Modelo de gestión estratégica para la toma de decisiones en entidades agropecuarias¹

Strategic management model for decision making in agricultural entities

Maybe Campos¹, J. Suárez¹ y R. Ojeda² ]]> ¹Estación Experimental de Pastos y Forrajes «Indio Hatuey», Universidad de Matanzas «Camilo Cienfuegos», Ministerio de Educación Superior. Central España Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
² Centro de Estudios de Desarrollo Agrario y Rural, Universidad Agraria de La Habana, Mayabeque, Cuba
E-mail: maybe.campos@indio.atenas.inf.cu

RESUMEN

Para contribuir a la toma de decisiones en entidades agropecuarias se apreció la necesidad de concebir un Modelo de Gestión Estratégica (MGE), compuesto por un conjunto de procedimientos y herramientas específicos, el cual se sustenta en varias premisas que están relacionadas con el cometido de la administración de la entidad, la disponibilidad de información y el compromiso de los trabajadores; asimismo, tiene características fundamentales que lo distinguen. El MGE es participativo, proactivo e interactivo, y posee cuatro etapas de evaluación; en él se integran una serie de herramientas que logran analizar e interpretar sus dimensiones con un enfoque holístico, mediante la utilización de un sistema de gestión por procesos que favorece la interrelación actores-ecosistemas y promueve la agroecología. Después de ejecutadas las cuatro etapas, que incluyen la planeación estratégica de la entidad, se implementó el modelo y se realizaron actividades de control estratégico.

Palabras clave: toma de decisiones, modelo de gestión estratégica, entidades agropecuarias.

ABSTRACT ]]> In order to contribute to decision making in agricultural entities the necessity of conceiving a Strategic Management Model (SMM) was observed, integrated by a set of specific procedures and tools, which is supported by some premises that are related to the mission of the entity's administration, the information availability and the workers' commitment; likewise, it has fundamental characteristics that distinguish it. The SMM is participatory, proactive and interactive and has four evaluation stages; in it a set of tools is integrated, capable of analyzing and interpreting its dimensions with a holistic approach, through the utilization of a management system by processes that favors the interrelation actors-ecosystems and promotes agroecology. After executing the four stages, including the strategic planning of the entity, the model was implemented and activities of strategic control were conducted.

Key words: decision making, strategic management model, agricultural entities.

Antecedentes prácticos en la construcción del Modelo de Gestión Estratégica para la toma de decisiones

El tema que se aborda es el relativo a la concepción de un Modelo de Gestión Estratégica (MGE) para apoyar la toma de decisiones en entidades agropecuarias cubanas, las cuales se insertan en un contexto en el cual se vienen desplegando experiencias exitosas en cuanto al desarrollo autogestionado por parte de algunos municipios; entre ellas se destaca Yaguajay (Boffill, 2010), donde se ejecutan proyectos que toman el territorio municipal como centro de un sistema donde intervienen diferentes actores y factores de su entorno (Machado et al., 2007).

Considerando lo expuesto, el Ministerio de Economía y Planificación (MEP) propuso un esquema metodológico para el fortalecimiento de la planificación de los municipios, con el fin de propiciar una mayor iniciativa local en la promoción del desarrollo socioeconómico que enfrentan los territorios.

En consecuencia, la provincia de Matanzas está desarrollando una experiencia que comenzó en el año 2000, en el municipio Martí, y tiene como centro el sector agropecuario según Rodríguez y López (2011), la agricultura es el sector más importante de la economía, debido a sus características naturales, técnicas, económicas y sociales y las comunidades estudiadas fueron aquellas vinculadas a las entidades agropecuarias. Esta experiencia, a solicitud de la Dirección Provincial de Planificación, la Delegación de la Agricultura y la Secretaría del Consejo de la Administración Provincial de Matanzas, se ha extendido a otros municipios del país.

En el año 2001, un estudio realizado en las entidades productivas del municipio Martí, en el marco del proyecto «Diagnóstico socioeconómico, ambiental y técnico-productivo de la franja Martí-Perico» liderado por la Estación Experimental «Indio Hatuey» (Machado et al., 2007), apreció un deterioro de la base productiva (Campos, 2003), lo cual incidió en niveles bajos de sostenibilidad debido a la degradación de los recursos naturales, la inestable situación de los alimentos, la disminución del nivel de vida y los bajos ingresos familiares. Ello exigió evaluar el progreso hacia la sostenibilidad utilizando su herramienta de mapeo analítico, reflexivo y participativo de la sostenibilidad (Imbach, Dudley, Ortíz y Sánchez, 1997) de las comunidades y entidades productivas (unidades básicas de producción cooperativa UBPC, cooperativas de producción agropecuaria CPA, granjas estatales y la empresa pecuaria), lo que implicaba un análisis más profundo en entidades agropecuarias; para esto se seleccionaron las UBPC con el propósito de realizar trabajos de planificación estratégica, en un intento por mejorar la eficiencia y la productividad, en concordancia con lo señalado por Gómez (2001) y Rodríguez (2004).

Posteriormente, en 2008, se desarrolló una planificación estratégica participativa en 20 UBPC de la provincia de Matanzas y se llegó a las siguientes conclusiones: existía falta de autonomía y una escasa visión estratégica; la mayoría de las entidades no eran rentables; los cooperativistas necesitaban dedicar tiempo a la utilización de patios y parcelas para completar los alimentos familiares; el 100 % de las UBPC analizadas no cumplía las exigencias de los ingresos de los socios; existía degradación de los recursos naturales y desequilibrio de los ecosistemas, poca capacitación de los directivos y técnicos, así como ausencia de herramientas y procedimientos para la gestión estratégica (Machado et al., 2009). En todas estas experiencias ha participado la autora principal de este artículo. ]]> En este sentido, y por la necesidad de fortalecer desde el punto de vista teórico y práctico los aprendizajes generados en el territorio, se apreció la necesidad de concebir un MGE para la toma de decisiones en entidades agropecuarias.

Concepción del modelo de Gestión Estratégica para la toma de decisiones en entidades agropecuarias

Para la concepción del MGE (figura 1) se tuvieron en cuenta varios modelos gerenciales de planificación a largo plazo y de evaluación, como fundamento del conjunto de procedimientos y herramientas específicos, desarrollados a partir de las funciones de la gestión estratégica. Estos se consideraron la estructura metodológica de la investigación y constituyeron sus principales aportes científico-metodológicos.

Entre los modelos utilizados se destaca el enfoque «desarrollo de» propuesto por Souza (2001), donde prevalece la filosofía del «modo contextual» de innovación de cambiar las personas que cambian las cosas; así como el modelo CIPP (Stuffblebean y Shinkfield, 1987), que proviene de la rama de la educación y fue adaptado por Souza (2001) para aplicarlo a instituciones agropecuarias de desarrollo. Este modelo considera que la evaluación es un proceso que facilita identificar, recolectar e interpretar informaciones útiles a los decisores y a los responsables de la ejecución y gestión de los programas.

Asimismo, el modelo CIPP organiza el proceso de implementación según cuatro dimensiones (contexto, insumos, procesos, productos), en coincidencia con Borges-Andrade et al. (1995) y con Rodríguez y Miguel (2005) quienes aplican en sus modelos estos cuatro tipos de evaluación, al igual que el MGE que se propone en este artículo.

Otros modelos que brindaron su aporte fueron la metodología del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria del Ministerio de la Agricultura de Cuba (SINCITA) (Mato et al., 1999), los modelos de gestión tecnológica e innovación (Suárez, 2003), el de gestión basada en los resultados formulado por el PNUD (Perdomo, 2011) y el de desarrollo local basado en el conocimiento y la innovación (Boffill, 2010).

De la misma manera que el modelo CIPP contribuye a las bases conceptuales del MGE, la metodología del SINCITA le aporta los contenidos del análisis estratégico del sistema, al utilizar como instrumentos la planificación, el seguimiento y la evaluación, así como la transdisciplinariedad y el enfoque holístico en los sistemas; sin embargo, esta metodología no realiza la evaluación del contexto. Tal aspecto constituyó un paso fundamental en el MGE, ya que corresponde a la etapa de sensibilización y diagnóstico participativo, donde se logran los compromisos y la empatía con el grupo facilitador, así como el sentido de pertenencia y la participación de los trabajadores/socios.

Los modelos de gestión tecnológica e innovación (Suárez, 2003) y de desarrollo local basado en el conocimiento y la innovación (Boffill, 2010) aportan una concepción dirigida a catalizar el desarrollo de una entidad agropecuaria y de las comunidades donde se inserta, a partir de fomentar la utilización de la tecnología, la innovación y el conocimiento. En este sentido, se considera apropiada la utilización de la metodología ECOFAS (ECOlogical Framework for the Assessment of Sustainability), desarrollada por Funes Monzote (2009) para la conversión de los sistemas de producción especializados hacia sistemas integrados ganadería-agricultura.

El modelo de gestión basado en los resultados, formulado por el PNUD (Perdomo, 2011), aporta al MGE la facilidad de convertir aquellos vinculados entre sí en una cadena de resultados (figura 2), la cual expone esencialmente lo que quieren lograr los decisores, por qué quieren lograrlo y cómo lo harán. Esta cadena ilustra los efectos, a corto y a mediano plazo, de los productos de una intervención y los cambios en las condiciones de desarrollo; el impacto, a criterios del PNUD (2009), es evaluado por los cambios intencionales o reales en el desarrollo humano en términos de bienestar de las personas. ]]> El MGE propuesto se sustenta en las premisas siguientes:

• Es apropiado para su implementación en entidades agropecuarias cubanas.

• La administración debe estar comprometida con los resultados que genere el modelo.

• Debe existir en la entidad una disponibilidad de información de entrada (input), así como la posibilidad de captura y/o recopilación de datos internos.

• Existencia de un personal con alguna formación básica sobre dirección estratégica y de un ambiente participativo que fomente la creatividad y el compromiso de los trabajadores en la búsqueda de soluciones endógenas.

• Los procedimientos y herramientas del MGE constituyen un instrumento metodológico; sin embargo, el éxito de su aplicación reside en la concepción que tengan los decisores acerca de las especificidades de su entidad productiva, sus potenciales y su visión estratégica.

Las características fundamentales del MGE propuesto son las siguientes:

• Integra una serie de herramientas clave dentro de la gestión estratégica empresarial, cuyo contenido es presentado en los procedimientos específicos que lo complementan.

]]> • Evalúa e interpreta, con un enfoque holístico², las etapas y herramientas del modelo, así como logra una interrelación en cada una de sus dimensiones.

• Analiza los procesos en cada subsistema, mediante mapas y diagramas de proceso.

• Identifica y evalúa indicadores, tanto económicos y técnico-productivos como sociales y ambientales, estos últimos con el objetivo de lograr producciones más limpias.

• Integra la base de datos de la entidad a un sistema de información geoespacial.

• Entrena a los decisores en el análisis sistemático de los problemas y en el uso de mecanismos que permitan verificar la coherencia de sus apreciaciones y reflexiones.

Debido a que el modelo CIPP modificado por Souza (2001) es utilizado en el sector agropecuario (por la EMBRAPA³ y por el CIAT⁴) y a que los principales modelos considerados lo emplean, en toda su concepción o algunos de sus elementos, se destacan los aportes del MGE que contribuyen a su novedad, a partir de las cuatro etapas de evaluación que constituyen sus componentes, como se explica a continuación:

• Evaluación del contexto: el MGE incluye una caracterización participativa de la entidad productiva a diferencia de los datos globales del enfoque CIPP mediante el establecimiento de una línea base (Ministerio de Economía, 2009), tanto socioeconómica como ambiental, y un mapeo de actores sociales (personas e instituciones), con la participación de los decisores y socios/trabajadores de la entidad; asimismo, el MGE evalúa el ecosistema como la base donde se fomenta el desarrollo agrario.

• Evaluación de las entradas: el MGE incluye la identificación y evaluación de los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros), no de forma global sino en cada uno de los subsistemas de la entidad, con el fin de conocer las condiciones existentes para implementar el programa de desarrollo.

• Evaluación de los procesos: el MGE no solo registra los procesos, sino que además los interpreta y analiza en cada subsistema, mediante un sistema de gestión por procesos una distinción que permite usar este moderno enfoque de gestión en el que se utilizan herramientas como mapas y diagramas de procesos; asimismo, incluye la interrelación dinámica entre los ecosistemas y los diversos actores.

• Evaluación de los productos: el MGE no se limita a valorar los resultados alcanzados según los objetivos establecidos, sino que esa valoración la enriquece con la incorporación de análisis cuantitativos y estratégicos que incluyen la planeación estratégica de la entidad y de un sistema de información geoespacial, con su base de datos y mapas asociados; además, se evalúan efectos e impactos.

El MGE se destaca por ser participativo, proactivo e interactivo, así como por integrar una serie de herramientas que permiten analizar e interpretar sus dimensiones con un enfoque holístico; ello posibilita esclarecer las interrelaciones entre sus componentes con adecuaciones permanentes, en los que se vinculan todas las dimensiones, y esto posibilita la readecuación de cada etapa según las condiciones del contexto evaluado.

Ventajas del Modelo de Gestión Estratégica para la toma de decisiones

• Es un modelo participativo construido en conjunto con los decisores de la entidad evaluada como estudio de caso.

• Logra mayor profundidad en el análisis de los procesos dentro del interior de la unidad productiva, o sea, «permite extraer lecciones desde adentro».

• Permite identificar y evaluar los sistemas productivos, así como visualizar la multifuncionalidad del sistema y optimizar los recursos locales.

]]> • El diagnóstico y la planificación estratégica participativa es un proceso de aprendizaje que contribuye a la gestión del conocimiento, el cual coloca al sujeto como productor del conocimiento en la reflexión de sí mismo y de su realidad, y, sobre esta base, genera cambios en forma dinámica en el individuo y en su carácter social.

• Permite diseñar la cadena de resultados dirigida a los efectos e impactos dentro del sistema evaluado.

La implementación del MGE y sus procedimientos aparece en dos artículos que se publicarán posteriormente y que incluyen la formulación de la planeación estratégica en una UBPC como estudio de caso, mediante planes de acción en cada subsistema; así como actividades de control estratégico de dicha implementación con el apoyo de un sistema de información geoespacial y otras herramientas, con lo cual se aplica integralmente la dirección estratégica (planeación, implementación y control estratégicos), abordada por autores como Uzcategui (2008) y González, Rodrigo y Fonseca (2011).

CONCLUSIONES

• Las deficiencias existentes en la gestión empresarial de las entidades agropecuarias en Cuba, las demandas que actualmente exige el desarrollo local y la necesidad de construir, desde el punto de vista teórico y práctico, un procedimiento de apoyo a las decisiones apropiado para dichas organizaciones productivas considerando el estado del conocimiento demandaron la concepción de un MGE para la toma de decisiones en entidades agropecuarias.

• La concepción del MGE que concluye implementado como un plan estratégico está fundamentada en el conjunto de procedimientos y herramientas específicos, desarrollados a partir de las funciones de la gestión estratégica; estos constituyen su estructura metodológica y se consideran los principales aportes científico-metodológicos novedosos. Asimismo, este modelo se sustenta en varias premisas y posee características fundamentales que lo distinguen.

• Aunque se basa conceptualmente en diversos modelos precedentes que utilizan el enfoque CIPP, el MGE incorpora varios aspectos que contribuyen a su novedad, aplicabilidad y pertinencia a las condiciones de la agricultura cubana, específicamente en su sector empresarial; se destaca la integración de herramientas, la aplicación de métodos participativos y el enfoque holístico.

• El MGE interpreta los procesos en cada uno de los subsistemas mediante un sistema de gestión por procesos una distinción que permite utilizar este moderno enfoque de gestión e incluye la interrelación dinámica entre los ecosistemas estratégicos y los diversos actores, promoviendo la agroecología.

]]> • La utilidad y pertinencia del MGE radica en su capacidad de apoyo a las decisiones asociadas a la formulación e implementación de estrategias y programas de desarrollo en entidades agropecuarias, basadas en tecnologías e innovaciones asociadas al fomento de una agricultura sostenible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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19. Uzcategui, E. 2008. La gerencia estratégica. [Disponible en:] http://www.monografias.com [18/12/2011] 

Recibido el 15 de octubre del 2012
Aceptado el 26 de diciembre del 2012

¹Este artículo forma parte de una tesis doctoral.

²La holística es una concepción basada en la integración, cuyo principio general fue resumido por Aristóteles en su obra metafísica El todo es más que la suma de las partes, por lo que está muy asociada al enfoque en sistema; el origen de este se le atribuye a Ludwy von Bertalanfly, a mediados del siglo XX.

³EMBRAPA: Empresa Brasileña de Investigación Agropecuaria, Brasil.

⁴ CIAT: Centro Internacional de Agricultura Tropical, Colombia. ]]> 1 2010 163 2 1995 27 3 2003 100 4 2009 176 5 2001 100 6 2011 75 7 1997 56 8 2007 30 45 9 2009 32 81 10 1999 55 11 Ministerio de Economía 2009 12 PNUD 2009 218 13 2004 1 154 14 2011 337 15 2005 7 1 1 71 16 2001 237 17 1987 134 18 2003 112 19 2008