Strategic diagnosis for the agricultural and forest development of the Agricultural Company "Camilo Cienfuegos"

Ms.C. María I. Pavón Rosales,^I Ms.C. María E. Dominí,^I Dr.C. Gicli M. Suárez Venero,^II Dr.C. Guillermo R. Almenares,^III Ms.C. Ania Yong Chon,^I Ms.C. Bárbara Benítez^I

^IInstituto Nacional de Ciencias Agrícolas (INCA), gaveta postal 1, San José de las Lajas, Mayabeque, Cuba, CP 32700.
^IIUniversidad de Guantánamo.
^IIIInstituto de Investigaciones en Fruticultura Tropical.

RESUMEN

La investigación se realizó en la Empresa Agropecuaria “Camilo Cienfuegos” del municipio Jaruco provincia Mayabeque, durante los años 2012/2013 con el objetivo de determinar las potencialidades y las limitantes de la empresa, así como definir los principales resultados para la implementación de la Planeación Estratégica con la efectiva participación de los productores, con el fin de contribuir al desarrollo agroalimentario del territorio con un enfoque multidisciplinario. La metodología de estudio se fundamentó en el diagnóstico estratégico participativo con un enfoque integral sobre cuatro procesos básicos de la organización: social, estratégico, tecnológico y administrativo. Se ejecutaron tres etapas que comenzaron con la caracterización agropecuaria del área de estudio, además de la interpretación y evaluación de los principales problemas a partir de la utilización de la matriz FODA. Los resultados permitieron reconocer las principales limitaciones y potencialidades de la entidad que hicieron posible la proyección, establecimiento y evaluación de la planificación estratégica de la Empresa Agropecuaria “Camilo Cienfuegos” como parte del proceso de Gestión Empresarial para el desarrollo sostenible. En este contexto, además de formular los objetivos estratégicos de la empresa, se logró analizar los principales indicadores de producción, adoptando medidas para la plena integración estratégica y la efectiva participación de los actores sociales del territorio con el fin de establecer la estrategia de desarrollo como un proceso de acción viable a seguir para el logro de los objetivos propuestos.

Palabras clave: participación, integración, estrategia de extensión, enfoques de extensión, diagnóstico.

ABSTRACT

The research was conducted at the Agricultural Enterprise “Camilo Cienfuegos” Jaruco municipality of Mayabeque province during the years 2012/2013 in order to determine the potential and the limitations of the company as well as define the main results for the implementation of the Plan strategic with the effective participation of producers in order to contribute to the agricultural development of the territory with a multidisciplinary approach. The study methodology was based on participatory strategic diagnosis with a comprehensive focus on four basic processes of social organization, strategic, technological and management. Three stages beginning with the agricultural characterization of the study area, along with the interpretation and evaluation of the main problems from the use of the FODA matrix were executed. The results allowed to identify the main constraints and potential of the company that made the projection, establishment and evaluation of strategic planning of Agricultural Enterprise “Camilo Cienfuegos” as part of the management for sustainable development. In this context, in addition to formulating the strategic objectives of the company, it was possible to analyze the main indicators of production taken to the full strategic integration and effective participation of social actors of the territory in order to establish the development strategy as a viable process to follow to achieve the objectives action.

Key words: participation, integration, extension strategy, extension approaches, diagnosis.

INTRODUCCIÓN

MATERIALES Y MÉTODOS

Los resultados del diagnóstico mostraron que la empresa cuenta con un área total geográfica de 9 438 ha y de ellas 8 478,8 ha (89,8 % del área total) es cultivable y que además el 100 % se encuentra en explotación, aunque se registraron 160 ha con una inadecuada explotación, dado por la irregularidad en su manejo (Tabla I).

La mayor cantidad de superficie se dedica a la producción ganadera, seguido de los cultivos varios. Lo anterior guarda relación con la entrega de tierra a los productores por la Ley 300 para su explotación eficiente, los cuales han dedicado la mayor cantidad de estas tierras a ese tipo de uso.

Las Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA) y las de Créditos y Servicios (CCS), constituyen las formas de producción que ocupan la mayor superficie con respecto al área total. Sin embargo, las Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC) solo ocupan un 13 %.

Desde el punto de vista edafológico, estas superficies poseen diferentes características y hacen posible que tengan distintas aptitudes para la producción. En correspondencia con la evaluación agroproductiva de las mismas, los resultados del diagnóstico y análisis realizado demostraron la presencia de cuatro categorías, al considerar las características fisicoquímicas y morfológicas de los suelos, además de los requerimientos fisiológicos de las especies cultivadas (Tabla II).

Los suelos que clasifican con categoría I son menos del 50 % del área total, lo que significa que la mayor superficie muestra limitaciones de uso, necesidades y mayor demanda de prácticas de manejo. Estas características de aptitud de los suelos en la entidad productiva, se deberá tener en cuenta para la formulación y programación de planes integrales de desarrollo agrícola en la empresa. ]]>
Del 100 % del fondo de tierra de la empresa 9 438 ha se acordó mantener el uso anual de las 8 478.8 ha para la actividad agrícola y de ellas el 100 % cultivadas para evitar su uso inadecuado. Además, se proyectó mantener anualmente las 6 861,2 ha para cumplir los objetivos de la producción pecuaria, por medio del establecimiento y mantenimiento de pastos naturales, además de mantener las 134,9 ha anualmente para la explotación forestal.

En la proyección realizada se consideró el mantenimiento de 959,2 ha de tierras no aptas por lo difícil que resultó su recuperación. Lo anterior significa que la superficie actual deficientemente explotada debe ser eliminada a partir del segundo año de la proyección e incorporada a las que se explotan adecuadamente.

Un elemento que complementa el uso eficiente de las tierras dentro de la proyección realizada, es el mantenimiento de una superficie dedicada a espejos de agua para colaborar con la sostenibilidad de la empresa, por medio de la incorporación de otros renglones económicos como lo es la producción piscícola, para la cual se planificó desde 5 ha a partir del segundo año, hasta 20 ha en el último año de la proyección dentro del periodo 2014-2018.

En el análisis correspondiente a la fuerza laboral, se registró que como record histórico la Empresa tuvo una plantilla cubierta de 2012 trabajadores, superior al año 2013 con 1888 trabajadores, de ellos 1459 hombres y 429 mujeres. La proyección hasta el año 2018 tiene una tendencia a disminuir el número de trabajadores, debido fundamentalmente al cumplimiento del proceso de disponibilidad laboral, al éxodo de trabajadores y a la jubilación, como se muestra en la figura.

La disminución del número de trabajadores anualmente guarda relación con el tipo de forma de producción que se trate y por lo general, existe una tendencia a disminuir en todas las formas de producción. ]]>
En sentido general, el diagnóstico estratégico participativo permitió caracterizar las diferentes unidades de producción de la empresa, sus circunstancias, las tecnologías, los talentos humanos y la capacidad, intensidad y movilidad del sistema; donde se identificaron además las limitaciones que afectan el funcionamiento, así como las causas que la originan, proponiendo las posibles soluciones a los problemas detectados.

A partir de los resultados anteriormente expuestos, se efectuó un proceso de reflexión y análisis interno y externo de la empresa, que permitió identificar por medio de la matriz FODA, las necesidades que posee la empresa, además de las fortalezas existentes (Tabla III), lo que posibilitó construir la visión, misión y objetivos de la empresa. Lo anterior significó definir de forma participativa, el objeto social de la entidad, el por qué existe, la situación actual de la misma (diagnóstico); la visión de la organización dentro de un número de años futuros y la definición de la estrategia a seguir. Se logró obtener los siguientes resultados:

Misión: Organizar la estrategia productiva y los servicios técnicos especializados sobre la base de un crecimiento permanente y comercializar las producciones agropecuarias de las unidades del sistema con el propósito de cubrir, en primera instancia, las necesidades alimentarías de todos los trabajadores y extender las posibilidades de venta a la población, todo bajo un régimen de eficiencia económica y agricultura sostenible.

Visión: Lograr incrementos de producciones diversificadas, agropecuarias y mejores servicios, a partir de la introducción de nuevas técnicas y ciencia aplicada, así como obtener un desarrollo sostenible en la cultura medio ambiental, convirtiéndose en líderes del sector.

Se reflejan los 16 problemas principales identificados, como resultado de los talleres participativos efectuados, distribuidos en cinco problemas referidos al capital humano, tres problemas en relación con la capacitación y ocho problemas con la producción de alimentos. ]]>
Uno de los problemas identificados por los actores sociales del municipio y que tiene repercusión para la producción de alimentos, es el déficit de recursos para producirlos. En este contexto, se hizo referencia a las semillas disponibles, ya que consideran deficiente los dos sistemas de entrega, el formal a través de la empresa y su precio (para el caso de semillas mejoradas), así como el informal con el intercambio que se establece entre investigadores, productores y a través de proyectos.

Además, se hizo mención a la producción de alternativas orgánicas y nutricionales en relación con la productividad de los suelos, producción y comercialización de conservas y agua como otros elementos fundamentales.

Existió el criterio generalizado de que es insuficiente el funcionamiento del sistema de extensión agraria; sin embargo, por parte de los productores existe la necesidad de adopción de nuevas tecnologías, innovación y capacitación. Este sistema influye en el manejo no eficiente de los recursos disponibles y el uso de alternativas agroecológicas^B.

En la planificación estratégica se identificaron cinco objetivos estratégicos y un total de 20 acciones. Este es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Lo que no debe confundirse con tomar decisiones adelantadas, pues las mismas sólo deben tomarse en el momento adecuado (13).

Esta estrategia es un proceso de acción viable a seguir para el logro de los objetivos y en consecuencia, para la concentración intencional de los esfuerzos y recursos necesarios a tales fines, se precisó sobre la base del balance de las fuerzas de la organización^C. ]]>
Objetivo estratégico 1: Organizar y consolidar el sistema de dirección.

Acciones:

a) Realizar talleres para capacitar a los especialistas a nivel de empresa en la dirección por objetivos estratégicos.
b) Instrumentar la aplicación de los objetivos estratégicos a nivel de unidades productoras.

Objetivo estratégico 2: Organizar y garantizar el programa de desarrollo agropecuario integral del municipio.
]]> Acciones:

a) Proyectar casuísticamente el vínculo de la entidad con los centros de investigación, logrando al máximo la introducción de los resultados de investigación y del fórum de Ciencia y Técnica.
b) Apoyar todo el proceso de reordenamiento de la empresa con el aporte de soluciones a los problemas que aparecen en el diagnóstico de la misma.
c) Definir los volúmenes de producción de viandas, granos, hortalizas y frutas a producir, según las necesidades de autoabastecimiento del municipio, así como aportes a otros territorios. Teniendo en cuenta las áreas disponibles, su composición, tecnificación de la maquinaria y riego, así como otros recursos necesarios.
d) Proponer la diversificación y maximización de las producciones de ganado menor en todos los sectores y entidades para lograr el 100 % de autoabastecimiento de estas producciones en el territorio.
e) Acompañar y controlar el movimiento de la agricultura urbana y suburbana mediante la capacitación de los productores, con el acceso de la información científica y el incremento del vínculo agricultor–investigador.
f) Incrementar las áreas de gtranos (arroz, frijoles) con el objetivo de sustituir importaciones.
e) Evaluar el sistema de producción de semillas en el municipio.
h) Introducir la utilización de bioinsumos para la producción de alimentos. ]]> i) Potenciar la utilización de la agroindustria en el municipio.

Objetivo estratégico 3: Promover y controlar el desarrollo de la capacitación y atención integral a los trabajadores.

Acciones:

a) Se proyecta en cada entidad las necesidades de fuerza de trabajo obrera y calificada y sus necesidades de capacitación.
b) Se realiza un diseño de capacitación que corresponda con las necesidades existentes y vincule a los especialistas integrales y decisores, con los productores e Institutos de investigación.
c) Establecer un programa de capacitación dirigido a dar respuesta al banco de problemas existentes.
]]> Objetivo estratégico 4: Promover y controlar la aplicación de la ciencia y la técnica.

Acciones:

a) Se implementa la estrategia de extensión agraria.
b) Se implementa el programa de uso y conservación de los suelos.
c) Se promueven soluciones que introduzcan una mayor calidad y diversidad de las producciones, teniendo en cuenta la oferta y la demanda del mercado nacional.

Objetivo estratégico 5: Lograr la eficiencia en el proceso de entrega y uso de tierras ociosas.
]]> Acciones:

a) Se alcanza más del 90 % de eficiencia en el proceso de entregas ociosas.
b) Se incrementan las inspecciones y auto inspecciones a la tierra para disminuir las ilegalidades.
c) Se logra un mejor funcionamiento de la comisión municipal de asuntos agrarios.

Un aspecto innovador que se trata de replicar y difundir en el desarrollo futuro de las Empresas Agropecuarias es el diseño participativo de los planes de producción de las entidades productivas. Este proceso de diseño se basa en la participación activa de los productores como alternativa al diseño tradicional que parte de las necesidades de las empresas, orientado verticalmente hacia las fincas. El diseño participativo permite al productor tener voz en lo que se quiere lograr con la finca, adapta su desarrollo a sus capacidades y su visión, y permite destacar más claramente las necesidades de capacitación para lograr los objetivos propuestos (14).

Otro aspecto que constituye un instrumento para alcanzar los objetivos propuestos es el plan de acción en el cual se manifiesta o proyecta el vínculo planificación-ejecución (15). En este contexto, la empresa “Camilo Cienfuegos” a partir de las experiencias proyecta las estrategias para el futuro con la aplicación de las acciones planificadas y la incorporación de otros elementos de enriquecimiento tecnológico, además de la aplicación eficiente de la ciencia y la técnica (16).

• Existen elementos tales como la necesidad de adopción de nuevas tecnologías, la innovación y la capacitación por parte de los productores que hacen insuficiente el sistema de desarrollo del sector agropecuario en la empresa “Camilo Cienfuegos”.

• La introducción de variedades resistentes a la sequia, bioinsumos y la potenciación de la agroindustria son propuestas fundamentales en la estrategia para el desarrollo agropecuario de la empresa “Camilo Cienfuegos”.

• La deficiente producción de semillas es uno de los principales problemas identificados por parte de los productores, influenciado por el déficit de los recursos e insumos para producirlas, la insuficiente infraestructura para la producción, el beneficio, la conservación de semillas y equipamiento obsoleto y no contar con un buen sistema integral de semillas en el territorio.

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Recibido: 31 de marzo de 2014
Aceptado: 24 de septiembre de 2014