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Luz

versão On-line ISSN 1814-151X

Luz vol.22 no.2 Holguín abr.-jun. 2023  Epub 15-Jun-2023

 

Artículo Original

Internacionalización de la extensión universitaria: estudio diagnóstico en la Universidad de Holguín

Internationalization of the university extension: a diagnostic study at Holguín University

Internacionalização da extensão universitária: estudo diagnóstico na Universidade de Holguín

Oildier Labrada-Cisneros1  * 

Pedro Valiente-Sandó1 

Jorge García-Batán2 

1Universidad de Holguín. Cuba.

2Universidad de Camagüey. Cuba.

Resumen

Se presentan la concepción y los resultados de un estudio diagnóstico que tuvo el objetivo de caracterizar la gestión de la internacionalización de la extensión universitaria en la Universidad de Holguín e identificar sus principales fortalezas y debilidades. La metodología aplicada incluyó la aplicación de encuestas y la revisión de documentos; así como métodos teóricos y procedimientos estadísticos y cualitativos para el procesamiento de los datos recopilados y la obtención de la información prevista, que aportó hallazgos referidos a 8 indicadores y 21 subindicadores. El estudio abarcó una muestra de 219 docentes (188 profesores y 31 directivos), que representan el 22,9% del total de los que ocupan estos cargos en las nueve facultades de la universidad. Aun cuando se aprecian avances, resulta evidente que la inserción de la dimensión internacional en la extensión universitaria no ha tenido el mismo alcance y celeridad que en los restantes procesos clave universitarios.

Palabras clave: diagnóstico; extensión universitaria; internacionalización

Abstract

This article shows the conception and the results of a diagnostic study that has as objective the characterization of the management of the internationalization of the university extension at Holguín University and identification of its main strengths and weaknesses. The methodology used included the application of opinion polls and the review of documents; as well as theoretical methods and statistical and qualitative procedures for the processing of the data collected and the obtaining of the expected information, which contributed findings regarding 8 indicators and 21 sub-indicators. The study included a sample of 219 professors (188 professors and 31 executives), that represent 22.9 % of the total of those that occupy these positions in the nine faculties of the university. While progress has been seen, it is evident that the insertion of the international dimension in the university extension has not had the same extent and celerity that in the rest of the university key processes.

Key words: diagnosis; university extension; Internationalization

Resumo

Apresenta se a concepção e os resultados de um estudo diagnóstico que teve como objetivo caracterizar a gestão da internacionalização da extensão universitária na Universidade de Holguín e identificar seus principais pontos fortes e fragilidades. A metodologia aplicada incluiu a aplicação de pesquisas e a revisão de documentos; bem como métodos teóricos e procedimentos estatísticos e qualitativos para o tratamento dos dados coletados, cuja análise resultaram em 8 indicadores e 21 subindicadores. O estudo contou com uma amostra de 219 docentes (188 docentes e 31 diretores), que representam 22,9% do total dos profissionais que ocupam esses cargos nas nove Faculdades da Universidade de Holguin. Mesmo os avanços ficam evidentes, também fica claro que a inserção da dimensão internacional na extensão universitária não teve a mesma abrangência e velocidade dos demais processos universitários, considerados importantes.

Palavras chave: diagnóstico; extensão universitária; internacionalização

Introducción

La internacionalización de la educación superior es un fenómeno creciente. El término comenzó a utilizarse desde finales de los años 80 y principios de los 90 del pasado siglo, para englobar los diferentes modos en los que la dimensión internacional incidía en las instituciones y en los sistemas de educación superior. (De Wit, 2014, como se citó en Luchilo, 2017). Knight y De Witt (1999) definen el concepto como “…el proceso de integración de la dimensión internacional e intercultural a las funciones de docencia, investigación y extensión que desempeñan las instituciones de educación superior…” (p.3).

Otros autores han aportado nuevos elementos que enriquecen la citada definición, que es ya clásica. Al respecto, Sebastián (2004, como se citó en Almuiñas y Galarza, 2016) precisa que dicho proceso de integración también se produce “...en la cultura y estrategia institucional (…) y en la proyección de la oferta y capacidades de la universidad” (p.21). Vélez (2017) entiende la internacionalización como una exigencia para mejorar la calidad de las funciones clave de las universidades (p.2) y Nevia (2015) precisa que esta incluye tanto los intercambios que consideran “…la educación como un bien comercializable, como… aquellos sustentados en la idea de horizontalidad y solidaridad…” (p. 172). Con ello Nevia (2015) alude a dos enfoques con que la internacionalización se desarrolla actualmente.

Son también numerosos los autores (Nevia, 2015; Oregioni, 2016; Coloma, 2017 y Villavicencio, 2019; entre otros) que adjudican a la internacionalización el atributo de “proceso transversal”, que involucra todas las funciones y procesos universitarios y penetra todos los niveles de la institución de educación superior, cuestión sobre la que hoy existe un consenso generalizado. En línea con esta perspectiva, Marín y Olaya (2018) aseveran que la internacionalización implica una “…articulación directa y explícita en todos los niveles organizacionales: estratégico …, (políticas, programas, planes y proyectos), táctico (programas institucionales transversales) y operativo (internacionalización académica, administrativa y del campus universitario)” (p. 56).

El abordaje sostenible y eficiente de la internacionalización de la educación superior exige de su gestión. Ello supone, a su vez, el reconocimiento de los subprocesos (dimensiones, componentes, ámbitos o esferas) que precisan su contenido. Para Knight (2008) y Beelem (2011), como se citaron en Rodríguez (2014, p.155), ellos son la “internacionalización en casa” y la “internacionalización en el extranjero”. La intención de la primera, que pondera la internacionalización del currículo, es preparar a los estudiantes para estar presentes en un mundo global. La “internacionalización en el extranjero”, por su parte, incluye todas las formas de educación a través de las fronteras, la movilidad de investigadores, gestores, profesores, estudiantes y administrativos, la creación de sistemas internacionales de aseguramiento de la calidad, acreditación y verificación; las clasificaciones internacionales (ranking) de las universidades, la participación en redes internacionales de cooperación, la internacionalización de la investigación y las titulaciones internacionales conjuntas o múltiples con socios extranjeros, entre otras actividades.

A los fines de la conformación del marco teórico referencial de la investigación se asume la gestión de la internacionalización “…como el proceso de desarrollo e implementación de políticas y programas para integrar en las misiones, propósitos y funciones de las instituciones de educación superior la dimensión internacional” (UNESCO CRES, 2018, p.11). Desde el amplio proceso de sistematización desarrollado al respecto, que incluyó el estudio de modelos teóricos y estrategias y planes de internacionalización de varias universidades de Latinoamérica y España, se coligió que dicho proceso que se inserta en la gestión integral de las instituciones de educación superior, e implica, además: a) el fomento de una cultura sobre la internacionalización hacia el interior de la institución, en todos sus niveles; b) la creación de condiciones y la instauración de formas administrativas e instrumentos específicos para facilitar la inserción de las universidades en el contexto internacional; c) el empleo del enfoque estratégico para la implementación de las políticas institucionales establecidas, lo que supone: el diagnóstico del contexto interno y externo, el diseño estratégico y la implementación, diseminación, seguimiento y evaluación de la planeación realizada y; d) el establecimiento de estructuras institucionales responsabilizadas funcionalmente con su facilitación.

De otro lado, la conformación del marco teórico referencial de la investigación exigió la adopción de un posicionamiento en torno del concepto de extensión universitaria, acerca del cual existe, en el plano teórico y práctico, una polémica que no puede ser ignorada. El citado concepto, y la práctica que este conlleva, tienen sus antecedentes más antiguos en el siglo XIX, en Europa y Estados Unidos, asociados al nacimiento y expansión de las universidades populares (Guereña, Ruiz y Ferrer, 2004, como se citó en Cedeño y Machado, 2012; D’Andrea, Zubiría y Sastre, 2014) y, en América Latina comienzan a expandirse a partir de la Reforma de Córdoba de 1918. (Tünnermann, 2000)

En la actualidad, la extensión universitaria es “…denominada con diferentes términos, en dependencia de la noción e intenciones que se tengan acerca de su identificación, finalidades, particularidades y efectos a evaluar” (Estévez, Maldonado y Ramón 2015, p 52). Al respecto, en América Latina y el Caribe recibe, al menos, otras nueve denominaciones: extensión, proyección social, vinculación, vinculación con la sociedad, tercera misión, interacción social, desarrollo social, interacción comunitaria y difusión cultural.

En el contexto cubano, concepción que se adopta en la investigación, la extensión universitaria es entendida como: “el proceso que tiene como propósito promover la cultura en la comunidad intrauniversitaria y extrauniversitaria, para contribuir a su desarrollo cultural” (González, 2002, como se citó en Leyva et al., 2018, p. 189). Constituye un proceso académico clave, dinámico, directamente relacionado al cumplimiento de la misión de las instituciones universitarias, que: a) se desarrolla en interacción permanente con el entorno, y favorece dicha interacción; b) tiene función totalizadora, integradora y dinamizadora; c) se desarrolla en una relación estrecha con los restantes procesos universitarios de docencia e investigación, en los que está inmersa, pero con los que no se debe identificar y; d) tiene personalidad propia en la promoción cultural que es su metodología (González y González , 2020).

Asimismo, se entiende como un proceso que: e) no se circunscribe solo a una estructura particular de la universidad y demanda, por tanto, de participación activa de los actores de la comunidad universitaria y de su entorno; f) tiene como destinatarios y beneficiarios a la comunidad intrauniversitaria y a la extrauniversitaria; g) requiere de aseguramiento material; h) necesita ser gestionado en cada uno de los niveles de la institución universitaria; i) tiene en el Trabajo Sociocultural Universitario (TSU) la categoría que expresa la actividad transformadora propia de la extensión; j) tiene en los programas extensionistas la expresión de la política y; k) tiene en el proyecto de extensión universitaria la forma organizativa básica de la labor extensionista, que permite dar tratamiento a situaciones y problemas específicos y promover las transformaciones que se requieren. (González y González, 2020).

La comprensión de la internacionalización como un proceso transversal, que implica la incorporación de la dimensión internacional en todos los procesos y niveles de las IES, supone la internacionalización de la extensión universitaria. Esto último, según Buscemi (2017), ha tenido un desarrollo limitado tanto en lo teórico como en lo práctico, y “…se encuentra dando sus primeros pasos” (p. 232), si se toma como referencia lo que se ha avanzado en la internacionalización de la formación y la investigación. No obstante, según el propio autor, en América Latina y el Caribe se han ido creando ámbitos de integración regional, donde se presta una especial atención a la extensión universitaria, en los que se han abordado temas y encaminado iniciativas dirigidas a impulsar la internacionalización de ese proceso. Dichas incitativas pretenden, entre otros propósitos: a) la identificación de los intereses, preocupaciones, temáticas y problemáticas que puedan ser comunes a algunas de las universidades miembros y que ameriten el abordaje conjunto. b) la creación de dispositivos de gestión de la extensión: programas y proyectos de extensión y; c) la consolidación de líneas estratégicas de comunicación y el planeamiento y evaluación de la extensión. (Buscemi, 2017)

De igual modo, aunque puntualmente y de manera progresiva, algunas universidades latinoamericanas y caribeñas, en países como Argentina, México, Venezuela, Colombia, Perú, Chile y Brasil, han incluido en sus estrategias y programas de internacionalización acciones enmarcadas en la extensión universitaria, entre las que han sido importantes: a) iniciativas de cooperación e intercambio de experiencias y movilidad de docentes, investigadores y estudiantes en las que el contenido temático abordado ha sido la extensión universitaria; b) la formulación de proyectos de cooperación conjunta con universidades de la región; c) el fortalecimiento de la participación en redes nacionales, regionales e internacionales de extensión; d) la promoción de cátedras abiertas y libres de extensión a nivel latinoamericano; e) la internacionalización de publicaciones periódicas en materia de extensión universitaria; f) el desarrollo de proyectos relacionados con la diversidad cultural y la interculturalidad en educación superior. (Sufí, 2016, Buscemi, 2017)

Asimismo, también han sido mecanismos, instrumentos, iniciativas y actividades para extender y gestionar la internacionalización de la extensión universitaria: a) programas de ayuda humanitaria; b) vinculación con movimientos sociales; c) articulación con pares no académicos; d) eventos y talleres culturales y multiculturales; e) actividades de voluntariado; f) inclusión de contenidos internacionales en los programas de radio y televisión de la institución; g) proyectos comunitarios con enfoque internacional; h) observatorios del entorno de problemas y asuntos internacionales y; i) creación de centros especializados en la enseñanza del español y cultura del país, entre otros de relevancia (Bárcenas, 2012; Oregioni, 2016; Aguilar y Riveros, 2017 y, Marín y Olaya, 2018).

Desde la sistematización realizada se puso de manifiesto, asimismo, la desatención al carácter participativo de la extensión universitaria al modelar la inserción de la dimensión internacional a su contenido, que se expresa en un diseño que privilegia la participación de los niveles estructurales superiores de las instituciones de educación superior, en detrimento de la implicación y aportación activa de los actores de la comunidad intrauniversitaria y extrauniversitaria.

En el presente artículo se dan a conocer elementos confirmatorios del avance y las limitaciones de la internacionalización de la extensión universitaria devenidos de los resultados un estudio diagnóstico que tuvo como objetivo caracterizar la gestión de la internacionalización de la extensión universitaria en la Universidad de Holguín e identificar sus principales fortalezas y debilidades.

Constituyen referentes importantes para este estudio, los realizados en Cuba por Pérez-Llody y Sánchez-Vignau (2020), en la Universidad de Oriente, y Herrera et. al (2021), en la Universidad Agraria de La Habana; así como los desarrollados en Colombia por Garzón y Cabrera (2008), en la Corporación Universitaria UNITEC, y Buscemi (2017), que visibiliza, de manera específica, las estrategias de internacionalización de la extensión en la Universidad Nacional del Litoral.

Materiales y métodos

En función del objetivo propuesto, el estudio diagnóstico tomó como variable general “la gestión

del proceso de internacionalización de la extensión universitaria”, que se operacionalizó en 8 indicadores y 21 subindicadores:

  • Indicador 1: Existencia de una proyección estratégica institucional para la internacionalización (4 subindicadores). Dirigido a producir información acerca de la inserción de la gestión de la internacionalización en la gestión integral de la universidad, si dicha gestión está basada en el diagnóstico del contexto interno y externo, y si en la proyección estratégica institucional se precisan objetivos, metas, acciones e indicadores de control, así como acciones para su diseminación, seguimiento y evaluación.

  • Indicador 2: Transversalidad de la internacionalización (2 subindicadores). Enfocado a producir información sobre la intencionalidad (objetivos, metas, propósitos, acciones) de la inserción de la dimensión internacional en las funciones y procesos fundamentales, la cultura, las políticas y los programas de la institución universitaria y sobre su presencia en todos los niveles organizacionales.

  • Indicador 3: Dimensiones de la internacionalización que se ponderan en la institución (3 subindicadores). Para producir información sobre la importancia que se le concede a las acciones encaminadas a la internacionalización en el extranjero y a la internacionalización en casa, y a valorar la existencia de un equilibrio adecuado entre estas dimensiones.

  • Indicador 4: Principios en los que se sustentan la política y estrategia institucionales relativas a la internacionalización (2 subindicadores). Para identificar qué principios orientan la concepción y la práctica de la internacionalización en la institución universitaria, que la tipifican como internacionalización solidaria o enfocada hacia el mercado.

  • Indicador 5: Existencia de una estructura institucional responsabilizada funcionalmente con la internacionalización (2 subindicadores). Dirigido a producir información sobre la existencia de una estructura institucional responsabilizada funcionalmente con la internacionalización, sus atribuciones y alcance, y su interacción con los diferentes niveles estructurales de la organización.

  • Indicador 6: Intencionalidad en la inserción internacional de la extensión universitaria (4 subindicadores). Encaminado a identificar si en la gestión integral de la universidad está intencionada la internacionalización de la extensión universitaria, y si la proyección estratégica institucional de la internacionalización de dicho proceso está basada en el diagnóstico del contexto interno y externo; precisa objetivos, metas, acciones e indicadores de control, y concibe acciones para su diseminación, seguimiento y evaluación.

  • Indicador 7: Presencia transversal de la internacionalización en la extensión universitaria (2 subindicadores). Para producir información sobre la intencionalidad de la inserción de la dimensión internacional en los procesos y actividades fundamentales de la extensión universitaria, y sobre la presencia de dicha inserción en todos los niveles organizacionales.

  • Indicador 8: Participación de la comunidad universitaria (intra y extrauniversitaria) en acciones de internacionalización (en casa y el extranjero) de la extensión universitaria (2 subindicadores). Enfocado a producir información sobre la intencionalidad en la promoción de la participación de los distintos actores de la comunidad universitaria en acciones orientadas a la inserción de la dimensión internacional en la extensión universitaria y sobre los niveles que se logran en dicha participación.

Para la recogida de datos pertinentes, con los indicadores antes mencionados se aplicaron encuestas a una muestra de directivos y profesores de las nueve facultades de la universidad y se revisaron documentos contentivos de los objetivos de trabajo referidos a los procesos de Internacionalización y de Extensión Universitaria concebidos en el Proyecto Estratégico 2022-2026 de la Universidad de Holguín. Igualmente fueron objeto de revisión la Estrategia de Extensión Universitaria (2017); la Estrategia de Internacionalización (2016) de la universidad y dos programas y proyectos de internacionalización del Centro de Estudios de Cultura e Identidad, de la Facultad de Ciencias Sociales. El procesamiento de los datos recopilados y la obtención de la información prevista en el objetivo se realizó empleando métodos teóricos (análisis-síntesis, inducción-deducción), técnicas y procedimientos de la estadística descriptiva (tabulación, cálculo de las frecuencias absolutas y relativas, determinación de medias y medianas); así como procedimientos cualitativos como el análisis de contenido y la triangulación (de datos y fuentes).

La población considerada para realizar el estudio diagnóstico comprendió 955 docentes que laboran en las nueve facultades de la universidad. De ellos, 821 contratados por tiempo indeterminado (entre los que incluyen 109 directivos y 712 profesores universitarios que ostentan categorías principales dentro de la universidad) y 134 profesores universitarios jubilados con contrato determinado. La muestra seleccionada, a la que se aplicó las encuestas, abarcó 219 docentes (193 contratados por tiempo indeterminado y 26 con contrato determinado) que representan el 22,9% de la población considerada para el estudio. Entre los 193 docentes contratados por tiempo indeterminado se incluyen 31 directivos y 162 profesores.

Resultados y discusión

Indicador 1: Existencia de una proyección estratégica institucional para la internacionalización.

La internacionalización se inserta en la gestión estratégica integral universitaria y la proyección institucional relativa a ese proceso se basa en el diagnóstico de su contexto interno y externo, lo que se infiere de la respuesta positiva ofrecida por el 90,3% (28) y el 77.4% (24) de los directivos encuestados a las preguntas 1a y b, y 1c, respectivamente, y lo apreciado en los documentos revisados (Proyecto Estratégico 2022-2026, y Estrategia de Internacionalización, 2016).

Asimismo, la proyección estratégica de la universidad precisa objetivos, metas, acciones e indicadores de control relativos a la internacionalización, y acciones específicas para la diseminación, seguimiento y evaluación de dicha proyección, lo que se reconoce por el 83,9% (26) y el 77,4% (24) de los cuadros encuestados, que marcaron las opciones “siempre” y “casi siempre”, al responder las preguntas 2a y 2b, respectivamente, del cuestionario aplicado. La revisión de documentos que contienen esta proyección permitió apreciar que estos elementos se encuentran definidos.

Indicador 2: Transversalidad de la internacionalización

La mayoría de los directivos encuestados reconoce que existe intencionalidad en la inserción de la dimensión internacional en las funciones, la cultura, las políticas y los programas de la universidad, expresada en objetivos, metas, propósitos y acciones. Esta afirmación es respaldada por el 61,3% (19) de los encuestados, que la valoraron como “muy alta” y “alta”. También se corroboró en el Proyecto Estratégico de la Universidad de Holguín (2022-2026).

No obstante, la presencia de la internacionalización en los diferentes niveles organizacionales de la institución se valoró como insuficiente. Al respecto, la mayoría de los directivos (20 para el 64,5%) y profesores (151 para el 80,3%) opinó que las acciones referidas a este proceso sólo están presentes en algunos de los niveles organizativos o que su presencia es limitada en las facultades y departamentos. Los documentos consultados (Proyecto Estratégico 2022-2026, Estrategia de Internacionalización, 2016), no especifican la presencia de acciones de internacionalización para los diferentes niveles organizacionales.

Indicador 3: Dimensiones de la internacionalización que se ponderan en la institución

La amplia mayoría de los directivos encuestados (29, para el 93,5%) apreció que es insuficiente la presencia intencionada de acciones de internacionalización “en el extranjero”, en tanto respondieron que estas se concentran en algunos niveles organizativos de la institución o que dicha presencia es limitada. En cuanto a la “internacionalización en casa”, de igual modo, la mayoría (23, para el 74,2%) consideró insuficiente la presencia intencionada de acciones relativas a esta dimensión, al responder que es limitada y que la institución no las promueve suficientemente.

Los directivos y profesores coincidieron en reconocer como acciones más frecuentes de “internacionalización en el extranjero” (identificadas en cada caso por más del 50 % de los encuestados): a) el establecimiento de convenios y acuerdos bilaterales; b) la movilidad de directivos y c) la movilidad de profesores. Los directivos, específicamente, consideraron también: d) cursos de idiomas extranjeros para acciones de movilidad, e) la participación en proyectos internacionales de investigación y, f) la participación en redes internacionales de cooperación. Los profesores ponderaron, además, como acción significativa: g) la movilidad de estudiantes extranjeros (de pregrado y posgrado) hacia la institución.

La revisión del Proyecto Estratégico (2022-2026) y la Estrategia de Internacionalización (2016) reveló, en esta dimensión, el predominio de: a) proyectos internacionales de movilidad académica, científica y estudiantil; b) intercambio de especialistas, c) participación en eventos internacionales, d) becas, e) estancias de investigación (doctorados y asistencia técnica) y, f) redes y asociaciones internacionales académicas.

Con respecto de la “internacionalización en casa”, los directivos y profesores coincidieron al considerar como acciones frecuentes: a) la oferta de becas a estudiantes extranjeros para realizar estudios en la institución y, b) la actualización de los planes y programas de estudio considerando los avances científicos y tecnológicos producidos internacionalmente. Los directivos consideraron, asimismo, como bastante frecuentes: c) la participación en redes de conocimientos y; d) la participación de estudiantes y profesores en conferencias y seminarios internacionales. Los profesores seleccionaron también: e) el dominio de lenguas extranjeras como requisito de graduación en pregrado y postgrado y; f) la participación virtual de estudiantes de la institución en cursos, proyectos de investigación y eventos científicos promovidos por instituciones extranjeras.

Se constató, igualmente, que existe un acentuado desequilibrio y falta de complementariedad entre la internacionalización en el extranjero y en casa, en tanto en la institución se privilegian las acciones enfocadas hacia la primera dimensión, en detrimento de las acciones en casa. Esta aseveración se confirma con la opinión mayoritaria de los directivos encuestados (22, para el 71,1%) y los hallazgos de la revisión del Proyecto Estratégico 2022-2026 y la Estrategia de Internacionalización (2016) de la Universidad de Holguín.

Indicador 4: Principios en los que se sustentan la política y estrategia institucionales relativas a la internacionalización

Desde la percepción de los directivos encuestados, los principios fundamentales que orientan la concepción y la práctica de la internacionalización en la universidad, reconocidos en cada caso por la mayoría, son: a) respeto mutuo; b) promoción del diálogo intercultural y promoción de valores humanistas. También se identificaron (con una frecuencia menor) los principios de solidaridad y horizontalidad (relación entre iguales) en que debe basarse la internacionalización.

De otra parte, el enfoque que prevalece en la proyección estratégica y la práctica de la universidad es el de “internacionalización solidaria”, afirmación refrendada por la mayoría de los directivos encuestados (24 para el 77.4%) y en la revisión de la Estrategia de Internacionalización (2016) y el Proyecto Estratégico (2022-2026) de la institución.

Indicador 5: Existencia de una estructura institucional responsabilizada funcionalmente con la internacionalización

La mayoría de los directivos y profesores encuestados reconoció la existencia de una instancia administrativa funcional responsabilizada con la internacionalización (28, para el 90,3%, en el primer caso y 149 para el 79,4% en el segundo) y valoró como positiva (al optar por las opciones “siempre” y “casi siempre”) la acción supervisora que esta ejerce (23 directivos para el 74.2% y 133 profesores para el 70,8%). En el contenido de la Estrategia de Internacionalización (2016) se avistan las competencias de la Dirección de Relaciones Internacionales y la Oficina de Comercialización de Servicios Académicos como instancias encargadas de este proceso en la institución.

Indicador 6: Intencionalidad en la inserción internacional de la extensión universitaria

La internacionalización de la extensión universitaria no se intenciona como parte de la gestión estratégica integral de la universidad. Al respecto, la mayoría de los encuestados (11 directivos, para el 35,5%, y 96 profesores, para el 51,1%) coincidió con esta aseveración, y una cifra significativa (7 directivos, para el 22,6%, y 36 profesores, para el 19,1%) planteó que no tiene conocimiento sobre ello. La revisión de documentos (Estrategia de Internacionalización, 2016; Proyecto Estratégico de la Universidad de Holguín, 2022-2026 y Estrategia de Extensión Universitaria, 2017) hizo evidente, igualmente, la afirmación inicial.

En línea con lo anterior, el diagnóstico interno y externo no es suficientemente percibido como una práctica necesaria para proyectar estratégicamente la internacionalización de la extensión universitaria. Sobre el particular, el 48,4% (15) de los directivos y el 77,2% (145) de los profesores encuestados respondió que dicha proyección no está basada en el diagnóstico o que no tenía conocimiento al respecto. Asimismo, el Proyecto Estratégico (2022-2026), la Estrategia de Internacionalización (2016) y la Estrategia de Extensión Universitaria (2017) de la institución develan un insuficiente diagnóstico del contexto interno y externo en función de la inserción de la dimensión internacional en la extensión universitaria.

Se constató, de igual forma, que la proyección estratégica de la universidad no precisa objetivos, metas, acciones e indicadores de control relativos a la internacionalización de la extensión universitaria. Ello se confirma con la opinión negativa de la mayoría de los directivos encuestados (18, para el 58,1%) sobre la cuestión y en el desconocimiento que un número no menos importante de ellos (5, para el 16,1%) tiene al respecto. De igual modo, la revisión documental aportó evidencias que atestiguan la aseveración realizada.

La opinión mayoritaria de los directivos encuestados (20, para el 64,5%) permitió identificar, igualmente, que la proyección estratégica institucional de la universidad no concibe acciones de diseminación, seguimiento y evaluación de la internacionalización de la extensión universitaria. La revisión del Proyecto Estratégico (2022-2026), la Estrategia de Internacionalización (2016) y la Estrategia de Extensión Universitaria (2017) corroboró ese hallazgo.

Indicador 7: Presencia transversal de la internacionalización en la extensión universitaria.

La intencionalidad de la inserción de la dimensión internacional en los procesos y actividades fundamentales de la extensión universitaria es limitada. Tal aseveración se confirma con las opiniones vertidas por la mayoría de los directivos (26, para el 83.9%) y profesores (138, para el 73.4%). La presencia de acciones relativas a la internacionalización de la extensión universitaria en todos los niveles organizacionales de la institución también se valoró como limitada, pues la mayoría de los directivos (26, para el 83.9%) y profesores (155, para el 82.5%) la catalogan de ese modo en las facultades y departamentos (115, para el 61.2%) y afirman que dichas acciones sólo están presentes en los niveles superiores de la estructura organizacional.

La escasa presencia transversal de la internacionalización en la extensión universitaria se corroboró en la revisión de documentos (Proyecto Estratégico de la Universidad de Holguín, 2022-2026; Estrategia de Internacionalización, 2016 y Estrategia de Extensión Universitaria, 2017), en los que se apreció que no se promueven acciones con tal propósito.

Indicador 8: Participación de la comunidad universitaria (intra y extra universitaria) en acciones de internacionalización (en casa y extranjero) de la extensión universitaria.

La oferta de programas (propios o foráneos) para promover la participación de los actores de la comunidad universitaria en acciones de internacionalización en el extranjero y en casa, enfocadas a la extensión universitaria, es insuficiente. En este orden, la mayoría de los directivos calificaron de “nula” o “limitada y eventual” las propuestas para la internacionalización de la extensión en el extranjero y en casa (28, para el 90,3%, en cada caso). La mayoría de los profesores calificaron con las mismas categorías (“nula” y “limitada y eventual”) las ofertas para para la internacionalización de la extensión en el extranjero (173, para el 92,5%) y en casa (172, para el 91,5%).

Los niveles de participación de directivos y funcionarios en acciones enfocadas a la inserción internacional en la extensión universitaria, se percibe en el nivel medio, bajo y muy bajo por los propios directivos (25, para el 80,6%) y por los docentes (133, para el 70,7%) que fueron encuestados. La participación de los profesores, por su parte, fue valorada en los niveles bajo y muy bajo por los directivos (17, para el 54,8%) y los propios profesores (122, para el 64,9%) que fueron encuestados. En iguales niveles (bajo y muy bajo), valoraron la mayoría de los directivos (21, para el 67,7%) y profesores (140, para el 74,5%) encuestados la participación de los estudiantes en acciones que concretan la internacionalización de la extensión universitaria.

La revisión de documentos (Proyecto Estratégico de la Universidad de Holguín, 2022-2026 y Estrategia de Internacionalización, 2016) permitió apreciar, de igual modo, una presencia insuficiente de actividades dirigidas a la internacionalización de la extensión en casa y el extranjero y corroborar la tendencia a la baja participación en estas actividades.

Los hallazgos antes referidos no son privativos de la Universidad de Holguín. Los estudios realizados en Cuba y otros países del contexto iberoamericano por Garzón y Cabrera (2008), Buscemi (2017), Pérez-Llody y Sánchez-Vignau (2020) y Herrera et. al (2021) identificaron, igualmente, insuficiencias relacionadas con la gestión de la internacionalización, en lo concerniente a la intencionalidad de su proyección, el accionar en sus dimensiones principales y su transversalidad; así como con su presencia limitada en la extensión universitaria. Entre ellas son significativas y coincidentes, en gran medida, con los resultados de este estudio: a) la falta de “…una decisión clara y expresamente establecida hacia la internacionalización…” (Garzón y Cabrera, 2008, p. 95); b) “insuficiencias en la planificación, organización y control de la actividad” (Pérez-Llody y Sánchez-Vignau, 2020, p. 435) y; c) la inexistencia de políticas que se refieran a aspectos específicos de la internacionalización alineadas con la misión y visión institucional (Garzón y Cabrera, 2008, p.93).

Asimismo: d) deficiencias en la estructuración curricular con orientación hacia la internacionalización (Garzón y Cabrera, 2008, p. 91); e) carencia de una articulación entre los procesos de extensión universitaria e internacionalización, que debilita la gestión del primero (Herrera, et al. 2021, p. 9); f) baja percepción de directivos y funcionarios en relacionar la tercera misión (extensión) con acciones de comercialización de productos, ventas de servicios que beneficien a la comunidad y economía local (Herrera, et al. 2021, p. 9); g) la ausencia de una formación transcultural, como condición necesaria para la inserción en el mundo laboral contemporáneo (Garzón y Cabrera, 2008); h) insatisfacciones y deficiencias en la gestión de la internacionalización en el nivel de Facultad (Pérez-Llody y Sánchez-Vignau, 2020, p. 441); i) la “excesiva personalización de determinadas acciones de internacionalización, que obstaculizan una mayor participación de docentes en las oportunidades generadas.” (Pérez-Llody y Sánchez-Vignau, 2020, p. 432).

Los resultados del diagnóstico relativos a la internacionalización de la extensión en la Universidad de Holguín, coincidentes en un grado importante con los de otros estudios, plantean, la necesidad de intencionar y mejorar la gestión de dicho proceso. Ello implica, al decir de Buscemi (2017), “…el reto de diseñar estrategias, dispositivos y acciones que permitan integrar a la extensión universitaria como función sustantiva de la universidad dentro de la dimensión internacional de las instituciones de educación superior” (p.232).

Conclusiones

Desde la información obtenida en el estudio se coligen fortalezas y debilidades que caracterizan la gestión de la internacionalización y su expresión en la extensión universitaria, en la Universidad de Holguín. En tal sentido, se identificaron como fortalezas:

La inserción de la internacionalización en la gestión integral universitaria y la proyección estratégica institucional de dicho proceso.

La intencionalidad en la inserción de la dimensión internacional en las funciones, la cultura, las políticas y los programas de la universidad.

La prevalencia de un enfoque de “internacionalización solidaria” en la proyección estratégica y la práctica de la universidad.

La existencia de una instancia administrativa funcional responsabilizada con la internacionalización, sobre cuya acción supervisora existe una percepción positiva.

Asimismo, se reconocieron como debilidades principales:

La insuficiente presencia de la internacionalización en los diferentes niveles organizacionales de la institución, particularmente en los de facultad y departamento.

El insuficiente accionar, intencionalidad, equilibrio y complementariedad de las dimensiones de la internacionalización, y la tendencia a privilegiar las acciones en el extranjero en detrimento de las que deben desarrollarse en casa.

La insuficiente intencionalidad de la internacionalización de la extensión universitaria en el marco de la gestión estratégica integral de la universidad.

La falta de transversalidad de la internacionalización en la extensión universitaria.

La insuficiente oferta de programas (propios o foráneos) para promover la participación de los actores de la comunidad universitaria en acciones enfocadas a la internacionalización (en el extranjero y en casa) de la extensión universitaria.

Como se aprecia, el estudio diagnóstico mostró progresos en la gestión de la internacionalización que se expresan, esencialmente, en su proyección estratégica institucional, su enfoque solidario y la existencia de una estructura organizativa responsabilizada con su planeación y supervisión. Se denotó, asimismo, su insuficiente integralidad y realización transversal en la institución, particularmente en la extensión universitaria, donde la inserción de la dimensión internacional e intercultural está poco intencionada y exhibe un desarrollo muy incipiente. En consecuencia, se confirmó la necesidad de gestionar estratégicamente la internacionalización de la extensión universitaria para favorecer la proyección internacional de la Universidad de Holguín, desde las posibilidades que dicho proceso clave ofrece.

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Recibido: 01 de Septiembre de 2022; Aprobado: 01 de Diciembre de 2022

*Autor para la correspondencia. Correo electrónico: oildierlc@uho.edu.cu

Los autores declaran que no existe conflicto de intereses

Oildier Labrada Cisneros: Conceptualización, Investigación, Metodología, Administración del proyecto, Validación, Redacción de original.

Pedro Valiente Sandó: Conceptualización, Investigación Curación de datos, Administración del proyecto, Análisis formal, Supervisión.

Jorge García Batán: Investigación, Adquisición de fondos, Recursos, Visualización.

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