frecuencia, que el carácter implícito de muchos parámetros en las necesidades provoca dificultades en este proceso, lo que ocasiona incongruencias entre los productos y servicios que se ofertan y las necesidades de los clientes. Develar el mayor número posible de detalles acerca de las exigencias de los clientes constituye un factor esencial en el mejoramiento de la calidad.

    Aun cuando el análisis de los productos y de los servicios que se reciben constituye, en general, el pilar fundamental sobre el que se basa la evaluación del cliente, existen otras vertientes también importantes para realizar tales valoraciones.

    De Geyndt,3 por ejemplo, planteó en 1970 una estrategia para realizar las evaluaciones de calidad, que consiste en efectuar los análisis siguientes.

    Análisis de la estructura. Se refiere a la valoración de los medios materiales (edificaciones, instalaciones, equipamientos), los medios humanos (personal, calificaciones, relaciones) y la estructura organizativa (distribución del personal directivo, profesionalidad, forma de organizarse).

    Análisis del contenido. Incluye la comparación de los conocimientos, habilidades y actitudes que posee el personal que se emplea en los distintos procesos con respecto a los que debe poseer.

    Análisis de los procesos. Se relaciona con la evaluación de los procedimientos, las formas o métodos de realizar las actividades, los pasos o acciones y sus consecuencias lógicas, con los criterios y los basamentos que sustentan la forma en que se realiza y se compara con la manera en que de forma ideal debieran realizarse.

    Análisis de los resultados (productos y servicios). Consiste en comparar, por parte del cliente, la correspondencia entre lo que se solicita y lo que se recibe. Esta evaluación se realiza previamente por los propios suministradores a partir del contrato de servicio y las normas establecidas para el producto o servicio.

    Análisis del impacto. Una vez considerada la pertinencia del producto o servicio con respecto a los criterios de los clientes, es útil analizar los beneficios que su utilización aporta.

    A este esquema se sugiere añadir el análisis de las entradas, consistente en la valoración de las materias primas (materiales para la producción, publicaciones científicas u otras) que recibe la organización y que son necesarias para elaborar los productos y servicios requeridos.

    Para obtener una visión mucho más completa acerca de los procesos de evaluación en general, se recomienda la consulta del Anexo C, preparado con este propósito.

    Análisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos y la organización

    Con la información que sobre los productos y servicios genera el proceso de valoración, tanto por parte del suministrador como por los clientes, se procede a perfilar el proceso de obtención de los recursos diseño, producción, prestación de servicio u otros. Se basa tanto en la optimización de los procesos internos (elevar su efectividad y eficiencia) como en la búsqueda sistemática de niveles cada vez mayores de correspondencia de los productos y servicios con las necesidades de los clientes.

    Debemos destacar que, a lo largo de todo el ciclo de trabajo, desde su comienzo hasta el final, la utilización y el perfeccionamiento sistemático de los manuales de calidad en función de las nuevas experiencias que aportan la práctica y la reflexión sobre ella, deben constituir una constante preocupación de los que participan en este proceso.

    La obtención de un determinado nivel de calidad en los productos y servicios de una organización es el resultado de una actividad dinámica en la que regularmente se identifican fallos en los procesos, procedimientos, estructuras, etc., que se revisan periódicamente con la participación de todo el personal.

    CÍRCULOS DE CALIDAD

    La evolución de los sistemas de calidad llevó a concebir a todos los miembros de la organización como copartícipes del nivel de calidad que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El corazón del enfoque de la gerencia total de calidad lo constituye la participación de los trabajadores en la evaluación, análisis y diseño del proceso de trabajo en base a su experiencia y a una reflexión sistemática sobre éste.5

    Todos en la organización asumen, por lo tanto, el compromiso de entregar los productos y servicios con la calidad que se requiere, así como el desafío de proponer, conducir e implementar los cambios necesarios para cumplir los objetivos de la institución.

    Deseamos, en este punto, se nos permita reproducir algunos párrafos del trabajo titulado "Educación permanente, proceso de trabajo y calidad del servicio de salud", de los autores P. Brito Quintana, M. A. Clasen Roschke y E. C. de Otero Ribeiro, compilado en la obra Educación permanente de personal de salud, que ilustra, con claridad, la necesidad de la participación de todos en la búsqueda constante de cada vez mayores niveles de calidad en la realización del trabajo.

    Si se reconoce el momento crítico actual por el que atraviesan muchos de los servicios en el mundo, caracterizado por la conjunción de mayores demandas de calidad y la fragilidad de los paradigmas administrativos para darles respuesta; la fragmentación del servicio -organizaciones hipercompartimentadas que provocan que no sólo las unidades estén aisladas entre ellas, sino que se estructuren sobre un total desconocimiento de lo que sucede en el entorno de la institución, lo que genera, además, conflictos por las llamadas incumbencias profesionales-, de los equipos y del proceso de trabajo; conociendo la cultura institucional y administrativa que en forma repetida aisla, anula o enmascara la creatividad y la identidad de los profesionales; y, más que todo, escuchando atentamente la voz y el derecho de los usuarios a quienes se dirige en última instancia el trabajo, cabe preguntarse: ¿cómo avanzar para que los servicios operen con una nueva y necesaria dinámica de trabajo?5

    Hay una primera cuestión derivada de dicha pregunta y es: ¿quién debe estar involucrado en este cambio? Con seguridad esta pregunta es hoy también un problema en manos de los responsables de la gestión de los servicios, responsabilizados con el planteamiento y la conducción de los cambios, pero que, en su trabajo cotidiano, están más atareados con el manejo de los mil y un problemas administrativos y procupados con la falta de recursos, sin poder pensar en el planeamiento a mediano y a largo plazo.5

    Los profesionales, a su vez, están en una actitud de permanente espera por un plan que responda a los principales problemas que día a día dificultan cada vez más su trabajo y sus condiciones de vida. En cierto sentido, unos y otros juzgan que hacen lo que pueden, pero creen que sólo un nuevo contexto, externo al servicio, tendría la posibilidad de mejorar las precarias condiciones existentes. Parece que el cambio está fuera de su alcance y que el destino de la institución será definido por otros.5

    Se pierde así, progresivamente, la dimensión de que el sentido o la razón de que todos estos profesionales estén allí se debe a un mismo fin, a una sola misión: la satisfacción de las necesidades de sus usuarios.5

    La respuesta a la pregunta ¿quién debe estar involucrado en el cambio? implica transformar las prácticas de gestión del personal, reforzando la participación de los profesionales como condición para la construcción progresiva de la identidad institucional. ¿Qué hacemos?, ¿qué queremos hacer? y ¿para quién?, son preguntas dirigidas a todos los equipos de servicio y que remiten a una nueva perspectiva de la gerencia que no disocia planeamiento e implementación, que no separa el pensar del hacer.5

    Una definición más clara y progresivamente construida de lo que "queremos hacer" orienta la reflexión crítica sobre "lo que estamos haciendo". Se instituye así un proceso que busca analizar las situaciones de trabajo, los procedimientos utilizados, los instrumentos y los resultados para evaluar si son compatibles con lo que fue definido que "queremos hacer". Aquellas situaciones que se distancian de la misión institucional son problemas para ser estudiados e investigados y para los cuales habrá que proponer intervenciones. En esencia son problemas de calidad. 5

    No se trata de la evaluación de tareas aisladas que sumadas confieren potencial eficacia y eficiencia a un producto final desconocido por los profesionales que participan. No se trata de la evaluación del desempeño de cada categoría profesional en sus funciones predeterminadas social y técnicamente por la división del trabajo, formalizados en la descripción de un puesto, independientemente del resultado alcanzado para satisfacción de las necesidades del usuario.5

    Analicemos un ejemplo hipotético. En la mañana, el jefe de un departamento analiza la relación de productos que se encuentran listos para entregar. Entre ellos, aparece uno que muestra los datos para la localización del solicitante en forma incompleta. Éste llama a la persona que llenó la solicitud y le pregunta cómo hacer llegar el producto al solicitante si su dirección no está completa. La persona se limita a responder que llenó la dirección sólo con los datos que le ofreció el usuario tal y como está establecido.5

    Se podrá preguntar entonces, ¿qué visión tiene el funcionario administrativo de su trabajo y de la misión institucional? ¿Está consciente de que el servicio a los usuarios también depende de él o cumple mecánicamente su tarea de llenar solicitudes? ¿Cómo se evalúa su desempeño y en relación con qué resultado final? ¿Qué oportunidades recibe y busca para valorar su trabajo y encontrar gratificación en lo que hace?5

    Si analizamos las ideas expuestas hasta el momento, no resulta difícil concluir que la calidad del trabajo de la organización depende de todos y todos son partícipes de ella.

    El cuestionamiento sobre los premios y estímulos a la productividad individual, las evaluaciones periódicas del personal, la rígida división y especialización del trabajo así como el énfasis en el desarrollo del liderazgo, la importancia que se le otorga al entrenamiento como inversión no sacrificable, la insistencia en desterrar el temor como base del clima organizacional supuestamente productivo y de la concepción del trabajador como el principal generador de defectos en el sistema productivo y la invitación a involucrar a todo el personal en las propuestas de cambio, muestran claramente que más de la mitad de los principios de calidad se basan en el desarrollo de los recursos humanos, pero sobre todo en la dignidad y el protagonismo del trabajador.5

    A fines del decenio de los años 20, las escuelas de relaciones humanas descubren casi por casualidad que los sujetos de los cambios (o de los no cambios) en las instituciones, no son los trabajadores aislados sino los grupos, que pueden generar una cultura propicia para las innovaciones, pero que también pueden generar resistencia a pautas de productividad por debajo de las normas establecidas, con la capacidad de desocializar o de excluir a quienes trabajen por encima de las mismas pautas no escritas.5

    Uno de los problemas básicos es cómo estructurar mecanismos de conducción en los que se acerquen estructura formal e informal, y cómo liberar al trabajador, sujeto a un modelo organizacional que no le permite desarrollar sus potencialidades individuales ni grupales, a ese trabajador que la administración estratégica aplicada a organizaciones de "talento intensivo" busca desamarrar, para poder contar con su creatividad de innovación y su capacidad de emprendimiento.5

    Considerando la importancia de los grupos como las células a partir de las cuales se conforma todo el organismo de la empresa; el carácter expulsivo que tienen nuestras organizaciones respecto a los innovadores, a quienes toman riesgos; que la unidad de mando no es imprescindible para la producción -por ejemplo, los grupos autodirigidos-; la tendencia a la descentralización, la democratización, y la participación de todos los miembros de la organización en la búsqueda del éxito que se extiende rápidamente, el carácter permanente de las actividades relacionadas especialmente con el perfeccionamiento de la calidad; la importancia de la motivación y la educación de los trabajadores; la caída de las estructuras verticales dentro de las organizaciones, entre otras muchísimas razones, nos hacen concebir al grupo como el escalón más adecuado para sustentar toda la actividad de la empresa, incluidas las relacionadas con la calidad.

    A estos colectivos, en el argot de los sistemas de calidad, se les denomina círculos de calidad, y no son más que grupos pequeños de trabajadores (cinco a diez) que operan sistemáticamente con el fin de analizar y proponer soluciones a los problemas que se derivan de la brecha existente entre "lo que debe ser", según las exigencias de los clientes y los objetivos y metas de la empresa y, "lo que es en realidad", y entre "el cómo debe ser" y "el cómo es".

    Toda la actividad del grupo se orienta a hallar las formas óptimas de trabajo que permiten conceder al producto o al servicio lo que el cliente exige de él y lo que la empresa se trazó realizar.

    Son los grupos de trabajo los que realizan las distintas funciones, procesos y actividades en el ciclo de trabajo; son ellos, por lo tanto, los actores principales de la calidad que ofrece el servicio o el producto, la autoridad máxima en materia de conocimiento dentro de la empresa y el círculo más apropiado para analizar y proponer los cambios necesarios en la búsqueda del perfeccionamiento de la calidad.

    El trabajo que desarrollan los círculos de calidad adquiere cada vez mayor importancia dentro de la organización, se extiende más allá de las tareas relacionadas con el perfeccionamiento de la calidad, y se involucra activamente en la planificación -función antes relegada sólo a la alta dirección- de la empresa.

    Conformar grupos con un propósito común constituye hoy una tendencia de la organización del trabajo empresarial y, si bien los círculos de calidad probablemente son la expresión más difundida de esta tendencia, en la actualidad tales grupos ya no sólo se forman con estos fines, sino que también desempeñan un papel determinante en la educación sistemática de sus miembros.

    La necesidad de un proceso educativo permanente se fundamenta en la acción de dos fuerzas que interactúan entre sí: 1) el deterioro de los conocimientos, las habilidades y las actitudes del individuo, es decir, la disminución continua de su competencia para enfrentar los problemas de su especialidad; y 2) el desarrollo acelerado de los conocimientos y de las tecnologías en todas las ramas del saber que conducen a que en un corto tiempo los profesionales de una rama resulten parcial o totalmente incompetentes.

    La educación permanente constituye un mecanismo válido para hacer de la educación de los trabajadores un proceso continuo que se remite al trabajo como eje del proceso educativo, lo convierte en fuente de conocimiento y objeto de transformación, privilegia la participación colectiva y multidisciplinaria y favorece la adquisición dinámica de nuevos conocimientos a través de la investigación, el analísis de la información y el intercambio de conocimientos y experiencias.5

    Esta variedad educativa estimula la actualización continua de la capacidad resolutiva, la lucha contra la rutina y la obsolescencia, la permanencia de la capacidad de los grupos para adaptarse a los cambios y situaciones que ocurren en la organización y en el medio sociopolítico y económico en que ésta se desarrolla. Favorece, asimismo, no sólo la descentralización y simple delegación de atribuciones a distintos niveles de la organización, sino también la descentralización como proceso de transferencia de poder, toma de decisiones y de recursos desde un punto central hasta uno periférico de cualquier sistema.5

    Los problemas se generan a partir de un cuestionamiento sistemá-tico del proceso de trabajo, que considera como punto de partida la calidad del producto, concebida fundamentalmente desde la perspectiva de las necesidades del usuario.

    La fantástica liberación de energías y movilización que genera este proceso puede vivirse al mismo tiempo como una amenaza por quienes prefieren una ineficacia ordenada, por aquellos que temen los procesos de participación, y, también, por los que se benefician con que las instituciones se mantengan como están.5

    El desarrollo de un proceso de educación permanente requiere clara conciencia de que no se trata de una actividad marginal, ni de un adorno, ni de un mecanismo de descanso o refresco del personal. Se trata, bien utilizada, de una de las herramientas más eficaces de cambio estructural, capaz de inscribirse nada menos que en la cultura institucional.

    La educación continua, para ser efectiva, debe constituirse sobre la base del reflejo de las necesidades y de las políticas institucionales y sociales; se dirigirá al perfeccionamiento de las acciones que realiza la entidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios, lo que, en última instancia, redundará en el nivel de satisfación o bienestar de la comunidad en relación con el trabajo institucional.

    La adecuación de la educación permanente falla con frecuencia por razones tales como: se enfatizan los conocimientos mientras se excluyen las habilidades, se describen los avances recientes sin considerar los recursos disponibles o, simplemente, tales actividades no se fundamentan en las necesidades reales y prioridades de éstas y por lo tanto resultan de escaso o de ningún valor.

    La educación continua es un componente vital de la vida de la organización. Constituye la vía principal para mantener o perfeccionar la calidad del trabajo que realizan sus miembros. Es, a su vez, una vía importante de adaptación o de adecuación de la actividad institucional al cambio y desarrollo social.

    El mundo empresarial actual se encuentra obsesionado por la adopción de estrategias de alta competitividad para satisfacer los requerimientos de sus clientes con bienes y servicios. Se reconoce que los nuevos requisitos para obtener esta ventaja son la información y el conocimiento, pilares de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente y se reubica en un lugar importante el valor (instrumental) del recurso humano y se destaca la importancia de su capacitación y motivación.5

    La educación permanente del personal como concepción pedagógica -tal como lo requiere el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tecnología y la celeridad de los cambios en el mundo moderno-, encuentra en el grupo el marco más apropiado para determinar si en el contexto de una situación concreta las acciones más adecuadas son las del tipo educativo, así como también para su realización y coordinación.

    Se puede decir aún más: los grupos que se constituyen con un propósito común -ejecución de una tarea, solución de un problema- asumen como responsabilidad propia la realización de las investigaciones necesarias para el cumplimiento de sus fines. Es así que los grupos centran en sí mismos tareas antes tan fraccionadas como la producción o prestación de servicios, la educación, la investigación y, también en muchas ocasiones, la dirección (microadministración).

    En Japón funcionan más de un millón de círculos de calidad, pero, en el momento actual, se trata de un fenómeno que se extiende rápidamente a los EE.UU., Corea, Taiwan, Europa Occidental y América Latina.5

    Son objetivos de estos círculos lograr una participación activa en los procesos de cambio, una multiplicación de la creatividad y de la innovación en un clima organizacional estimulante y distendido.5

    Los problemas analizados en el marco de estos círculos pueden ser de diferente naturaleza, y se generan a partir del cuestionamiento sistemático del proceso de trabajo, considerando como punto de partida la calidad del producto o del servicio y las necesidades de los usuarios. La agenda se conforma con los problemas que se generan o se construyen desde una cultura organizacional centrada en la calidad.5

    En el establecimiento de los círculos de calidad se debe considerar:10

    • La necesidad real, basada en evidencias prácticas.
    • La participación de todo el personal.
    • La selección del punto de inicio y la implementación secuencial.
    La selección del área que constituirá el punto de inicio obedecerá al peso del servicio o del área en la organización, la baja complejidad del trabajo, así como a la existencia de un liderazgo claro y un estilo de dirección lo más compatible que sea posible con una estrategia participativa, procedimientos normalizados de trabajo y la disposición a iniciar una innovación en la forma de realización de sus labores.

    En este sentido, debemos recordar que cualquier proceso de cambio organizacional se basa en:10

    • El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la organización y disminuya la resistencia al cambio.
    • El registro sistemático en los manuales de calidad de los cambios propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la calidad; éstos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos de trabajo, puntos conflictivos, las responsabilidades, etcétera.
    • Incentivos, no necesariamente del tipo económico.
    • La negociación o proceso de aprobación explícita de todos los niveles de decisión de las modalidades de trabajo.
    • La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas y de estimulación a la creatividad, manejo de grupos, procesos motivacionales y de comunicación.
    • La creación de un mecanismo de valoración de monitorée, los efectos de los cambios que se producen, así como los estados de satisfacción de los clientes con ellos.

    SISTEMAS DE CALIDAD EN EL SECTOR DE LA INFORMACIÓN

    La calidad de los productos y servicios de información constituye, desde hace muchos años, una preocupación primaria del sector de la información. En la bibliografía de la especialidad abundan estudios que tratan sobre la evaluación de los servicios de información y bajo términos tales como relevancia, pertinencia, idoneidad y otros se estudian los problemas relacionados con la calidad de los servicios de información. Sin embargo, existen significativas diferencias entre la forma en que la calidad de la información era tratada en el decenio de los años 70, en el de los 80 y en la actualidad.

    Los diferentes tratamientos que ha recibido la calidad de la información -teórico, técnico, metodológico u otros- poseían, sin embargo, algo en común: "rara vez vieron la calidad de la información como una tarea de la administración estratégica".11

    La importancia de este nuevo enfoque, coincidente con la etapa de evolución de los sistemas de calidad en la que nos encontramos -despliegue e integración de la calidad en todas las actividades de la organización- radica en que, para el control de la calidad, la cuestión clave ahora es cómo definir, controlar y perfeccionar un nivel de calidad apropiada que unifique la estrategia comercial (que no quiere decir de lucro) de toda la institución, en lugar de cómo soportar "normas de calidad profesionales internas que no se basan en necesidades y expectativas de los clientes o usuarios".11 Es evidente, bajo este enfoque, que el usuario es el que aporta el más importante y último de los juicios de calidad.

    Es así que la regulación y el perfeccionamiento de la calidad pasa, de ser un simple proceso de control de defectos vitales y de análisis y eliminación de causas de carácter interno, a un amplio rango de actividades que abarca toda la institución, orientadas a obtener un determinado grado de satisfacción previamente planificado de las necesidades y expectativas de los clientes.

    El primer presupuesto que garantiza que una entidad de información trabaje para una organización de orden mayor dentro de la cual se sitúa, lo constituye el establecimiento de objetivos y metas, así como de un plan de trabajo que responda a los objetivos, metas y prioridades de esa organización a la que brinda sus servicios. Esto previene que la entidad de información no trabaje para unos usuarios inexistentes, tipificados o abstraidos del contexto real de la institución en función de la que se creó. La administración total de la calidad se caracteriza por el encadenamiento y la orientación de todos los componentes de la organización (entidades y procesos) bajo los objetivos y metas de calidad que ésta se ha propuesto obtener, una vez analizadas las necesidades de los usuarios y los recursos de la institución. Toda la estructura y la actividad de la empresa se reorganiza bajo la orientación del usuario y todo aquello que impida o dificulte su satisfacción se modifica para lograr los niveles de calidad requeridos.

    El comienzo de los años 90 se caracterizó por la "existencia de una laguna entre el desarrollo de los principios generales de la calidad de la información (aportes teóricos y metodológicos) y su aplicación en los servicios de información y bibliotecas".11 "Definir la calidad de la información parecía causar tanta confusión y frustración que dejaba poco tiempo y energías para tratar sobre su aplicación".11 Es así que en la literatura sobre ciencias de la información y bibliotecas aún resultan escazos los estudios publicados sobre sistemas de calidad. A menudo ésta tiene un significado muy limitado que se concentra en técnicas manuales o automatizadas para la detección y corrección de tipos particulares de errores en las bases de datos y contempla sólo aquellas "metodologías para detección de duplicaciones y errores, el control en forma automática y la corrección ortográfica en bases de datos en línea".11

    Estas aplicaciones, evidentemente, no constituyen sistemas de calidad en el sentido actual que posee el término. Típicamente, éstas no se derivan de estudios sobre las necesidades y expectativas de los usuarios y sólo abarcan algunas funciones, principalmente de carácter técnico, dentro de la organización. Sin embargo, existen algunos casos documentados de programas de calidad que se introdujeron especialmente en bibliotecas médicas de los EE.UU. y Canadá.

    El número de implementaciones registradas en la etapa actual parece aún pequeño; pero, comienza a observarse un creciente interés en las entidades y medios de información del sector por crear y desarrollar sistemas de calidad -bajo el enfoque del control total de la calidad- en las instituciones de información.

    La obtención progresiva de mayores niveles de calidad se plantea como una nueva filosofía de trabajo que impregna y reorienta todos los componentes de la organización. Todos los recursos son válidos, siempre que sean útiles al objetivo primordial de la organización: la satisfacción de las necesidades de los usuarios con los niveles de calidad requeridos.

    Estamos asistiendo, indudablemente, al nacimiento en gran escala de la aplicación de sistemas de calidad para la gerencia de las instituciones del sector. Si recordamos que la calidad constituye un arma competitiva en la era moderna, entonces no resulta difícil concluir que la vigilancia de la experiencia internacional en tal sentido y la implementación de sistemas de calidad en nuestras instituciones deben constituirse en prioridades de la administración en este sector.

    Antes de concluir, deseamos advertir a nuestros lectores que aunque la exposición de este trabajo se ha basado en los enfoques conocidos como gerencia total de la calidad y perfeccionamiento continuo de la calidad, no se excluyen otros como el denominado "reingeniería", y que se aplica con propósitos similares.

    La reingeniería se sustenta en principios y emplea métodos e instrumentos con el propósito de responder a la interrogante: "si comenzáramos esta empresa hoy ¿cómo la realizaríamos? Consiste en un rediseño radical que se formula en un ¿por qué lo hacemos? En este modelo se enfocan los procesos, es decir, aquellos conjuntos de actividades que a partir de una o más clases de insumos generan unos productos o servicios que poseen un valor para el cliente. De su interés se escapan las funciones y el producto como tal, porque, en última instancia, el proceso es el responsable a largo plazo del éxito de la institución.12

    La estructura piramidal, por ejemplo, es buena para el crecimiento, el control y la planificación. Sin embargo, exige poca capacitación, porque las tareas están muy fraccionadas. Con el crecimiento de la empresa surgirá necesariamente un gran número de gerentes intermedios, lo que contribuirá a separar a los gerentes principales de los usuarios, productos finales y servicios. La automatización de los procesos sólo sirve para realizar la tarea con mayor rapidez, no para efectuarla mejor. En lugar de reparar las partes, hay que rediseñar todo el proceso.12

    En la selección del proceso por el cual comenzar los trabajos de reingeniería útil formularse las siguientes preguntas:12

    • ¿cuál proceso presenta más problemas?
    • ¿en cuál proceso se generarán las mayores repercusiones?
    • ¿cuál proceso producirá mejores resultados con el nuevo diseño?
    Aunque resultan sumamente escasas las instituciones de información que han realizado trabajos de reingeniería en sus procesos, la popularidad y los resultados, fundamentalmente de carácter económico, que han alcanzado una gran cantidad de instituciones en el sector industrial y comercial, indican la posibilidad de la conversión de esta actividad en un nuevo enfoque del trabajo institucional.

    CONCLUSIONES

    • La sucesiva transformación de los sistemas de calidad convirtió esta acción inspectora de carácter fiscalizador en un enfoque o filosofía de trabajo que abarca a toda empresa, en la que las funciones administrativas adquieren un valor preponderante.
    • Los sistemas de calidad constituyen subsistemas que se forman en el contexto de la organización, con el objetivo de garantizar el ejercicio de la gerencia de calidad como la actividad de carácter directivo que posibilita llevar la organización al cumplimiento de su misión y de sus objetivos y metas, así como a la satisfacción de las necesidades, u otros requerimientos de sus clientes.
    • Los sistemas de calidad, para cumplir con sus objetivos, deben realizar esencialmente tres funciones básicas: 1) el control y aseguramiento de la calidad; 2) el perfeccionamiento, y 3) el planeamiento.
    • El ciclo de calidad constituye una forma de conceptualización del trabajo empresarial. Ésta plantea que la calidad final del producto o del servicio que se preste depende de la obtención de los niveles de calidad preestablecidos en cada una de las etapas que conforman el ciclo de trabajo.
    • El ciclo de calidad está compuesto, en lo fundamental, por el mercadeo; el diseño de los productos, servicios y procesos; la producción o prestación del servicio; la valoración del suministrador y el cliente, así como por el análisis y el perfeccionamiento del trabajo.
    • Las evaluaciones, fundamentalmente de los clientes, se sustentan en la comparación de los atributos y valores que caracterizan a los productos o servicios que reciben y una serie de parámetros ideales que ellos poseen acerca de aquéllos. La develación de esos parámetros ideales constituye la piedra angular en una actuación de calidad en la empresa moderna.
    • Los círculos de calidad constituyen pequeños grupos, generalmente de entre cinco y diez personas, responsables por una tarea o un proceso de trabajo que analizan y proponen soluciones (perfeccio-namiento de la calidad) a muchos problemas que se les interponen en el cumplimiento de sus objetivos y metas. Aun cuando ésta constituye su misión esencial, estos grupos han adquirido hoy mayor importancia en la planificación de la actividad empresarial.
    • Los grupos constituyen, en la organización del trabajo de la empresa moderna, las células fundamentales sobre las que éstas basan toda su actividad. Hoy son éstos, cada vez con mayor frecuencia, los responsables de la educación de sus miembros y de la ejecución de las investigaciones necesarias para perfeccionar su misión básica (producción, servicios y otros).
    • La calidad de los productos y servicios de información constituyó una preocupación de los especialistas del sector desde hacía muchos años. Sin embargo, ésta se ubicó, hasta prácticamente todo el decenio de los 80, salvo escasas excepciones, en el enfoque de pensamiento de "adentro hacia afuera" o de la eficiencia interna, y no como una tarea de la administración estratégica.
    • El crecimiento espectacular de la implementación de sistemas de calidad en las entidades de información en el último año, permite avisorar el advenimiento de una nueva etapa en la gerencia del sector hacia la que deben evolucionar nuestras instituciones, si desean insertarse en las nuevas condiciones económicas que caracterizan el entorno en el que ahora Cuba debe desarrollar todas sus actividades.

    REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

    1. ISO-9000. International standard for quality management. 4. ed. Geneva: International Organization for Standarization, 1994.
    2. ISO-8402. Quality management and quality assurance- vocabulary. Geneva: International Organization for Standarization, 1994.
    3. Cuesta Gómez A, Moreno Ruiz JA, Gutiérrez Morti R. La calidad de la asistencia hospitalaria. Madrid: Doyma, 1986:1-52.
    4. Westgard JO, Bony PL. Total quality control: evaluation of quality management systems. Lab Med 1989;(6):377-84.
    5. Haddad QJ, Roschke MA, Davini MC. Educación permanente de personal de salud. Washington: OPS, 1994:33-186 (Serie de Desarrollo de Recursos Humanos; No. 100).
    6. Wright CC, Whittington DW. Quality assurance: An introduction for health care profesionals. Singapore: Churchill Livingstone, 1992:31, 66.
    7. Purcallas D. Transformación estratégica en recursos humanos. San José: OPS, 1992:84--113.
    8. García-Huidobro E. Aportaciones de la gestión de calidad a bibliotecas y servicios de documentación. Rev Esp Doc Cient 1995;18(1):9-18.
    9. Smirnov AA, Leontiev AN. Psicología. La Habana: Imprenta Nacional de Cuba, 1961:24--42.
    10. Ruelo-Barajas E, Reyes Zapata H, Zurita Garza B. Círculos de calidad como un programa de garantía de calidad de la atención médica en el Instituto Nacional de Perinatología. Salud Pública Mex 1990; 31(2):207-20.
    11. Johannsen CG. The use of quality control principles and methods in library and information science theory and practice. Libri 1992;42(4):283-95.
    12. Moraes Norvaes H. Revisión conceptual: ¿estarán preparados los hospitales latinoamericanos y del Caribe para la reingeniería? Educación Médica y Salud 1995; 29 (3-4):304-20.

    Anexo A. GLOSARIO

    Este glosario constituye una selección de los términos considerados por el autor como los más relevantes al desarrollo de este trabajo. Se tomaron de la norma ISO-8402:1994 (E/F/R). Vocabulario-Gerencia de la calidad y aseguramiento de la calidad.
    1. Aseguramiento de la calidad (quality assurance). Todas las actividades planificadas y sistemáticas que se implementan dentro del sistema de calidad y demostradas como necesarias para proveer un nivel de confianza adecuado para que una entidad llene los requerimientos de calidad.
    2. Auditoría de calidad (quality audit). Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados cumplen con los acuerdos planeados y si estos acuerdos se implementan efectivamente y se corresponden con el logro de los objetivos.
    3. Cliente (customer). Receptor de un producto que provee un suministrador. En una situación contractual al cliente se le llama comprador. El cliente puede ser, por ejemplo, el consumidor, usuario, beneficiario o comprador. El cliente puede ser externo o formar parte de la organización.
    4. Calidad (quality). Total de las características de una entidad que le confieren aptitud para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Las necesidades comúnmente se traducen en características con criterios específicos.
    5. Ciclo de calidad (quality loop). Modelo conceptual de actividades interactuantes que influyen sobre la calidad en distintos estados, que van desde la identificación de necesidades a la valoración de si las necesidades fueron satisfechas.
    6. Entidad (entity). Aquello que puede describirse o considerarse individualmente. Una entidad puede ser una actividad o un proceso, un producto, una organización o una combinación de éstos.
    7. Entrega del servicio (service delivery). Aquellas actividades del suministrador necesarias para proveer el servicio.
    8. Especificaciones (specifications). Documento que establece requerimientos.
    9. Gerencia de calidad (quality management). Todas las actividades del total de funciones gerenciales que determinan la política de calidad; los objetivos y responsabilidades, y su implementación a través de medios tales como el planeamiento, control, aseguramiento y perfeccionamiento de la calidad dentro del sistema de ésta.
    10. Gerencia total de calidad (total quality management y total quality control). Enfoque gerencial de una organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y dirigido al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y al beneficio de todos los miembros de la organización y la sociedad.
    11. Manual de calidad (quality manual). Documento que establece prácticas de calidad específicas, recursos y secuencias de actividades relevantes a un producto particular, proyecto o contrato. El plan de calidad comúnmente se refiere a partes del manual de calidad aplicables a casos específicos. En dependencia del alcance del plan, pueden utilizarse calificadores como plan de aseguramiento de la calidad, plan de gerencia de calidad u otros.
    12. Perfeccionamiento de la calidad (quality improvement). Acciones tomadas mediante la organización para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y procesos en orden a proveer beneficios añadidos tanto a la organización como a los clientes.
    13. Organización (organizations). Cualquier compañía, corporación, firma, empresa, institución, o parte de ellas, incorporada o no, pública o privada (de carácter lucrativo o no) con funciones y administración propias.
    14. Planeamiento de calidad (quality planning). Actividades que establecen los objetivos y los requerimientos de calidad para la aplicación de los elementos del sistema de calidad.
    15. Política de calidad (quality policy). Total de intenciones y dirección de una organización, con respecto a la calidad tal como se expresa por la alta gerencia.
    16. Procedimiento (procedure). Forma específica de realizar una tarea.
    17. Estructura organizacional (organizational structure). Responsabilidades, autoridades y relaciones acordadas en un patrón, mediante el cual una organización realiza sus funciones.
    18. Productos (products). Resultado de las actividades o procesos. Un producto puede incluir servicios, hardware, materiales procesados, software, o combinaciones de aquéllos. Los productos pueden ser tangibles (montajes o materiales procesados), intangibles (conocimientos o conceptos) o combinaciones de ellos. Los productos pueden ser tanto deseados (oferta a los clientes) como no deseados (contaminantes o efectos adversos).
    19. Procesos (process). Conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforma entradas en salidas. Los recursos incluyen al personal, finanzas, medios, equipos, técnicas y métodos.
    20. Requerimientos de calidad (quality requeriments). Expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de requerimientos cuantitativos o cualitativos explícitos para las características de una entidad que permiten su realización y examen. Es crucial que los requerimientos de calidad reflejen completamente las necesidades explícitas o implícitas del cliente.
    21. Sistema de calidad (quality system). Estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gerencia de calidad.
    22. Suministrador (supplier). Organización que provee un producto al cliente. En situación de contrato al suministrador se le llama contratista. El suministrador puede ser, por ejemplo, el productor, el distribuidor, el importador, el ensamblador o una organización de servicio.
    23. Servicio (service). Resultados que genera la actividad conjunta entre el suministrador y el cliente mediante una serie de actividades internas que desarrolla el suministrador para satisfacer las necesidades del cliente. El contacto o relación entre el suministrador y el cliente puede ocurrir mediante personal o equipos. Las actividades del cliente en relación con el suministrador pueden ser esenciales para la entrega del servicio. La entrega o el uso de un producto tangible puede formar parte de la entrega del servicio. Un servicio puede estar relacionado con la manufactura y el suministro de un producto tangible.

    Anexo B. ETAPAS EN EL TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN

    El nacimiento de una nueva institución, sea cual fuere su tipo, ocurre, en el marco de la sociedad, cuando ésta identifica la existencia de un conjunto determinado de necesidades y problemas sociales de los que hasta el momento ninguna organización es responsable de su atención o éstas resultan insuficientes. Por lo tanto, cada nueva institución que surge en la sociedad lo hace con una misión social preestablecida, que se fundamenta en la satisfación de un grupo de necesidades para cuyo fin se crea.

    El ciclo de trabajo por el que atraviesan todas las instituciones puede dividirse en las siguientes etapas:

    • Determinación de la visión, la misión social, los valores y la estrategia de la institución.
      Para que una organización se considere como tal, el primer requisito con el que debe cumplir es el establecimiento de una visión (qué es lo que se desea lograr), de una misión (qué debe realizar la entidad para convertir la visión en realidad, y cúal es su campo de acción), de unos valores (en qué creen sus miembros) y de una estrategia (cómo hacer para transformar en realidad la visión y cumplir la misión).
       
    • Identificación de las necesidades y de los problemas sociales.
    • Se realiza mediante las llamadas investigaciones de mercado o los estudios de necesidades. Pretende determinar quiénes necesitan qué, categorizar (los distintos segmentos) y priorizar clientes (usuarios) y tipos de necesidades, según su volumen, impacto en la solución de problemas terminales u otro criterio; establecer los parámetros o atributos esenciales que caracterizan a la necesidad, entre otros.
       

    • Establecimiento de los objetivos y metas de la institución. Identificación de las tareas. Conformación de los grupos de trabajo.
    • Los resultados de la comparación entre los recursos (materiales, financieros y de personal) necesarios para la satisfacción de las necesidades de la población a la que atiende la institución y los recursos que ésta posee para el cumplimiento de su misión, así como de la categorización y priorización de los clientes y de sus necesidades, posibilita el establecimiento de los objetivos y metas de trabajo.

      Los objetivos y metas de la organización pueden clasificarse en dos grandes grupos: objetivos sociales y objetivos de calidad. Los objetivos y metas sociales son aquellos que señalan, de forma general, los resultados que se proponen alcanzar las acciones del sistema en la satisfacción de las necesidades y problemas sociales. Los objetivos y metas de calidad señalan el nivel de influencia o impacto (cuantitativo o cualitativo) que producirán los resultados de la actividad de la organización en la satisfacción de las necesidades y problemas sociales que la institución seleccionó como objeto de su trabajo. Son estos últimos, precisamente, los que guían toda la actividad de la institución, la que bajo su mandato encamina todos sus recursos y acciones a la satisfacción de las necesidades de quienes ella se comprometió a servir.

      El cumplimiento de cada uno de los objetivos y metas de la organización implica la realización de una o varias actividades necesarias para ello.

      La tarea es la forma en que la organización designa al proceso u actividad que debe realizar un individuo o grupo con vistas al cumplimiento de un objetivo o meta por parte de la institución y que constituye su responsabilidad.

      Las tareas, a su vez, deben desglosarse en conjuntos de operaciones más sencillas que debidamente encadenadas conduzcan a su realización. Estos conjuntos constituyen lo que con frecuencia se denomina procedimientos de trabajo. Los grupos de trabajo se conforman a partir del análisis del personal y la tarea constituye su eje central.
       

    • Identificación, valoración y selección de intervenciones. Cursos de acción probables para la satisfacción de las necesidades y problemas sociales.
    • Se entiende por intervención toda aquella acción encaminada a la modificación del curso normal de desarrollo de un proceso o la variación de un estado. Pueden ocurrir a través del suministro de un producto, la prestación de un servicio, el desarrollo de un programa, etcétera.

      En esta etapa se diseñan y desarrollan los productos, los servicios, así como los procesos que permiten generarlos y se especifican las exigencias que deben cumplir las entradas del sistema (materias primas, medios tecnológicos, otras).
       

    • Implementación de las intervenciones.
    • Puede ocurrir a través del suministro de un producto, la prestación de un servicio, etcétera.
       

    • Valoración de la correspondencia entre los objetivos y metas de la organización y las necesidades y problemas sociales (poblaciones, sectores o clientes en específico), así como entre los objetivos y metas planteados y de los resultados de las intervenciones realizadas.
    • Este es un proceso que permite identificar problemas de desempeño institucional (incapacidad para abordar correctamente los problemas y necesidades sociales o de cumplir con lo planificado) de forma permanente. La organización debe monitorear sistemáticamente el cumplimiento de sus objetivos y metas, así como acreditar ante sus clientes su capacidad para garantizar los niveles de efectividad y eficiencia previamente establecidos y explícitos.

      De forma general, debemos expresar que, cuando existe una falta de correspondencia entre los objetivos y metas (cuantitativas y cualitativas) de la organización y las necesidades y los problemas sociales que ésta se plantea resolver, o entre los resultados de las intervenciones realizadas y los objetivos y metas para los que se estableció dicha organización, estamos en presencia de deficiencias de desempeño.

      En la solución de los problemas de desempeño es tan importante descubrir sus causas como identificar cúales son las tareas en las que se observan tales deficiencias. Las limitaciones de desempeño pueden deberse a deficiencias en la realización de tres grandes procesos: la planificación, la educación y la gestión.1

      Las causas pueden agruparse en tres grandes categorías: falta de los conocimientos o de las habilidades necesarias; inadecuado ambiente de trabajo (condiciones, equipos, tiempo, número de personas u otras) y la falta de motivación (monotonía de la actividad, desagrado o rechazo a la tarea que enfrenta, etc.), de los incentivos y de las actitudes que se requieren. Si se comprueba que la falta de conocimientos o de las habilidades es la causa principal del problema de desempeño, la educación será, probablemente, la solución. Sin embargo, si éstos se deben a otras causas, la educación, probablemente, no resuelva el problema.1

      En el caso de los problemas relacionados con la falta de motivación, de los incentivos y de las actitudes necesarias, contrariamente a lo que piensan muchos gerentes "el pleno reconocimiento del trabajo desarrollado", "el sentimiento de participar en la marcha de la empresa" y "la comprensión y ayuda en relación con los problemas personales", contituyen las tres necesidades consideradas como las más importantes por los trabajadores para la atención de ellos por parte de sus dirigentes. En la misma investigación, los salarios ocuparon el quinto lugar entre diez factores que se analizaron.1

      En la mayoría de las ocasiones, ello ocurre debido a que en una o varias de las etapas del ciclo de trabajo institucional existen carencias, incongruencias u obstáculos de distintos tipos. Por ejemplo, cuando el diseño de un producto o servicio se realiza a espaldas de las necesidades de los clientes o su producción se realiza sin considerar las especificaciones que establece su diseño, aparecen deficiencias en la calidad.

      En ciertos casos, tambien existen deficiencias de calidad cuando ocurre una falta de correspondencia entre los resultados de las intervenciones realizadas y las necesidades y los problemas sociales que éstas pretenden solucionar, derivada de un abordaje (estratégico u operativo) incorrecto de éstos o de unos objetivos y metas inadecuados para la solución de las necesidades y problemas sociales identificados.

    Referencias Bibliográficas

    1. OMS/OPS. Manual sobre desarrollo de recursos humanos. Washington: OPS/OMS, 1987: 104, 142, 169, 185, 219.

    Anexo C. PROCESOS DE EVALUACIÓN

    Comprender, explicar y predecir el comportamiento de los individuos en el consumo, permite a las organizaciones elevar la efectividad del trabajo y el grado de correspondencia entre la oferta de productos y servicios y la demanda de éstos por parte de sus usuarios.

    Ahora bien, resulta que la explicación del comportamiento del individuo y sus actitudes, incluidas las de consumo o utilización, depende en gran medida de la comprensión de los mecanismos de evaluación del sujeto.

    La evaluación es un proceso de juzgar que se ejecuta por los seres humanos, ocurre en el reino de la mente e inicialmente no es observable. Juzgar implica la emisión de juicios.1

    Los juicios son el reflejo de las conexiones entre los objetos o fenómenos o entre algunas de sus cualidades; el juicio es una "enunciación de algo acerca de algo, en el que se afirma o niega algo" con respecto a uno, varios o todos los objetos o fenómenos de una categoría.2

    Los juicios pueden ser el resultado de un proceso empírico espontáneo del conocimiento, la expresión de la significación particular que posee para el sujeto el objeto; de una relación positiva o negativa, estable o temporal con un objeto o fenómeno o con una o varias de sus cualidades o partes; de una generalización cognitiva o afectiva inapropiada, o simplemente de un estado emocional, así como el producto de cualquiera de los niveles del conocimiento o procesos cognitivos, e incluso afectivos.

    Sucede que, a menudo, el convencimiento que expresan los individuos en los juicios carece de datos objetivos que lo sustenten. Así, el resultado de la valoración o juicio tomado de esta forma, aporta un producto de escaso valor y origen dudoso, lo suficientemente limitado como para no considerarse por las instituciones en la valoración de sus decisiones de diseño de servicios, producción u otras.

    Si a estas consideraciones añadimos que los juicios con frecuencia encierran la evaluación de la propia actividad de valoración, del contexto en que se realiza, de quienes están participando, así como de un conjunto de suposiciones que se hace el sujeto acerca del objeto y de los propósitos con que se lleva a cabo la evaluación, y que regularmente las personas no pueden explicar el procedimiento por el cual llegan o arriban a un juicio, será fácil darse cuenta del carácter complejo y subjetivo de estos productos de la actividad psicológica humana.

    La identificación de los elementos que contribuyen a la formación de un juicio de valor (valoración) por parte de un individuo, constituye un paso esencial en su comprensión, al conformar éstos uno de los productos de carácter psicológico más complejos en los seres humanos y uno de los elementos de mayor importancia para el éxito o el fracaso de cualquier empresa.

    Aun considerando el carácter complejo y subjetivo de los juicios, determinado por los muchos factores que participan en su emisión, éstos pueden ser simplificados o, al menos, visibles, si los elementos que contribuyen a su generación pueden identificarse y transformarse del estado subjetivo al objetivo.

    El primer paso para realizar dicha tarea es la determinación de los requerimientos y expectativas que posee el sujeto acerca del objeto que evaluará. Las expectativas son previsiones que posee el sujeto acerca del carácter de los resultados (buenos o malos) que producirá la utilización de determinados objetos o la ocurrencia de ciertos fenómenos en la satisfacción de las necesidades.1 Poseen gran importancia para promover o impedir las acciones.

    Aunque la metodología (cómo medir) resulta importante, es secundaria con respecto a la conceptualización de un estudio (qué medir y por qué).

    Cuando los estudios de evaluación no son vistos como el examen de un producto o evento en relación con expectativas (lo que espera el usuario del producto o servicio) públicas, observables o medibles, ninguna sofisticación metodológica puede salvar la deficiencia conceptual.1

    El juicio de valor que emite un cliente o usuario determinado, acerca del producto o servicio que recibe, constituye el resultado de una comparación que él realiza entre los atributos y los valores o expectativas que él posee con respecto al producto o servicio que desea recibir y los atributos y los valores del producto o servicio que recibe.

    Los atributos, al igual que los valores de cada necesidad, poseen una mezcla característica de propiedades, así como de prioridades establecidas entre ellos y unos niveles de tolerancia para los valores de cada variable. Las prioridades entre las variables obedecen a determinados "porqués".

    Parece razonable afirmar que "a menos que" y "hasta que" los valores puedan exteriorizarse, no se puede esperar que las evaluaciones posean resultados confiables y reproducibles.1

    Esta exteriorización debe contemplar las exigencias, parámetros o criterios que se van a considerar para emitir el juicio: los propósitos que con respecto al objeto posee el sujeto, o en la actividad o contexto que pretende utilizarse; la importancia o paso de los distintos criterios considerados o su significación particular y cuyo resultado es el ordenamiento de dichos criterios de acuerdo con su prioridad, así como el procedimiento para asignar los valores que expresen el cumplimiento de cada condición y las razones de las prioridades establecidas.

    Los valores son comúnmente considerados como expresiones de preferencia acerca de un objeto, situación, evento o suceso. Dichos valores o preferencias varían frecuentemente con el cambio de situación en la que se halla el sujeto, así como con las necesidades y sus requerimientos, los propósitos y, por tanto, las preferencias y los valores.1 Éstos son algo más que una expresión simple de las preferencias y responden a una situación concreta. A esto se le denomina "valor situación". Cuando la situación varía, cambian los valores, las relaciones propositivas y los requerimientos en las propiedades y en los objetos necesarios.1

    La utilización de un objeto con un determinado fin, en una situación concreta, plantea de forma objetiva requerimientos a éste. El producto o servicio que se necesita, se requiere para utilizarlo en una realidad específica, en una actividad determinada que exige del producto unas características concretas y no otras. La estructura, el contenido y las condiciones de la actividad determinan las características del objeto que se necesita.

    Estos detalles contribuyen a determinar los fundamentos de las valoraciones que emiten los individuos y el procedimiento que ellos emplean en la conformación de sus juicios. Sin el conocimiento de estos detalles, el investigador no podrá comprender e interpretar los juicios de valor. Estas referencias aseguran o intentan asegurar la consistencia en el proceso de valoración.

    Debe definirse, delimitarse, lo que constituye cada uno de los patrones de evaluación en sí mismo. Es decir, expresarse explícitamente cuáles son las manifestaciones que deben aparecer en el objeto y con cuál intensidad (valores) como para determinar su presencia o ausencia. A su vez, deben conocerse las reglas para la toma de decisiones en cada una de las situaciones que pueda presentar la tarea de evaluación. Las reglas aseguran o intentan asegurar la consistencia en el proceso de evaluación.1

    En estas valoraciones habitualmente surgen diferencias individuales. La variedad de diferencias individuales no impide el estudio de evaluación, pero previene de la generalización de sus resultados.1

    Los comentarios anteriores no implican que, en muchas ocasiones, el proceso de evaluación no pueda exteriorizarse completamente.

    Muchas expectativas y preferencias pueden ser instintivas e innatas y el individuo puede eludir el esfuerzo de describirlas y justificarlas.1

    Sin embargo, en las evaluaciones hechas a partir de productos o servicios de información, generalmente es posible determinar los valores y las reglas de procedimiento para las apreciaciones y pueden exteriorizarse y especificarse como para que los resultados sean válidos, confiables y reproducibles.1

    Las evaluaciones generalmente buscan determinar si y cuán bien se cumplen o satisfacen los requerimientos, expectativas y valores que exige el individuo del objeto.

    Las intenciones del investigador, en ocasiones, influencian o sesgan las evaluaciones, al escoger sistemáticamente individuos premeditadamente, y sin atender a muestreos aleatorios y representativos de los distintos sectores que conforman la comunidad de clientes que atiende la organización.

    Los criterios de evaluación

    Es necesario conocer cuáles son los criterios de evaluación que permiten a los individuos diferenciar, por ejemplo, entre diferentes publicaciones sobre una temática, aquella que más se adecua a sus exigencias.

    Los criterios son, en general, expectativas de cumplimiento, o de desempeño o preferencias, dentro de los términos en los cuales se realizan los juicios de valor.1

    Un producto (por ejemplo, una publicación, una institución o un autor) representa una variedad de matices y atributos para un usuario.

    Los atributos de la necesidad del sujeto o criterio de evaluación tienen gran importancia en la formación de las actitudes.

    Cuando estudiamos las actitudes de un individuo, lo hacemos en relación con ciertos atributos o características del objeto.3 Es por esta razón que el análisis, delimitación y valoración de los atributos y criterios de evaluación utilizados por los usuarios en cada situación de elección, resulta un paso indispensable en el estudio posterior de las actitudes.

    Una característica importante de los criterios es su carácter dinámico, es decir, que no son estáticos, sino que se modifican en la medida en que el sujeto acumula una mayor experiencia y conocimiento.3

    Los criterios de evaluación dependen básicamente de las necesidades, los motivos y la experiencia acumulada por el sujeto que ejecuta la evaluación.

    Es común a todos los autores la idea de que las actitudes son una función de las creencias que los individuos poseen acerca de los atributos de los objetos, más que de sus propios valores reales.

    El primer paso, por tanto, es descubrir la verdad sobre los valores reales de los atributos de los objetos; y, el segundo, con una prioridad de criterios según su significado para el sujeto explícita, proceder a valorar en qué medida cada fuente posee esos atributos determinantes, de manera tal que sea posible a la institución prever las actitudes de los individuos o categorías de éstos hacia los productos y servicios.

    Cuando la valoración de los individuos se expresa a través de una simple opinión que solicita la institución a determinados usuarios, difícilmente podrán conocerse los criterios de evaluación, su importancia y prioridad, y, en muchas ocasiones, los usuarios no podrán hallar diferencias reales entre las distintas productos y servicios, y éstas no serán más que el resultado de sus propias creencias y experiencia personal.

    Los elementos fundamentales en las evaluaciones son los criterios mediante los cuales pueden medirse los logros y las variables que se derivan de aquellos criterios que describen las características operacionales del objeto, fenómeno o actividad que se evalúa.

    Los criterios no son medidas de por sí; son indicadores generales de cumplimiento o desempeño, que pueden transformarse en variables criterios.1 Deben ser:4

    Obtenibles: siempre existe una diferencia entre lo deseable y lo realizable.

    Medibles: lo que no se puede medir no puede considerarse un criterio.

    Observables: cuando un parámetro no se puede observar mediante los sentidos o de los equipos de medición no puede utilizarse como criterio.

    Comprensibles: es esencial comprender la terminología y la significación de lo que expresan los criterios.

    Razonables: deben parecer razonables a los colegas de la actividad, administradores, etc., aunque ellos no participen de la responsabilidad para su cumplimiento.

    Cada área de evaluación (entradas, contenidos, procesos, etc.) posee criterios propios para evaluarse.

    Las expectativas es probable que varíen entre cuantificables y no cuantificables; entre realizables a corto o a largo plazo.1 Pueden pertenecer a diferentes niveles de operación del sistema. Por ejemplo, un producto de información adecuado temática y formalmente, depende de las tareas de selección y de los procesos en las áreas de servicio. Incluso los criterios pueden ser conflictivos (por ejemplo, rápido y a abajo costo).

    Muchos de los criterios requerirán su transformación de no cuantificables a cuantificables para su consideración y cada criterio necesitará de un conjunto de variables medibles para poder constatar la presencia y los valores alcanzados por los requerimientos en el objeto.

    El proceso de operacionalización de una variable

    Al constituir "calidad" una variable compleja, abstracta y de significación variable, se requiere de un proceso de operacionalización de ésta con el objetivo de convertirla en un conjunto de especificaciones o indicadores medibles en los productos, servicios y procesos que permitan valorar si éstos cumplen con los parámetros de calidad preestablecidos.

    Cuando el nivel en el que se define una variable es abstracto o complejo, no permite la observación o medición, por lo que se hace necesaria su derivación hacia variables más concretas que permitan una medición real de los hechos.5

    El proceso de llevar las variables de un nivel abstracto a uno operacional se denomina operacionalización, y su función es concretar o precisar el significado o alcance que se le otorga a una variable;5 por ejemplo, la calidad en un determinado estudio.

    Sin embargo, el antecedente del proceso de operacionalización es la conceptualización de la variable o definición de qué constituye en sí. Estas definiciones, cuando las variables son complejas, como en el caso de "calidad", son abstractas y generales y, por lo tanto, no permiten la observación de los fenómenos o elementos involucrados.

    Es aquí donde nace la necesidad de llevar a cabo el proceso de operacionalización o de traducción de qué significa ese concepto o esa variable teórica y compleja en los términos del estudio que se realiza.5

    Mediante este proceso se logra la transformación de las variables complejas en simples, con igual significado y susceptibles de medirse empíricamente. Para lograrlo, las variables principales se descomponen en dimensiones y éstas en indicadores.5

    La operacionalización pueden producir uno o varios indicadores que contribuyen a la valoración.

    Medición de la calidad

    La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparación. ¿Con qué la comparamos? Con el producto, servicio o actividad tal y como debiera ser, es decir, con un modelo o prototipo. Conceptualmente, el estado o condición de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontación del "debe ser" y el "es". El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseño, producción, servicio y otras, medibles a través de distintos indicadores.

    Existen tres maneras de medir los indicadores; por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.), por comparación de la realidad que deseamos medir con otra del mismo género (tiempo de respuesta, número de referencias bibliográficas relevantes), medición relativa, y mediante la comparación de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

    La primera forma puede utilizarse en algunas situaciones en la medición de la calidad de los productos y de los servicios de información (total de referencias bibliográficas relevantes, periodicidad, actualidad de las referencias bibliográficas u otras).

    Aunque es prácticamente imposible medir propiedades tales como informatividad, originalidad, significación, etc., la segunda forma resulta frecuente, mide realidades para las que no se puede construir un tipo (cúal es el tipo ideal de ilustratividad de un documento, por ejemplo).

    La tercera forma adquiere su valor cuando el tipo lo construimos desde un proyecto hacia el futuro (imagen-objetivo), esto es, lo que deseamos hacer en el futuro, por lo que habremos hecho bien las cosas en la medida en que nos acerquemos a ese modelo.

    El nivel de calidad de un producto o servicio es el grado de aproximación de cada una de las características a su prototipo. Este concepto de calidad supone la definición previa de las características del producto o servicio a ofrecer. Es decir, se necesita definir los aspectos ideales o características óptimas de los componentes que el suministrodebe poseer. El grado en que se aproximen las características del producto o servicio prestado a los del prototipo ideal u óptimo, definiráel grado de calidad alcanzado.

    Modificación de las evaluaciones y de los criterios de evaluación

    Las evaluaciones y los criterios de evaluación no son rígidos. Admiten cambios, pero su dinamismo es difícil. Existe bastante estabilidad para una gran variedad de categorías de productos,2 por ejemplo, las revistas clínicas norteamericanas.

    El rápido crecimiento sufrido por las esferas científica y tecnológica y la importancia que revisten éstas para el buen desarrollo de cualquier sector de la sociedad, condujeron inevitablemente a la necesidad de evaluar tanto cualitativa como cuantitativamente sus resultados, con el fin de optimizar la inversión de los recursos disponibles en un país, empresa, organización, etcétera.6

    Los procesos de valoración comprenden, generalmente, una comparación entre un conjunto de exigencias o requisitos que presentan las necesidades de los individuos y las propiedades de los objetos. Para que exista una correspondencia entre los objetos y las necesidades, también debe existir correspondencia entre los valores de las propiedades de los objetos y los valores o preferencias individuales.

    En la determinación de la adecuación del objeto a la necesidad tiene un gran peso la presencia en el objeto de las propiedades consideradas altamente significativas por el sujeto para la clase de los objetos evaluados. La sola presencia de un atributo de gran significación (fuerte) y el valor alcanzado por éste basta para considerar adecuado el objeto, aun cuando los demás parámetros comparables sean negativos.

    Cuando se pretende introducir un nuevo producto en el mercado (comunidad de usuarios) las preguntas iniciales de éstos serán: ¿este producto es para mí?, ¿qué hay en el producto (por ejemplo, una revista científica) que lo haga mejor que los otros para mí? Por esta razón, resulta importante que el promotor (por ejemplo, un bibliotecario) haga énfasis especial desde el primer momento en los niveles que incorpora el nuevo producto (por ejemplo, una publicación que desconoce un usuario de un área determinada) respecto a los diferentes criterios de evaluación y la prioridad que éstos poseen para los distintos individuos o grupos en la comunidad.3

    El conocimiento de los valores que incorpora el producto nuevo con respecto a los de mayor utilización por parte de los usuarios, puede resultar una herramienta eficaz.

    El conocimiento de los criterios de evaluación puede ser un instrumento importante para segmentar la comunidad de usuarios con las razones que ellos desean escuchar.3

    El proceso de evaluación de un nuevo producto atraviesa por diferentes etapas: "conocimiento, interés, evaluación, prueba y aceptación" 3 y constituye, a su vez, una transformación gradual de la indiferencia o rechazo en la actitud a la aceptación y utilización del objeto.

    Aún más difícil resulta el cambio de los criterios de evaluación, lo que sucede sólo cuando la experiencia repetida negativa de una reacción en el individuo o cuando las fuentes promotoras del cambio son lo suficientemente influyentes y consistentes como para producirlo.

    En este punto de la exposición, deseamos expresar nuestro propio punto de vista acerca de ciertas diferencias conceptuales existentes entre los valores de calidad y de utilidad, porque éstas últimas, según el modo de ver nuestro, se hallan entremezcladas en el concepto de calidad de las Normas ISO y otras muchas de carácter nacional dedicadas al tema.

    Las evaluaciones de calidad y de utilidad

    Cuando las evaluaciones que realiza el sujeto están encaminadas a determinar la presencia y el nivel que presentan ciertas propiedades y requerimientos considerados por él como inherentes a la clase de productos o procesos que evalúa, sin considerar sus exigencias particulares de utilización, y esto se realiza a la luz de sus conocimientos y experiencias acerca de las condiciones óptimas para la obtención de resultados objetivos (exactos, reproducibles, etc.) y confiables, tales como lo exige el proceso científico, generalmente decimos que estamos en presencia de evaluaciones de calidad.

    Resulta que las evaluaciones de calidad, a su vez, están indisolublemente unidas a las de utilidad. Nos consideramos en presencia de evaluaciones de utilidad cuando determinamos la adecuación o aptitud que posee el objeto para satisfacer los requerimientos de uso que presentan nuestras necesidades.

    Las evaluaciones de calidad y utilidad no conducen al mismo resultado en la acción de consumo, porque simplemente todo lo que posee calidad no es útil, ni todo lo útil posee calidad. La utilidad exige la adecuación a las circunstancias en las que desarrolla su actividad el sujeto y su aplicabilidad o utilización dependen de la similitud entre las condiciones en las que se encontraba la fuente (por ejemplo, autor o institución donde se realizó la investigación) y el destinatario (por ejemplo, usuario, lector, etc.).

    Consideramos útil esta diferenciación, al menos en el marco de la actividad científica e informativa. La causa de este fenómeno puede radicar en la procedencia, fundamentalmente de los sectores industrial y comercial, de los conceptos expresados en las normas referidas.

    Aun cuando las valoraciones de los costos no son un ingrediente en las evaluaciones de calidad y/o utilidad propiamente dichas, sirven en una evaluación global para determinar la eficiencia (a qué costo se logra determinada calidad y/o utilidad) de los sistemas.

    Nos consideramos en presencia de evaluaciones económicas cuando se analizan tanto los costos como las consecuencias (recursos invertidos contra resultados obtenidos) de dos o más alternativas posibles (ejemplo, con la adquisción de dos o más publicaciones de una misma disciplina).

    Las evaluaciones económicas permiten escoger, por ejemplo, entre dos revistas útiles o de calidad similar, aquella que resulta menos costosa.

    Referencias bibliográficas

    1. Swanson RW. Performing evaluation studies in information sciences. JASIS 1979;26(3):58-65.
    2. Smirnov AA, Leontiev AN. Psicología. La Habana: Imprenta Nacional de Cuba, 1961:242.
    3. Alonso J. El comportamiento del consumidor: una aproximación teórica con estudios empíricos. Madrid: Instituto Nacional del Consumo, 1983:204, 205, 109.
    4. Wright CC, Whittington DW. Quality assurance: an introduction for health care profesionals. Singapore: Churchill-Livingstone, 1992:31, 66.
    5. Canales FH, Luz de Alvarado E, Pineda EB. Metodología de la investigación: manual para el desarrollo del personal de salud. México: OMS/OPS, 1989:111-2.
    6. Sancho R. Indicadores bibliométricos utilizados en la evaluación de la ciencia y la tecnología. Rev Esp Doc Cient 1990;13(3-4):845.