Sistema de costo desarrollado para la actividad hospitalaria, aplicación en el Kurhotel Escambray

Lic. Pedro Sánchez Calderaro1 y Dr. Berto Nazco Franquiz2

Resumen

Se realizó el estudio e implantación de un Sistema de Costo desarrollado en el Kurhotel Escambray acorde con la heterogeneidad de sus funciones: salud y hotelería, validado por más de 3 años de funcionamiento. El Sistema rompe con los modelos de costos hospitalarios vigentes en el país. Son incorporados nuevos criterios en el manejo de los costos como el pasar de una supervisión centrada en los pedidos, a la medición de la eficiencia económica de las actividades desarrolladas. La evaluación del desempeño se sustenta en la aportación de cada departamento al resultado institucional que constituye el rasero evaluativo y dan seguimiento a su formación en el proceso asistencial, a todo lo largo de la pirámide de dirección. Se valida la posibilidad de sustentar los sistemas de costos hospitalarios en otros modelos y concepciones, siempre y cuando se cumplan con la misión y objeto social de la entidad.

DeCS: COSTOS DE HOSPITAL; COSTOS DE LA ATENCION EN SALUD; COSTOS Y ANALISIS DE COSTO; EVALUACION DE PROCESOS Y RESULTADOS (atención de salud).

La necesidad de contar con un sistema que potenciara las actividades de control interno, evaluación de resultados y toma de decisiones, así como satisfaciera las exigencias en este sentido formuladas por la jefatura de los Servicios Médicos de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR), origina la determinación de un Sistema de Costo desarrollado para la actividad de los servicios en el Kurhotel Escambray. ]]>
El análisis crítico del Sistema de Costos Hospitalarios vigente desde hace tiempo en nuestro país, tanto en Salud Pública como en los Servicios Médicos de las FAR, ha motivado la necesidad de validar la incorporación de otros modelos de costos.

En este trabajo se muestra la aplicabilidad del modelo de costos directos en la esfera de la salud, mediante los resultados de la investigación y su validación por más de 3 años en esta institución, partiendo de la heterogeneidad de sus funciones: salud y hotelería.

Métodos

La caracterización de la misión de esta entidad, única de su tipo, tanto en Cuba como en América Latina, constituyó el punto de partida para la determinación del modelo de costo a emplear, a los fines de lograr el cumplimiento de los objetivos a satisfacer por el sistema demandado, y a su vez, la consecución de los objetivos y políticas institucionales.

La heterogeneidad de las funciones de este centro, donde se conjugan de una parte, los servicios de salud, desarrollados por el área asistencial en la que recae de forma prioritaria la razón de ser institucional (lograr la rehabilitación, revitalización y aumento de las capacidades físicas y psíquicas de aquellos clientes que acudan a esta organización), conjuntamente con un servicio de hotelería de cuatro estrellas, así como su inserción en el Grupo Gaviota, Sociedad Anónima Cubana, entidad en proceso de perfeccionamiento empresarial, en el que el autofinanciamiento dentro del objeto social aprobado, constituyó el núcleo de los análisis y decisiones tomadas.
]]> El desarrollo de la investigación transitó por las etapas siguientes: análisis de las técnicas de costo en general y en particular, de las aplicadas en los sectores de la salud y el turismo, caracterización de Kurhotel y de las bases existentes para la implantación de costos, determinación del modelo a emplear y de las adecuaciones necesarias, diseño y automatización, estrategia de empleo y validación.

Resultados

En el proceso de caracterización del centro y del estudio de las bases existentes para la implantación de un Sistema de Costos, se pudo constatar la existencia de 3 aspectos medulares como puntos de partida del sistema a diseñar: el primero estaba dado por un sistema de información estadística del que son tributarios todos los departamentos asistenciales y paramédicos, cuya razón de ser está fundamentada en las orientaciones y captación de información por parte de los Servicios Médicos a quienes se subordinan metodológicamente desde el punto de vista asistencial; el segundo, radica en la existencia de una adecuada regionalización del centro como resultado de anteriores intentos de implantación de un sistema de costos; y como tercero, la existencia de una sólida contabilidad a la par de un sistema automatizado a estos efectos.

En relación con el Sistema de Contabilidad vigente, este está sustentado en las exigencias formuladas por parte de la gerencia de Gaviota S.A., quienes dirigen esta actividad, por lo que el Sistema de Costos debía respetar los planes de cuentas y estructuras contables ya establecidas.

Las exigencias del Sistema a implementar derivó a la elección de un Sistema de Contabilidad marginalista, en el cual se pudiese dar seguimiento a la formación del costo y de los resultados durante el proceso de prestación del servicio.

Significaba esto apartarse de los esquemas tradicionales, en los cuales los Estados de Resultados clasifican los gastos principalmente atendiendo a la función administrativa con la que están relacionados, para abogar por un esquema que haga énfasis en el comportamiento básico de los costos como elemento fundamental de clasificación.1 ]]>
En el desarrollo histórico de la Contabilidad de Costos, ha prevalecido en el orden práctico la utilización del modelo Full Costing o Absorption Costing en el cual todos los costos, tanto directos como indirectos, son incorporados al producto o servicio, modelo este en los que están sustentados los Sistemas de Costos Hospitalarios vigentes en nuestro país.

A mediados del pasado siglo XX aparece un movimiento crítico respecto a que las imputaciones de los costos indirectos, en el modelo de costos completos, no se sustentaban objetivamente en el conocimiento de las relaciones funcionales, las cuales unen los costos de los productos o servicios con el consumo de los factores. Todo esto dio lugar al surgimiento del Modelo de Direct Costing, difundido en el 23 Research Report, de abril de 1953, de la National Association of Cost Accountans (NACA).2

El método de Costo Directo (Direct Costing) ha tomado fuerza en los últimos años por ser más adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones, como manifiesta Polimeni.3 Precisamente el hecho de potenciar este método, en gran medida, los requerimientos exigidos para el sistema, motivó su elección.

Ahora, si bien es cierto que este modelo constituye una excelente herramienta de dirección con respecto a cómo fue concebido en sus inicios, producto de su basamento en el análisis y planeación de utilidades sobre la base del empleo de técnicas de costo-volumen-utilidad,4-6 es necesario enfatizar en los costos fijos basado en su preponderancia en los costos totales de los bienes y servicios.

Atendiendo a este requerimiento es que se profundizó en la búsqueda de experiencias al respecto, comprobando cómo con la evolución de las ciencias empresariales, este modelo Direct Costing, de una forma simple, fue evolucionando hacia otros modelos, tal es el caso de los aportes incorporados en el Nuevo Plan Contable Francés.7 ]]>
Partiendo de las concepciones antes referidas se optó por la adopción de un "Sistema de Costos Directos Desarrollado", el cual permite evaluar y dar seguimiento al nivel de departamento, área (conjunto de departamentos, vicedirección, etc.), o institución, a la influencia de los costos en los resultados obtenidos a través de todo el proceso de prestación del servicio, para lo cual se siguió el esquema mostrado en el anexo 1.

La determinación del Sistema de Costos desarrollado propuesto significó las acciones siguientes: a) la determinación de las bases para el cálculo del costo por secciones; b) la determinación de estudios para la distribución de los costos indirectos; c) la determinación de un sistema flexible, el cual permitiese al modelo empleado, la adaptación a las variaciones internas y externas, con vistas a cumplimentar los objetivos propuestos a mediano y largo plazo; d) la adecuación de los clasificadores de gastos e ingresos; e) la confección de un soporte automatizado totalmente flexible, a los fines de permitir incorporar las adecuaciones que se deseen o se orienten metodológicamente, sin tener que modificar necesariamente como en los restantes sistemas, el Sistema de Costos y la base contable y f) la elaboración de la estrategia de utilización.

Discusión

El Sistema de Costos desarrollado permite mostrar y medir el impacto de los costos atendiendo a su clasificación en relación con el nivel de actividad, y a su origen o participación en el proceso de prestación del servicio y obtención del resultado, visto este en su doble interpretación: como aporte o contribución al resultado final y como rasero de la evaluación del desempeño.

A los fines del análisis del impacto del costo en los resultados, esto se logra mediante la determinación de la razón de margen de contribución tal y como aparece en el anexo 2. A su vez, la evaluación de la eficiencia, eficacia y aportación al resultado institucional desde el punto de vista departamental y sobre la base de los costos controlables, es medido mediante el esquema mostrado en el anexo 3, para posteriormente, a partir del resultado departamental, sea evaluado el margen líquido, tal y como se muestra en el anexo 4.
]]> Independientemente de lo anterior, se logra a su vez la determinación de los costos unitarios que se deseen al igual que en los métodos tradicionalistas.

De lo que se trata es de la ruptura a la concepción enraizada en las actividades de salud en el ámbito nacional de asociar como resultados a la suma de los resultados de los pedidos, al colocar este en el centro de la contabilidad interna. Por otra parte, la evaluación del desempeño se sustenta en la aportación de cada departamento al resultado total; la supervisión deja de estar centrada fundamentalmente en los pedidos para volcarse sobre la eficiencia económica resultante de las actividades desarrolladas, y mantiene constantes los niveles de calidad requeridos, con seguimiento a la formación del resultado a todo lo largo de la pirámide de dirección a través de todo el proceso de prestación de los servicios.

Lo novedoso y funcional del sistema está validado por su aplicación por más de 3 años en el Kurhotel Escambray, y es evidente las posibilidades de sustentar Sistemas de Costos Hospitalarios en otros modelos de costos, siempre y cuando se respete y dé cumplimiento, de una parte, a la misión y objeto social de la entidad, y de la otra, a las exigencias de la jefatura de estos, quienes en fin de cuentas, son sus máximos utilitarios.

Anexo1. Estructura del modelo de costo desarrollado

Anexo. 3. Contribución departamental al resultado institucional

Anexo 4. Determinación del margen líquido departamental

Abstract

The study and implementation of a Cost System developed at Escambray Kurhotel according to the heterogeneity of its functions: health and hotel management, validated by more the 3 years of work, was conducted. The system breaks with the hospital cost models existing up to now in the country. New criteria are incorporated to the management of costs, such as going from a request-centered supervision to the measurement of the economic efficiency of the activities carried out. The evaluation of the performance is based on the contribution every department mades to the institutional result, which is the evaluative strickle and follows up its formation in the assistance process along the management pyramid. The possibility that hospital cost systems be supported by other models and conceptions is validated provided that the mission and social object of the entity be fulfilled.

Subject headings: HOSPITAL COSTS; HEALTH CARE COSTS; COSTS AND COSTS ANALYSIS; OUTCOME AND PROCESS ASSESSMENT (HEALT CARE)

Referencias bibliográficas

1. Benítez Miranda MA , Miranda Dearriba MV. Contabilidad y finanzas para la formación económica de los cuadros de dirección. La Habana: Ministerio de Educación Superior; 1997:268-70.
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3. Polimeni Ralles S. Contabilidad de costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 2 ed. Bogotá: Ed. McGraw-Hill; 1989:509.
4. Neuner John JW. Contabilidad de costos. 3ed. La Habana: 1978:791-812. (Ediciones Revolucionarias).
5. Hansen Don R, Mowen Maryanne M. Management Accounting. 2ed. Cincinnati, Ohio: South-Western Pub Co; 1992:661-80.
6. Horngren Charles T. La contabilidad de costos en la dirección de empresas. La Habana: 1977:189-213. (Ediciones Revolucionarias).
7. Álvarez López J. Contabilidad Analítica, adaptada al Grupo 9 del PGC y al Nuevo Plan Contable Francés. 9 ed. Barcelona: Ed. Donostiarra; 1986:352-82.
   

Recibido: 5 de julio del 2002. Aprobado: 10 de julio del 2002.
Lic. Pedro Sánchez Calderaro. Departamento de Perfeccionamiento Empresarial de las Fuerzas Armadas Revolucionarias. Santa Clara. ]]>

1 Master en Contabilidad.
2 Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular de la Facultad de Ingeniería Industrial y Economía. Universidad Central de Las Villas.

]]> 1997 268-70 1991 4 380 1989 2 509 1978 3 791-812 1992 2 661-80 1977 189-213 1986 9 352-82