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Introducción
La gestión de la calidad se logra a partir del establecimiento, en la organización de un sistema de gestión en el que se definen la política y los objetivos de la calidad y que se cumpla con estos. En ese sentido, Camisón Zornoza et al. (2006) plantean que un sistema de gestión de la calidad no puede existir por sí mismo, sino que debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la organización.
Para Antúnez Saiz (2016), el desarrollo de estos sistemas proporciona fuentes de detección de actividades generadoras de no-calidad; estos elementos, si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil y complicaciones innecesarias para las actividades.
Los sistemas de gestión de la calidad han sido abordados desde diferentes ámbitos, resaltándose los resultados aportados por autores como González Contreras y de la Nuez Hernández (2020), Espinosa Espinel y Parra Ferié (2020) y Fontalvo et al. (2021), quienes coinciden en que estos sistemas constituyen una herramienta fundamental para el crecimiento socioeconómico de las organizaciones, en función de la mejora continua, la transparencia en los procesos, el aseguramiento de los objetivos establecidos por las organizaciones, la satisfacción de los clientes, el aumento de la eficiencia y la productividad de una manera integrada y consciente.
En el sector agropecuario, los sistemas de calidad se orientan más hacia la certificación de productos, aunque cada vez más se incluyen en estos esquemas aspectos más relacionados con los sistemas productivos y los procesos relacionados (Sanabria Neira & Puentes Montañez, 2011).
En cuanto a las empresas pertenecientes al sector agropecuario en el contexto cubano actual, específicamente las cooperativas agropecuarias, resulta nula aún la cifra de entidades que han logrado certificar sus sistemas de gestión de la calidad con base en las Normas Cubanas ISO 9001:2015. En opinión de los autores y en coincidencia con Marín de León y Rivera Rodríguez (2015), Soto Alemán & Figueroa González (2019), Marín de León (2020) y Mirabal González et al. (2022), estas entidades están llamadas a emprender un necesario camino hacia la adopción de la calidad como una función a desempeñar por todos los cooperativistas y, en especial, por aquellos asociados elegidos para ocupar cargos directivos, dígase, presidente de la Junta Directiva, Económico y otros cooperativistas que la integren, a diferencia de la concepción de esta como un mero atributo del producto agropecuario.
En opinión de Villegas Chádez (2017), a pesar de que se han logrado avances en el proceso de integración de la calidad a la gestión empresarial en general, predomina el enfoque técnico hacia esta y se soslaya su papel como función de dirección, lo cual influye en que no forme parte aún de los subsistemas que deben identificarse en una cooperativa y no se conciban productos y servicios en correspondencia con los niveles de satisfacción esperados. Tampoco se aprecia la conducción de este proceso por los directivos, de manera que se estimule el aprendizaje en estos que los transforme en líderes capaces de gestionar el cambio que supone incorporar la calidad como elemento cultural de la organización (Marín de León & Rivera Rodríguez, 2015).
El estudio del proceso de gestión de la calidad en la Unidad Básica de Producción Cooperativa (UBPC) "Julián Alemán" permitió formular el problema de investigación siguiente: ¿Cómo contribuir al perfeccionamiento de la gestión de la calidad en empresas cooperativas agropecuarias? Se propone un procedimiento diseñado para este tipo de cooperativa, cuyos resultados en su aplicación sirvieron de base para mejorar los niveles de eficacia y eficiencia de la gestión empresarial en la mencionada entidad. De acuerdo con el resultado esperado para contribuir a la solución del problema de investigación formulado, se definió como objetivo: diseñar un procedimiento para la gestión de la calidad en empresas cooperativas agropecuarias que contribuya a la progresiva integración de esta función a la gestión cooperativa.
Materiales y métodos
Para la solución de los problemas identificados durante la investigación, se utilizaron métodos que incluyen los teóricos, entre los que se destacan el método histórico para analizar la evolución de la calidad, el análisis-síntesis, el que permitió revelar las relaciones esenciales y características más generales de la calidad y las empresas cooperativas. El método histórico-lógico facilitó la identificación de las regularidades que se presentan en la gestión de la calidad en el contexto seleccionado y el arribo a conclusiones a partir de las premisas exigidas para implementar el procedimiento propuesto. Entre los procedimientos empíricos empleados se encuentran la medición para realizar el diagnóstico cualitativo de la situación a investigar, a partir de técnicas que incluyen el análisis documental, la entrevista y la encuesta entre otras.
La metodología utilizada (de la Nuez Hernández, 2005) en el diagnóstico empírico abarcó las siguientes etapas:
Determinación de las necesidades de información: Las necesidades de información comprenden el análisis acerca del predominio de los diferentes enfoques de la dirección para llevar a cabo la gestión de la calidad en la UBPC, a saber: cuál es la orientación o filosofía que predomina (inspección, control, aseguramiento, gestión o gestión total de la calidad), así como evidencias en el cumplimiento de los principios de gestión de la calidad, emanados de las Normas ISO de la serie 9000 (Enfoque al cliente, Liderazgo, Compromiso de las personas, Enfoque a procesos, etc.).
Definición del objetivo y alcance del diagnóstico: El objetivo del diagnóstico fue identificar las limitaciones que se presentan en el proceso de gestión de la calidad a nivel de la UBPC (alcance).
Definición de las fuentes de información: Las fuentes de información secundarias comprenden documentos disponibles que incluyen actas de la asamblea general, balances de la UBPC, programa de desarrollo, documentos normativos y otros relacionados con la producción agropecuaria de la cooperativa. En cuanto a las fuentes de información primarias, incluyen sujetos en calidad de clientes, directivos y cooperativistas en general.
Diseño de formatos para la captación de información: Para la captación de la información, se emplea un cuestionario-autodiagnóstico, una encuesta de medición de la satisfacción de los clientes actuales de la UBPC y un cuestionario en forma de entrevista a miembros de la Junta Directiva de la UBPC.
Diseño de la muestra: En la determinación del tamaño de la muestra en la encuesta a clientes y trabajadores de la entidad, se utilizó el programa "sample.exe", que ofrece una confiabilidad del 95 % y un margen mínimo de error permisible de 0,10. El tamaño de muestra determinado para el caso de los clientes es de 9 sujetos (97 % de la población a considerar), de acuerdo con los procedimientos de cálculo utilizados. En cuanto a los cooperativistas, la muestra fue de 43 sujetos, lo que representa el 83 % de la población estudiada.
Captación de los datos, análisis y procesamiento de la información: En el procesamiento de los datos, se combinan procedimientos automatizados y la experiencia de especialistas en técnicas de investigación.
Presentación del informe: Finalmente se presenta el informe de los resultados.
Resultados y discusión
La Unidad Básica de Producción Cooperativa de tabaco rubio "Julián Alemán" representa uno de los tres tipos de cooperativas agropecuarias reafirmadas en el Decreto-Ley No. 365/2019. Creada en 1993, no escapa al imperativo de mejorar su gestión a fin de alcanzar altos estándares de calidad en sus producciones, particularmente en el tabaco rubio Virginia, su renglón fundamental. La estructura organizativa de la UBPC abarca la Asamblea General (AG) como órgano superior de dirección, compuesta por los 5 cooperativistas; a ella, se le subordina la Junta Directiva integrada por 7 miembros (presidente, económico, jefe de producción y otros cuatro socios elegidos por la AG). Esta Junta Directiva rinde cuentas periódicamente de sus actos y decisiones a la AG y constituye el órgano de dirección y administración de la cooperativa entre asambleas generales, según se establece en el Decreto-Ley No. 365/2019.
El cliente fundamental de la cooperativa es la Empresa Integral y de Tabaco Consolación del Sur. Al culminar la campaña tabacalera, esta empresa compra toda la producción de tabaco a la cooperativa, el resto de las producciones (boniato, habichuela, lechuga, berenjena, mango, maíz, frijol y pimiento), una vez cumplidos los contratos con el estado, (representado básicamente por la Empresa Integral y de Tabaco y la Empresa Provincial de Acopio), son vendidos a personas naturales o jurídicas como establece el mencionado Decreto-Ley.
Como resultado de la aplicación del cuestionario-autodiagnóstico mencionado entre las técnicas utilizadas para caracterizar el proceso de gestión de la calidad en la cooperativa, se identificaron las siguientes falencias (Castell Catalá & de la Nuez Hernández, 2021):
Débil conocimiento del entorno en el que se desarrolla la cooperativa como antesala para establecer el compromiso estratégico
Predominio de una cultura de orientación hacia el producto
Falta de compromiso de los cooperativistas con la gestión de la calidad
Predominio de una filosofía de gestión que no favorece la adopción del enfoque de procesos como vía para el mejoramiento continuo de la calidad
Se adolece en sentido general, del enfoque de gestión de la calidad, por lo que no se logra extender esta función hacia todas las partes interesadas
En virtud de contribuir al perfeccionamiento de la gestión de la calidad en esta entidad, se diseñó un procedimiento que comprende seis pasos, los cuales se describen a continuación (Figura 1).
A continuación, se describe en síntesis el contenido de cada uno de los pasos:
Paso 1. Creación de la Comisión por la Calidad (CPC) e identificación de procesos
Objetivo: establecer la convicción de que la gestión de la calidad debe ser liderada por la Junta Directiva a la vez que gestionada por todos los cooperativistas.
Responsable: Junta Directiva.
Actividades: Diseñar el mapa de procesos de la cooperativa a partir de herramientas disponibles y con la ayuda de un consultor, si la entidad lo decide.
Técnicas a emplear: reuniones de contacto, tormenta de ideas, mapeo de procesos.
Paso 2. Establecimiento del compromiso estratégico
Objetivo: determinar el compromiso de la organización con respecto a su orientación predominante hacia la planeación o hacia la dirección estratégica de la cooperativa.
Responsable: Comisión por la calidad, representantes de las diferentes áreas funcionales y el consultor externo, si la entidad lo ha concebido.
Actividades: Diagnóstico de la situación actual.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Objetivo: determinar las características del producto que son más determinantes en la aceptación por parte de los clientes al definir aquellas que pueden constituir la base para su diferenciación exitosa en el mercado.
Indicadores de entrada:
Tiempo transcurrido desde la contratación hasta la venta
Grado de cumplimiento de los contratos expresados en los requisitos (conformidad del producto, precio, plazo)
Porcentaje de quejas por fallas en el proceso de producción
Indicadores de salida:
Número de clientes en cartera
Índice de satisfacción de los clientes
Indicadores de eficiencia de la organización y de los competidores1
Técnicas a emplear: entrevista, encuesta a clientes actuales y potenciales.
Objetivo: seleccionar aquellos que mejor satisfagan los requisitos de calidad para el establecimiento de relaciones estables y mutuamente beneficiosas.
Indicadores de entrada:
Calidad y precio de los productos/servicios que ofertan
Cumplimiento de las entregas en cantidad y fecha
Fuentes de reclutamiento y selección de la fuerza laboral (tener en cuenta las características particulares del sector)
Certificación del sistema de gestión de la calidad
Indicadores de salida:
Grado de concentración de los proveedores
Grado de importancia del insumo o materia prima para la entidad
Nivel de diferenciación de los productos en cuanto a posibilidades de exclusividad
Técnicas a emplear: entrevista, revisión de la documentación.
Objetivo: conocer la posición que ocupa la organización en el entorno con respecto a las demás en el sector.
Indicadores de entrada:
Indicadores de salida:
Ventaja como fuente de competitividad externa (poder de diferenciación del producto)
Ventaja como fuente de competitividad interna (indicadores de productividad)
Técnicas a emplear: entrevista, encuesta, benchmarking2.
Objetivo: identificar aquellas regulaciones que mayor influencia ejercen en la gestión y resultados de la calidad.
No se establecen indicadores de entrada ni de salida porque se consideran suficientes los resultados que se obtienen en la lista de verificación que se utiliza.
Técnicas a emplear: análisis documental (requerimientos de la regulación), cuestionario.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
Objetivo: analizar si la organización está comprometida con la materialización de un estilo de dirección democrático que concibe la toma de decisiones participativa e influye en los motivos de los asociados para alinear los valores individuales con la misión y visión de la cooperativa.
Técnicas a emplear: entrevista, encuesta, observación directa, participación de asesores o consultores en asambleas o reuniones de la cooperativa.
Objetivo: conocer qué funciones se le atribuyen y ejercen los integrantes de la Junta Directiva en la gestión de la calidad.
Se analizan aquellos que tienen relación directa con la calidad como función de dirección.
Técnicas a emplear: encuesta, entrevista.
Objetivo: determinar los requerimientos necesarios para el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes (formación), del personal en el proceso. Se analiza, de igual forma, el grado en el que las personas se encuentran motivadas o comprometidas con la gestión de la calidad.
Indicadores de entrada:
Se pueden clasificar en generales y por puestos de trabajo.
Indicadores de salida:
Grado en el que se reconoce y recompensa a los cooperativistas por el trabajo con calidad
Influencia de las condiciones laborales en la obtención de la calidad
Utilización de grupos de mejora para la gestión y mejora de la calidad
Número de trabajadores que aumentó su calificación
Técnicas a emplear: encuesta, análisis de la documentación, análisis de registros (capacitación, etc.)
Nota: En dependencia de las condiciones particulares de la organización, se decidirá si se evalúan todos los indicadores de entrada y salida que se sugieren.
Objetivo: evaluar si la estructura actual permite la realización de la función de calidad como función general de la organización.
Técnicas a emplear: entrevista, análisis de la documentación.
Objetivo: valorar si están definidas la misión y visión de la organización, la política y objetivos orientados a la calidad y los valores a compartir por los miembros de la organización. No se estima pertinente la definición de indicadores de entrada y salida para el análisis de este aspecto, por cuanto resulta suficiente la información que se deriva de la valoración anterior.
Técnicas a emplear: encuesta, entrevista, análisis de la documentación (Resolución 574/2012).
Análisis del cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la Norma Cubana ISO 9001
Objetivo: comprobar el grado de cumplimiento de los requisitos del SGC, según la Norma Cubana ISO 9001, que servirá para identificar evidencias sobre si se ha adoptado o no la calidad como función general de dirección.
Técnicas a emplear: lista de verificación, análisis de la documentación, trabajo en grupo.
Paso 3. Definición de la política y objetivos de la entidad con respecto a la calidad
Objetivo: definir la política de la cooperativa y los objetivos alineados con la filosofía adoptada para gestionar la calidad.
Responsable: Comisión por la calidad y consultor externo, si la entidad lo ha concebido.
Actividades: Una vez aprobado el plan estratégico por parte de la CPC, es responsabilidad de cada área o proceso desarrollar y revisar el cumplimento de sus objetivos, supervisados por el miembro de la CPC responsable de cada área o proceso.
Técnicas a emplear: análisis de la documentación, trabajo en grupo.
Paso 4. Redefinición de la estructura organizacional
Objetivo: proponer una estructura formal que favorezca la gestión de la calidad devenida como un proceso de cambio cultural en la organización.
Responsables: Comisión por la calidad y consultor externo, si la entidad lo ha concebido.
Actividades:
Proponer los cambios que se deben realizar en la estructura organizativa existente
Asignar nuevas responsabilidades establecidas para cada miembro de la organización involucrado en los distintos niveles
Establecer las normas de comportamiento de los integrantes de la organización
Técnicas a emplear: análisis de la documentación, trabajo en grupo.
Paso 5. Consolidación del liderazgo como principio de gestión de la calidad
Objetivo: establecer una fuerte red de implementación que tome como base el programa de cambio definido que atraviese transversalmente a la organización.
Responsable: Comisión por la calidad.
Actividades: Este paso se corresponde con la tercera fase del ciclo directivo (la implementación) y en él se pone de manifiesto la función de mando; el líder en todos los niveles, hasta los procesos (áreas), hará uso de las herramientas que son válidas para comunicar, motivar e influir sobre los grupos integrados por los colaboradores o seguidores para conseguir la comunidad de intereses que se traduzcan en normas y permitan cumplir los objetivos propuestos.
Técnicas a emplear: trabajo en grupo, programa de formación en temáticas relacionadas con la gestión de la calidad, mapeo de procesos (Escaida Villalobos et al., 2016) para la introducción de este enfoque en la gestión de la cooperativa.
Paso 6. Retroalimentación
Objetivos:
Medir la eficiencia, efectividad y eficacia de la aplicación del procedimiento
Servir de retroalimentación para su mejoramiento
Responsable: Comisión por la calidad y todos los cooperativistas involucrados en los procesos/áreas.
En atención al alcance del estudio señalado para la aplicación del procedimiento a proponer, circunscrito al proceso de producción (fase agrícola), se proponen a continuación los indicadores en los que se desea actuar para conseguir impactos sostenibles a corto y mediano plazo en el proceso (subsistema) de gestión de la calidad.
Medición de la efectividad (resultados):
Valoración del cambio de comportamiento de directivos y trabajadores: eficacia de la comunicación interpersonal, capacidad para colaborar, para trabajar en equipo, resolver conflictos, para aprovechar la sinergia, etc.
Valoración de la evolución de los principales indicadores económicos y financieros: ingresos, utilidades, costo por peso, ventas/ha, anticipo promedio, etc.
Medición de la eficiencia interna (aprovechamiento de recursos):
Valoración de la evolución de los indicadores que buscan la eficiencia interna y, por tanto, se refieren principalmente a los recursos consumidos para obtener un resultado.
Medición de la eficacia (impacto en la satisfacción del cliente):
Índice de satisfacción del cliente: tanto externo (teniendo en cuenta la metodología que se propone, la cual supone que se tengan en cuenta todas las partes interesadas en la calidad del producto), como interno (a través de los resultados que se alcancen en la integración del personal a la gestión de la calidad).
Número de quejas registradas: las principales fuentes incluyen registros de quejas o reclamaciones, de acciones correctivas y de tratamiento de no-conformidades.
Tras su aplicación desde el año 2020 ha contribuido en determinada medida a:
Una mayor integración y comunicación entre las áreas funcionales de la cooperativa, así como se han creado las bases para el desarrollo de una filosofía de actuación basada en el trabajo en equipo.
La sensibilización que se logra entre directivos (Junta Directiva) y el resto de los cooperativistas acerca de la importancia de ofertar un producto que responda a los requerimientos de los clientes.
El perfeccionamiento de la función de control en tanto que se llega a conformar un registro con mayor efectividad de medición de la calidad mediante la determinación de indicadores relacionados con cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, responsabilidad, empatía y la tangibilidad.
La realización de un análisis más objetivo de las causas que provocan las no conformidades detectadas durante auditorías o revisiones al SGC en función de promover acciones que contribuyan a garantizar la responsabilidad social de la entidad de cara a su entorno.
Se perfecciona el paso último del procedimiento (Retroalimentación) al precisar otros indicadores que dan cuenta de la eficacia y de la eficiencia como criterios de evaluación de la gestión de la calidad.
Al evaluar los resultados de la implementación del procedimiento de acuerdo con los indicadores definidos por cada criterio, se resume lo siguiente:
Medición de la eficacia (impacto):
Índice de satisfacción del cliente externo: de 0,35 (2021) a 0,75 (2022)
Número de quejas registradas: de 15 (2021) a 5 (2022)
Medición de la efectividad (resultados):
Medición de la eficiencia (aprovechamiento de recursos), en miles de pesos (MP):
Portadores energéticos: Plan (2021) 108 MP vs. Real (2022) 63,6 MP
Materias primas y materiales: Plan (2021) 263,6 MP vs. Real (2022) 182,2 MP
Gastos totales: Plan (2021) 1833,7 MP vs. Real (2022) 1598,9 MP
El análisis de la bibliografía consultada pone de manifiesto que los principales referentes asociados a la gestión de la calidad en empresas cooperativas agropecuarias sugieren que la calidad ha evolucionado desde una óptica de gestión en la que se hace énfasis en el control, hacia un enfoque más integral en el que deben predominar la gestión total de esta función y el liderazgo como principio fundamental, centrado en el personal, los procesos y el cliente. Resulta clave para incorporar la calidad como función de todos los miembros de la organización y en este proceso el estilo de influencia más adecuado lo constituye el democrático, con toma de decisiones participativa.
Los resultados del diagnóstico realizado en la organización objeto de estudio demuestran que las deficiencias halladas en el proceso de gestión de la calidad en la cooperativa están asociadas, en gran medida, al pobre desempeño en áreas claves como la orientación al cliente, el liderazgo, el compromiso de las personas, así como un enfoque predominantemente jerárquico-funcional que no favorece la integración de esta función al sistema de dirección general de la entidad.
El diseño de un procedimiento para gestionar la calidad a nivel de cooperativa que contribuye a la adopción de esta como función general de dirección y a mejorar otros indicadores de gestión empresarial. Por último, la implementación del procedimiento propuesto ha favorecido, en gran medida, la obtención de mejores resultados en la eficacia, efectividad y eficiencia de la gestión, lo cual se expresa en el aumento del nivel de satisfacción de clientes y trabajadores y en el cumplimiento satisfactorio de otros indicadores vinculados con el despliegue de esta función en el proceso de producción (fase agrícola) en particular.
