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Introducción
La evolución del control interno con el informe COSO elaborado en los años 90 en Estados Unidos incorporó nuevas cualidades a este, y ha sido fuente de referencia obligada para los diferentes países que han incorporado a su agenda fortalecer dicho procedimiento, para contrarrestar el aumento de hechos de corrupción, el ejercicio no adecuado de los recursos, el incumplimiento de normas, políticas, procedimientos, la falta de transparencia, entre otros.
México, como país, no ha estado exento de esta problemática; además no se cuenta con un marco legal propio, sino que se han adoptado las normas internacionales, sin tener presente las características del sector empresarial mexicano donde predominan las MiPymes (micro, pequeñas y medianas empresas), caracterizadas por la falta de formalidad en sus controles, por lo cual la investigación que se presenta va dirigida a esta temática.
Para Joya (2013) las MiPymes en México presentan serios problemas, dentro de los cuales se destacan:
Inventarios en excesos que ocasionan pérdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, conjuntamente con el incremento del costo oportunidad de inventario, al ser dinero inmovilizado que no genera beneficios a la empresa.
Cuentas por cobrar en exceso que representan inmovilización de recursos e incremento de su costo oportunidad.
Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la empresa.
Condiciones operativas que la ponen en desventaja en el mercado. (p. 23)
Se puede plantear que la falta de control interno es una de las causas de las situaciones expuestas; por otra parte, contradictoriamente los cuestionarios de supervisión existentes para los sistemas de control interno están diseñados fundamentalmente para cubrir las necesidades de las empresas grandes que no tienen un peso significativo en el contexto nacional, por lo que no constituyen una solución al problema.
Si se reconoce la importancia de las MiPymes a nivel de la economía mexicana y la necesidad de un crecimiento empresarial de dichas entidades -el cual se ve limitado, entre otros factores, por la falta de control interno-, se evidencia la contradicción existente con el enfoque actual en la elaboración de los cuestionarios de supervisión a esta actividad, por lo cual el objetivo del presente trabajo es mostrar una experiencia de supervisión en microempresas de Autlán de Navarro, Jalisco, a partir de un cuestionario de supervisión específico diseñado para MiPymes.
Desarrollo
Marco teórico
Para García (s.f), el control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas, directrices y planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la gestión financiera contable y administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del proceso de información y registro, cumplimiento de políticas definidas, entre otros).
Santillana (citado por Cruz, 2014) señala que el control interno permite la eficiencia operativa y estimula la adhesión a las políticas prescritas por la administración.
Mantilla y Cante (citados por Cruz, 2014) plantean que el control interno es un procedimiento continuo que involucra a todos los niveles del personal.
Para Estupiñán (también citado por Cruz, 2014) el control interno es un plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para salvaguardar los activos y mostrar una información contable fidedigna.
Según COSO el control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y las normas aplicables.
La definición refleja los siguientes puntos fundamentales:
El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo.
El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solo de manuales y políticas impresas, sino de individuos en cada nivel de la organización.
El control interno solo puede aportar un grado razonable, no la seguridad total, a la dirección y al consejo de administración de la entidad.
El control interno está pensado para facilitar la consecución de los objetivos en una o más de las categorías que, al mismo tiempo se solapan.
Joya, Fernández y Planas (2014) plantean una definición de control interno contextualizada a MiPymes, donde definen este como:
“… el proceso que llevan a cabo las personas dentro de la pequeña y mediana empresa mediante la implementación de procedimientos que contribuyan al logro de los objetivos empresariales, y con la intención de prevenir los riesgos internos y externos con un grado de seguridad razonable. (p. 78)
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que compruebe que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Asumiéndose la supervisión como el proceso de verificación que conlleva a la introducción oportuna de las modificaciones pertinentes, lo que le posibilita al sistema poder reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias.
La supervisión se lleva a cabo mediante actividades de supervisión continua, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. Engloba las siguientes actividades.
Evaluación continua: se realiza durante las operaciones normales de una empresa, las cuales son rutinarias y permiten llevar a cabo un seguimiento del cumplimiento de los sistemas de control.
Alcance y frecuencia: Estos son determinados por la cantidad de riesgos y la importancia de los controles de dichos riesgos, donde los riesgos de mayor frecuencia y más críticos para el cumplimiento de los objetivos deberán ser evaluados más frecuentemente.
Proceso de evaluación: la evaluación de los sistemas de control se lleva a cabo mediante un proceso, donde el evaluador debe conocer todas las actividades de la empresa y el sistema de control interno que esta maneja.
Metodología : Existe una gran variedad de metodologías y herramientas de evaluación, donde se incluyen hojas de control, cuestionarios y técnicas cuantitativas, relaciones de objetivos de control. Se identifican los objetivos genéricos de control interno.
Documentación: El nivel de documentación que soporte el sistema de control interno de la entidad varía según la dimensión y complejidad de esta. Las entidades grandes normalmente cuentan con manuales de políticas, organigramas formales, descripciones de puestos, instrucciones operativas, flujogramas de los sistemas de información etc.
Muchos controles son suaves y no tienen documentación, sin embargo, se aplican y resultan muy eficaces; se puede comprobar este tipo de controles de la misma manera que los controles documentados.
El hecho de que los controles no estén documentados no impide que el sistema de control interno sea eficaz o que pueda ser evaluado.
Plan de acción :COSO (1997) propone estas sugerencias básicas respecto a qué hacer y por dónde empezar:
Determinar el alcance de la evaluación en términos de categoría de objetivos, componentes de control interno y actividades objeto de la evaluación.
Identificar las actividades de supervisión continua que normalmente aseguran la eficacia del control interno.
Analizar el trabajo de evaluación del control realizado por los auditores internos y reflexionar sobre las conclusiones relacionadas con el control presentadas por los auditores externos.
Establecer las prioridades de las áreas de mayor riesgo, por unidad, componente de control interno u otros, para su atención inmediata. En base a lo anterior, elaborar un programa de evaluaciones que conste de actividades a corto y largo plazos.
Reunir a las personas que efectuarán las evaluaciones y considerar juntos el alcance y el calendario a establecer, así como la metodología y las herramientas a utilizar, examinar las conclusiones de los auditores internos y externos y de los organismos públicos, definir la forma de presentación de las conclusiones y determinar la documentación a entregar a la finalización de la evaluación.
Seguir el avance de la evaluación y revisar las condiciones obtenidas.
Asegurar que se tomen las acciones de seguimiento necesarias, modificando los apartados correspondientes de las evaluaciones posteriores, según proceda.
Como ya se había planteado los cuestionarios constituyen una metodología para la supervisión, que a criterio de los autores es ideal para las MiPymes por su sencillez y facilidad de aplicación; estos se definen como una herramienta para detectar los problemas de control que tiene una empresa, a través de la supervisión de los sistemas de control interno que se estén aplicando dentro de las organizaciones, posibilitando el establecimiento de las medidas necesarias para mejorar el control interno y los procesos de la organización con vista al cumplimiento exitoso y con calidad de los objetivos.
Desde otro punto de vista los cuestionarios de supervisión de control interno se asumen como las encuestas que se aplican a las empresas para detectar incoherencias, desviaciones, incumplimientos de lo regulado en sus operaciones. Se reconocen muchos tipos de cuestionarios al estar enfocados a los diferentes aspectos, que incluyen tanto el control interno contable como administrativo.
En el análisis de la bibliografía consultada se puede evidenciar que la estructura de los cuestionarios puede resumirse en tres partes:
Datos generales o de identificación, donde se expone pormenores tales como:
Nombre de la empresa.
Período que se evalúa.
Componente y dentro de este, subcomponente.
Área.
Nombres y apellidos del entrevistado, cargo.
Fecha de la entrevista.
Cuerpo del cuestionario, donde se relacionan las preguntas y las opciones de respuestas, que generalmente son SI, NO, NO APLICA. Se añade una columna de observaciones para cualquier precisión.
Cierre, donde se reflejan los datos del entrevistador y del supervisor y la fecha de este
Marco contextual
Autlán de Navarro es un municipio de la región Sierra de Amula del estado de Jalisco, México. La cabecera municipal es Autlán de la Grana. Es un municipio líder en la región, ya que su cabecera municipal es un importante centro de intercambio comercial.
Limita al norte con los municipios de Ayutla y Unión de Tula; al sur con Cuautitlán de García Barragán; al oriente con Tuxcacuesco y El Grullo y al poniente con los municipios de Villa Purificación y Casimiro Castillo.
Las fundamentales actividades económicas del municipio son:
Agricultura: Destaca el cultivo de maíz, sorgo, cacahuate y jitomate.
Ganadería : Se cría ganado bovino de leche, carne y para trabajo; porcino, ovino, caprino, equino y diversas aves y colmenas.
Industria : Explotación de cantera, manufacturera y de la construcción.
Explotación forestal : Se explotan principalmente pino, encino, oyamel y especies tropicales.
Comercio : Predominan los giros referentes a la compra-venta y comercialización de artículos diversos, así como los de venta de productos de primera necesidad.
Servicios : Se prestan servicios turísticos, profesionales, financieros, técnicos, personales y de mantenimiento que cubren en buen grado las necesidades del municipio.
En una investigación realizada por Joya, Gámez y Ortiz (2017) sobre las características del sector empresarial de Autlán de Navarro, Jalisco, donde se entrevistaron 100 microempresarios de este municipio se obtuvo los siguientes resultados:
El 85 % de las empresas encuestadas son negocios familiares, donde se manifiestan las siguientes características:
Consideran que poseen suficientes y/o bastantes conocimientos para administrar su negocio (80 %).
No poseen ninguno o casi ningún estudio en las áreas contables y administrativas (51,7 %).
Comenzaron su negocio sin realizar algún estudio del mercado y de las oportunidades y amenazas del entorno (60 %).
Se destaca que el 40 % de los encuestados refieran poseer casi ninguno o ningún control administrativo que le brinde una seguridad razonable de los resultados de su negocio y que no le cometan fraudes.
Considera el 50 % bueno su conocimiento sobre las leyes fiscales, contradictoriamente con la opinión vertida con relación a sus conocimientos sobre los estímulos fiscales y ayudas gubernamentales donde el 63,3 % lo considera regular, casi ninguno o ninguno.
El 88,3 % no hace uso de los programas gubernamentales, debido fundamentalmente a:
Desconocimiento (31,7 %)
Trámites demorados y complejos (21,7 %)
Falta de confianza (10 %)
No les interesa (26,7 %)
Difícil llegar a obtenerlos (8,3 %)
El 68,4 % manifiestan tener identificados los riesgos de su negocio y toma alguna medida para prevenirlo.
Manifiestan tener:
Manuales el 13,3 %
Organigrama el 8,3 %
Definidas las funciones del personal el 70 %
Realizadas las evaluaciones periódicas el 13,3 %
Plan de negocios el 18,3 %
Contratos laborales el 8,3 %
Manifiestan no tener estos controles, planes y contratos debido a:
Desconocimiento (16,7 %)
No necesarios (56,7 %)
Falta de asesoría (8,3 %)
Costosos con terceros (1,7 %)
Se destaca que el 48,3 % casi no tiene o no tiene segregación de funciones.
El 35 % reconoce que prácticamente no lleva o lleva muy poco control financiero en su negocio; no realiza análisis y valoraciones que les permitan trazar estrategias. Plantean las siguientes causas:
Desconocimiento (11,7 %)
No necesarios (11,7 %)
Falta de asesoría (25 %)
Las tramitaciones y documentaciones contables, tributarias y financieras las realizan fundamentalmente a través de despachos de contadores (75 %).
Aunque el 51,2 % plantea realizar alguna campaña promocional, se destaca que el 48,3 % pocas veces o nunca realizan campañas promocionales para incrementar sus ventas. Señalan como principales causas:
Como se observa hay factores de falta de controles, exceso de confianza, falta de formalidad, administración empírica, desconocimiento, falta de cultura administrativa, contable y financiera.
Metodología
Para el diseño del cuestionario de supervisión de control interno específico para las MiPymes mexicanas se aplicó una metodología compuesta de tres pasos:
Paso I. Determinación de los problemas de control interno de las MiPymes mexicanas por criterios autorales.
Propósito: Determinar los principales problemas de control interno de las MiPymes mexicanas a partir de criterios de autores.
Mediante las técnicas de búsqueda bibliográfica y revisión documental de trabajos publicados o investigaciones realizadas se determinaron los problemas de control interno de las MiPymes mexicanas.
Paso II. Diseño del cuestionario
Propósito: Diseñar el cuestionario contextualizado para las MiPymes mexicanas.
A partir del estudio realizado, la experiencia de los autores y los problemas de control interno determinados en el paso anterior se diseña el cuestionario.
Paso III. Validación del cuestionario diseñado.
Propósito: Validar el cuestionario diseñado para las MiPymes mexicanas por criterio de expertos.
Donde se seleccionaron diez expertos con las siguientes características:
El 80 % son doctores y el 20 % másteres.
Con una experiencia promedio de 23 años como emprendedores, investigadores y labor profesional relacionada con el tema.
A estos se les entregó un cuestionario valorativo de la validez, objetividad, aplicabilidad, agilidad, sencillez y especificidad y la propuesta de cuestionario de supervisión de control interno diseñado.
A partir de la aplicación de la metodología descrita se elabora un cuestionario de supervisión de control interno conformado por 58 preguntas con la escala de respuesta siguiente:
Caja y banco
Deudores diversos
Clientes
Inventarios
Activos fijos
Proveedores
Acreedores diversos
Impuestos
Ingresos
Gastos internos
Aspectos administrativos
Al procesarse por el coeficiente de concordancia de Rizo y Campestrous (1998) los expertos coincidieron unánimemente en que el cuestionario propuesto es totalmente válido, objetivo, aplicable y específico para este tipo de empresas, mientras que el 80 % lo consideró totalmente ágil y el 60 % totalmente sencillo.
El cuestionario validado por los expertos se aplicó en cinco microempresas de Autlán de Navarro, Jalisco con las siguientes características:
Todas son negocios familiares.
Pertenecen al giro de comercio y servicios, los más representativos de la economía municipal.
Los dueños participan directamente en las actividades y administración del negocio.
El promedio de empleados incluidos los dueños son de cuatro (4).
Los dueños no poseen estudios sobre aspectos fiscales, contables y administrativos.
Se obtuvieron los siguientes resultados:
Conclusiones
En la actualidad a partir del Informe COSO se han establecido nuevos enfoques de control interno, de lo cual no ha estado exento el sector empresarial mexicano.
No obstante, en las microempresas mexicanas debido a su falta de formalidad persisten muchos problemas de control interno que inciden en su crecimiento empresarial.
El estudio realizado evidencia a partir de la aplicación de un cuestionario de supervisión a los sistemas de control interno, específicamente elaborado en correspondencia a las características de las microempresas mexicanas, que persisten problemas en subsistemas tan importantes como caja y banco, ingresos y acreedores.
Por tener estas entidades una contabilidad muy orientada a lo fiscal se manifiestan deficiencias en el control interno contable de los principales activos de estas organizaciones
