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INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas autores como Porter (1990), Arévalo, Bayona y Rico (2015), Cuenca, de Dios Milla y Boza (2015) y Zelaya, Enciso y Quezada (2019) reconocen que es necesario abordar la alineación entre el negocio y las tecnologías de la información (TI), pues estas últimas han pasado a desempeñar un papel clave en el apoyo, sostenibilidad, competitividad y crecimiento de los negocios. A pesar de que la alineación ha demostrado ser importante en la mejora del desempeño organizacional, aún en varias investigaciones consultadas (Ullah y Lai, 2013; Cuenca, de Dios Milla y Boza, 2015) se le considera un problema complejo de tratar.
Al analizar este término, desde su concepción hasta la actualidad, se encuentran diferentes criterios acerca de su tratamiento (Venkatraman y Henderson y Oldach, 1993; Kearns y Sabherwal, 2006; Gartlan y Shanks, 2007; Cuenca, Vargas y Boza, 2011; Jiménez, 2011; Arango, Branch y Londoño, 2014; Pérez et al., 2015). Según Cuenca, Vargas y Boza (2011), «la alineación de negocio y TI es el grado en que la estrategia de TI permite e impulsa la estrategia de negocio» (p. 1064); no coinciden con esta denominación Kearns y Sabherwal (2006) y Jiménez (2011), pues la definen como alineación estratégica de TI con el negocio.
Otras conceptualizaciones empleadas hablan de «adaptar las TI a los procesos de negocio de la organización» (Pérez et al., 2015, p. 55), lo que indica que no basta con alinear estratégicamente negocio y TI, sino que es necesario su armonía con las perspectivas de infraestructura y procesos de negocio e infraestructura y procesos de TI, como plantean Venkatraman, Henderson y Oldach (1993) y reafirman Gartlan y Shanks (2007), Arango, Branch y Londoño (2014) y Pérez et al. (2015).
Es por ello que términos como adaptar (Pérez et al., 2015), armonizar (Venkatraman y Henderson y Oldach, 1993), ligar y sincronizar (Ullah y Lai, 2013) son sinónimos empleados para referirse al de alineación. No obstante, independientemente del que se emplee para definirla, lo cierto es que constituye un problema persistente que debe ser solucionado de forma eficiente y eficaz para asegurar que TI y negocio se alineen para agregar valor y disminuir la complejidad empresarial. Así lo reconocen Lankhorst (2013), Ullah y Lai (2013), Arango, Branch. y Londoño (2014) y Zelaya, Enciso y Quesada (2019).
Investigadores como Ullah y Lai (2013), Cuenca, de Dios Milla y Boza (2015) y Alghamdi y Sun (2017) apuntan que se han concebido modelos y marcos que se centran fundamentalmente en conceptualizar, medir o evaluar la alineación TI-negocio con enfoques diferentes, de manera que las aplicaciones de estos se centren en obtener un resultado, ya sea cuantitativo o cualitativo, sin considerar esta alineación como un proceso que se debe integrar a la gestión organizacional para alcanzar niveles superiores de desempeño. Este debe desplegarse a nivel organizacional y en las direcciones estratégica, estructural, social y cultural, y abarcar tanto el contexto interno como el externo para afrontar el constante cambio que enfrentan actualmente las organizaciones (Lankhorst, 2013; Ullah y Lai, 2013; Arango, Branch y Londoño, 2014; Alghamdi y Sun, 2017; Zelaya, Enciso y Quesada, 2019).
A partir de esta problemática, se plantea como objetivo concebir un modelo que permita gestionar el proceso de alineación TI-negocio a partir de la realización de un proyecto de mejora de la calidad. Los métodos utilizados fueron la revisión y el análisis de la literatura, la observación y la experimentación secuencial. Como resultado fundamental se obtiene el modelo y el procedimiento que permite su ejecución en correspondencia con las buenas prácticas para alinear TI-negocio, las normas internacionales ISO 9001 (International Organization for Standardization [ISO, 2015b) e ISO 9004 (ISO, 2018) y los modelos de excelencia en la gestión (Arbós y Babón, 2017; Sanz, 2018).
METODOLOGÍA
Para desarrollar la herramienta se realiza una revisión de investigaciones relevantes en los siguientes directorios: Google Scholar, Science Direct (Elsevier), IEEE Xplore, infolibros.org, Microsoft Academic, biblioteca.cujae.edu.cu, miar.ub.edu, Library Information Science & Technology Abstract con las palabras clave relacionadas con el tema que aborda el artículo, es decir, alineación de negocio y TI, TI y alineación organizacional, alineación del desempeño organizacional, tipos de alineación, modelos de alineación, mejora de procesos, modelos de gestión y modelos de excelencia en la gestión organizacional. Este análisis bibliográfico se realiza en dos etapas, una primera para la preselección a partir de la lectura de los resúmenes y las conclusiones y la segunda para el análisis de las investigaciones preseleccionadas que resultaron ser 23.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A partir de los resultados de la revisión bibliográfica y su análisis se determina que la mejora de la calidad depende de la definición e implementación de múltiples factores tanto internos u operacionales -racionales o informales- como externos o de negocio -clientes, mercado, tecnología, alianzas y competencia-, en relación con el ambiente en que operan (Bernárdez, 2007; Juran, 2010) y la capacidad que tengan para armonizar los resultados (a; ISO, 2015b; ISO, 2018), y tal como plantea Bernárdez (2007), «desde tres niveles principalmente: desde las personas y los procesos, hasta un nivel más complejo que engloba los anteriores como: el de las organizaciones como sistema de desempeño» (p. 8). Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, se determinan los elementos y niveles de desempeño organizacional como se muestra en la Figura 1.
Seguidamente se precisan sus elementos:
Liderazgo: permite alinear las estrategias, políticas, procesos y recursos de una organización para alcanzar sus objetivos a través de la gestión de las personas y el logro de la unidad (ISO, 2015a, 2015b).
Enfoque a procesos: gestión de las actividades como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente para alcanzar resultados de manera más eficaz y eficiente (ISO, 2015a, 2015b).
Contexto de la organización: análisis de las cuestiones del entorno externo e interno que pueden tener efecto en la organización para el desarrollo y el logro de sus objetivos (ISO, 2015a, 2015b).
Partes interesadas: análisis e identificación de las necesidades y expectativas de aquellos individuos y otras entidades que aportan valor a la organización o que de otro modo están interesados en sus actividades o afectados por ellas (ISO, 2015a, 2015b; ISO, 2018).
Riesgos: identificación, análisis y evaluación de los riesgos a todos los niveles que afectan el desempeño organizacional y definición de las medidas adecuadas para contrarrestarlos (ISO, 2018).
Recursos: identificar, analizar y establecer información, conocimientos, experiencia, tecnología y formación, así como identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la necesidad de estos recursos en los procesos (ISO, 2015a, 2015b).
Enfoque estratégico: establecer y mantener misión, visión, políticas y valores para la organización, así como planificar y controlar los procesos para que estén de acuerdo con la estrategia de la organización y las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las actividades de seguimiento, medición y revisión (Bernárdez, 2007).
Competencias: identificar y mantener las competencias profesionales y personales, las disponibles en la organización y las brechas entre estas, lo que se necesita actualmente y lo que se podría requerir en el futuro (ISO, 2018).
Clima laboral: mantiene una estrecha relación con la motivación y es creado por los mismos trabajadores, que son los responsables de generar el concepto de clima organizacional. Habitualmente es el medio interno, por lo que se contemplan una serie de variables consideradas en ese concepto (ISO, 2018).
Alineación TI-negocio: proceso que permite desde una visión integral de la organización la armonía entre los dominios de negocio, información, aplicaciones y tecnología para alcanzar la estrategia organizacional (Lankhorst, 2013).
Teniendo en cuenta estos elementos y los niveles del desempeño, se realiza un análisis de modelos (Lusthaus et al., 2000; Bernárdez, 2007; Rodríguez et al., 2012; 5) que permite de una manera estructurada mejorar la calidad de la gestión.
Sin embargo, el 95 % de los marcos, metodologías, prácticas de gestión y modelos de medición que sí lo hacen, referenciados en los estudios de Ullah y Lai (2013), Cuenca, de Dios Milla y Boza (2015), Luftman, Lyytinen y Zvi (2017), Araya, Hernández y Ramírez (2019), Campo y Oviedo (2020), desarrollan menos del 50 % de los elementos que permiten mejorar la gestión organizacional, lo que evidencia la falta de integración del proceso de alineación con la gestión organizacional.
Además, en el estudio realizado se reafirma que se carece de herramientas para manejar la alineación TI-negocio como un proceso integrado a la gestión de un proyecto de mejora. Su objetivo radica en mejorar la gestión a partir de la alineación de los niveles (organizacional, de procesos y de personas o individual) y las TI (información, aplicaciones e infraestructura tecnológica).
La alineación TI-negocio se basa en los siguientes principios:
Mejora continua: se logra con la actividad recurrente para mejorar el desempeño de la organización.
Enfoque estratégico: mantener todos los elementos de una organización enfocados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos comunes.
Enfoque a procesos: se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
Enfoque de competencias: se adopta el diseño integrado de competencias organizacionales, de procesos y de cargos como uno de los mecanismos para alinear el desempeño de la organización.
Alineación TI-negocio: se logra la armonía entre los dominios de negocio, información, aplicaciones y tecnología para alcanzar la estrategia organizacional.
Para su construcción se realiza el levantamiento del estado actual de la organización (arquitectura actual) y se proyecta estratégicamente hacia lo que se quiere (arquitectura objetivo). Luego son detectadas las brechas entre el estado actual y el deseado y en base a ellas se construyen proyectos de mejora que cambiarán la arquitectura. Esta lógica constituye la base para el diseño de las etapas del procedimiento que permite el cumplimiento del modelo.
A continuación se presenta la descripción de las etapas que abarca el procedimiento:
Elaboración de la estrategia y preparación de las condiciones: tiene como propósito identificar, a partir de las brechas de desempeño que se perciben en la organización, la pertinencia de la realización del proyecto de mejora. Permite crear las condiciones para su ejecución.
Construcción de la arquitectura actual: se realiza el diagnóstico de la situación actual de cada dominio (negocio, información, aplicaciones y tecnología) en función de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Construcción de la arquitectura objetivo y hoja de ruta para el cierre de las brechas: se realiza con el propósito de lograr el diseño alineado de los procesos con el nivel estratégico, de procesos y de cargos y con las TI que lo soportan.
Implantación de la arquitectura objetivo: se realiza con el fin de incorporar las mejoras propuestas al desempeño de la organización de modo planificado, teniendo en cuenta las necesidades y condiciones existentes.
Medición, análisis y mejora de la arquitectura objetivo: se analizan los resultados del seguimiento y la medición. Estos se utilizan para evaluar el grado de satisfacción del cliente, el desempeño organizacional y si lo planificado se ha implementado de forma eficaz, de modo que puedan adoptarse las mejoras necesarias.
Las actividades que dan cumplimiento a las etapas están concebidas con un carácter iterativo, donde la arquitectura objetivo, una vez establecida, pasa a ser la actual para la organización y entonces se proyecta una nueva situación deseada. Esta puede abarcar las cinco etapas o responder a una necesidad de actuación puntual en una de ellas, lo cual, según la concepción del procedimiento, es factible realizar siempre que no atente contra la alineación.
El modelo se ha aplicado en dos instituciones que prestan servicios a la población. Se han detectado deficiencias con respecto al logro de la mejora sostenida de la calidad en la gestión por la falta de constancia, la no correspondencia entre las estrategias, los procesos y los cargos, el exceso de documentación utilizada y la falta de integración de las TI con los procesos y las estrategias. Esta situación ha provocado la insatisfacción de la población y de las partes interesadas.
CONCLUSIONES
Del análisis previo puede concluirse que:
No existe una herramienta prescriptiva y descriptiva que conceptualice y ayude a medir la madurez del nivel de alineación TI-negocio ni que proporcione una guía para gestionarla como un proceso integrado a la gestión de un proyecto de mejora.
Se diseña un modelo sustentado en los principios de mejora, enfoque a procesos, estratégico, de competencia y de alineación TI-negocio que consta de cinco etapas.
Se logra desarrollar un proceso que permite, desde una visión integradora de la organización, la armonía entre los dominios de negocio, información, aplicaciones y tecnología para alcanzar la estrategia organizacional.
