Modelos de madurez y su idoneidad para aplicar en pequeñas y medianas empresas
Maturity models and the suitability of its application in small and medium enterprises
Elizabeth Pérez-Mergarejo I, Ileana Pérez-Vergara II, Yordán Rodríguez-RuízIII
I Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Cujae. Facultad de Ingeniería Industrial.
II Universidad de San Buenaventura Seccional Cali. Cali, Colombia. ]]>
III Trabajador independiente.
RESUMEN
Actualmente, existen metodologías, estándares, modelos de madurez y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. Los modelos de madurez constituyen una evolución de las metodologías para gestionar la calidad de la organización. Fueron concebidos inicialmente para la industria del software, pero actualmente su área de aplicación es muy diversa. La implementación de los modelos de madurez en las pequeñas y medianas empresas (Pymes), se dificulta por ser organizaciones que en general están poco estructuradas y en la mayoría de los casos no cuentan con personal calificado y certificado. El objetivo del trabajo es realizar recomendaciones que puedan servir de referencia para su aplicación en las Pymes, a partir de una revisión de reconocidos modelos de madurez.
Palabras clave: calidad,modelos de madurez, mejora continua, proceso de mejora.
ABSTRACT
Key words: quality, maturity models, continuous improvement, improvement process.
INTRODUCCIÓN
En el mercado actual existen metodologías, estándares, modelos de madurez y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar [1].
Shewhart en la década de los años 30, trabaja en la mejora de los procesos e introduce los principios del control estadístico de la calidad, que más tarde son mejorados por Deming, Crosby y Juran [1; 2; 3]. Humphrey y otros, en su trabajo para el Software Engineering Institute (SEI), los amplían y aplican en empresas desarrolladoras de software [4]. Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método Sistemático Científico de mejora de procesos. Este modelo abarcaba desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora; el estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones; la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, su implantación y la medida de las mejoras conseguidas [5].
]]> Estas y otras metodologías a pesar de su gran utilidad, para las organizaciones, no permitían evaluar en toda su magnitud la situación actual con respecto a la situación ideal, lo que provoca que en la década de los años 80, comiencen a desarrollarse los modelos de madurez [6; 7; 8].El Grupo de Gestión de Objetos (OMG por sus siglas en ingles) define modelo "a una abstracción de la realidad, que define parámetros a seguir o imitar debido a su excelencia y validez" [7]. Según Hammer la madurez de una organización es la posibilidad que esta tiene de adaptarse rápidamente [9].
Un modelo de madurez es un mapa que guía a la organización en la implementación de buenas prácticas, ofreciendo un punto de partida [10; 11]. Describe un camino de mejoramiento evolutivo, desde los procesos inconsistentes hasta los más maduros de la organización [6; 7]. Permite evaluar el estado de desarrollo de una organización o proceso de negocio, trazar claramente estrategias de mejoras para alcanzar los objetivos previstos e identificar las áreas donde la organización debe enfocarse para mejorar [6; 7; 12].
Los modelos de madurez constituyen una evolución de las prácticas para gestionar la calidad. Fueron concebidos inicialmente para la industria del software y en la actualidad el área de aplicación es muy diversa. Se pueden encontrar aplicaciones en: el desarrollo de software, la gestión de proyectos, la gestión del conocimiento, el desarrollo de los procesos,
Tratar de aumentar la madurez de los procesos de negocio de una organización es una meta a largo plazo que solo se trazarán las organizaciones dispuestas a mejorar su desempeño 9. Las empresas con mejor desempeño competitivo tienden a ser las que utilizan los modelos para conocer, controlar e integrar sus procesos internos claves con sus proveedores externos y sus clientes, tomando en cuenta que su entorno competitivo las obliga a madurar continuamente 15.
Las Pymes son relevante en países en vías de desarrollo por: contribuir al desarrollo económico de las regiones; vincular un elevado número de empleados, familias, comunidades locales y la sociedad en general e impactar en el mejoramiento de su calidad de vida. Por lo cual lo es impostergable el fortalecimiento y crecimiento de las Pymes. El objetivo de este trabajo es a partir de una revisión bibliográfica de reconocidos modelos de madurez, realizar recomendaciones que puedan servir de referencia para su aplicación en las Pymes.
MÉTODOS
Los modelos de madurez, por lo general son costosos y no disponen de procedimientos para su implementación. Son herramientas vedadas para Pymes, por ser organizaciones que en general están poco estructuradas y en la mayoría de los casos no cuentan con personal con competencias para el desarrollo y asimilación de este tipo de herramientas.
]]> Se analizan siete de los modelos de madurez más citados en la literatura disponible, definiéndose ventajas y desventajas para su aplicación en el contexto empresarial de Pymes.Modelos de madurez de procesos
Al realizar programas de mejoras las organizaciones se percatan de que deben hacer muchos cambios en los procesos, pero se encuentran inseguras respecto a: qué cambiar exactamente, en qué medida y cuándo. Según, se preguntan continuamente [16]:
A continuación se describen las ventajas que reportan a las organizaciones utilizar los modelos de madurez, que responden en alguna medida las interrogantes anteriores.
Los modelos de madurez permiten [14]:
Entre sus usos más comunes se encuentran: evaluar la capacidad de los suministradores, realizar benchmarking, evaluar riesgos de desarrollo e implementación de aplicaciones empresariales, evaluar la madurez de BPM en la organización y guiar programas de mejoras para procesos de negocio. Este último resulta su uso más frecuente y es el que se empleará en este trabajo [7; 14].
En la tabla 1 se presentan los modelos de madurez más citados en la literatura disponible.
El estándar ISO 9001 se basa en un conjunto de principios de gestión de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores [19].
La norma ISO 9001:2008 no es considerada como un modelo de madurez, sin embargo sienta las bases de la estandarización de los procesos y se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente y pueden utilizarse para su aplicación a nivel interno por las organizaciones o para la certificación [17; 18].
Norma ISO 9004:2009
Esta norma se centra especialmente en la mejora continua del desempeño y de la eficacia global de la organización. Se recomienda como una guía para organizaciones que persiguen la mejora continua del desempeño, sin afán certificador [17; 18]. Además de los requisitos y principios contenidos en la norma, esta ofrece recomendaciones para la autoevaluación del desempeño de la organización. Esta autoevaluación se realiza mediante una metodología prevista para proveer un enfoque simple y fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar áreas de mejora [17; 18].
]]>
Las características principales del modelo de autoevaluación de
La estructura de la metodología de autoevaluación de
La evaluación la soporta en una escala que fluctúa de 1 hasta 5 (la mejor clase de desempeño), esto se observa en la siguiente tabla 3.
Nivel de madurez Nivel de desempeño Directriz
1 Sin aproximación formal No hay una aproximación sistemática evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.
2 Aproximación reactiva Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora.
3 Aproximación del sistema formal estable Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora. ]]>
4 Énfasis en la mejora continua Proceso de mejora en utilización; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.
5 Prestaciones de "mejor en su clase" Proceso de mejora ampliamente integrado; Resultados demostrados de "mejor en su clase" por medio de benchmarking.
Se deben formular preguntas que la organización debe plantear para evaluar el desempeño para cada uno de los elementos claves y apartados principales de
De las normas ISO 9001 e ISO 9004 se pueden destacar de forma positiva [19]:
Modelo CMMI: Capability Maturity Model Integration
Este modelo de madurez es el estándar de calidad más utilizado a nivel internacional por las organizaciones desarrolladoras de software, aunque su uso no se limita solamente a este tipo de organización 24,1.
CMMI contempla dos caminos para la mejora y evaluación de procesos, llamados representaciones: la continua y la escalonada. La representación continua permite a las organizaciones escoger una o varias áreas de proceso y mejorar los procesos relacionados en ellas; utiliza los niveles de capacidad para caracterizar la mejora relativa a un área de proceso particular. La representación escalonada precisa un conjunto definido de áreas de proceso para definir la ruta de mejora de una organización. Esta ruta es caracterizada por los niveles de madurez [20]. A su vez, el modelo utiliza los niveles de madurez y capacidad para describir las rutas recomendadas que deben seguir las organizaciones para mejorar sus procesos. Estas rutas de mejoras están asociadas con las dos representaciones mencionadas anteriormente.
Independientemente de la representación utilizada, los niveles representan las mejoras desde un nivel pobremente definido, hasta un estado de mejora que utiliza información cuantitativa para mantenerse mejorando de acuerdo con los objetivos del negocio, los niveles que son manejados en este modelo se muestran en la tabla 4. La ventaja del modelo CMMI es que brinda la opción de utilizar uno de dos caminos para llegar al estado superior de mejora.
]]> CMMI utiliza para su evaluación un grupo de áreas de proceso que contienen objetivos y prácticas definidas. De su cumplimiento dependerá el nivel de madurez o capacidad que se asigne. Con el desarrollo del modelo de madurez CMMI, el Software Enginnering Institute, SEI desarrolló un método para la evaluación, denominado Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) [21].Del modelo de madurez CMMI se pueden destacar de forma positiva [19]:
Cuenta con gran prestigio internacionalmente.
Algunos criterios negativos son [19]:
CMMI parece escrito para organizaciones ya maduras y vagamente escrito para ser usado en evaluaciones.
Modelo de madurez de procesos de negocio de Fisher.
El modelo de madurez de Fisher combina dos dimensiones: las cinco palancas de cambio, que son los factores críticos en una organización y los cinco estados de madurez de los procesos de negocio 26. Fisher define como palancas de cambio para las organizaciones la estrategia, los controles, los procesos, la tecnología y las personas. Estas permiten evaluar la capacidad de una organización. A medida que esta capacidad aumente aumentará el estado de madurez de los procesos. Los cinco estados de madurez definidos son:
1. Aislado. ]]>
2. Tácticamente integrado.
3. Proceso impulsado.
4. Empresa optimizada.
5. Red inteligente de gestión.
Según Fisher se recomienda avanzar todas las palancas de cambio hacia un mismo nivel pues son mutuamente dependientes [14]. Si al menos una palanca se encuentra en un nivel inferior al resto, la organización no podrá disfrutar completamente de los beneficios del nivel superior en que se encuentra la mayoría.
Aspectos positivos que se pueden señalar del modelo son:
Modelo BPMMM: Modelo de madurez holístico para BPM de Rosemann y de Bruin
]]>
1. Iniciado.
2. Definido.
3. Predecible.
4. Gestionado.
5. Optimizado.
Rosemann y de Bruin, plantean que una empresa no tiene necesariamente que llegar al último nivel de madurez, pero los objetivos trazados deben ser consecuentes con el nivel de madurez alcanzado. Sin embargo, es conveniente que los procesos de negocios hayan alcanzado al menos el tercer nivel para que se encuentren en correspondencia con las directrices de BPM [10; 11].
La autoevaluación se realiza en forma de una encuesta y las preguntas son cuantificadas en una escala de cinco puntos. En consecuencia, las respuestas podrán ser relacionadas a una etapa de madurez. La evaluación es realizada por terceros empleando una encuesta. También se incluyen una serie de entrevistas semi-estructuradas con las partes interesadas y el estudio de los documentos pertinentes (modelos de procesos, descripciones del trabajo de los responsables del proceso o informes de rendimiento del proceso). La ventaja de una evaluación por terceros es que el alcance del estudio es más amplio, pues se va más allá de la encuesta. La realización de un estudio de caso permite la triangulación entre los datos obtenidos a través de la encuesta, las entrevistas y los estudios de documentos y aumenta la fiabilidad de los resultados.
Aspectos positivos que se pueden señalar de este modelo son:
Modelo BPMM: Modelo de madurez de procesos de negocio de
El
Todos los niveles de madurez, exceptuando el inicial, contienen un grupo de áreas de procesos que indican donde la organización debe centrarse para mejorar sus procesos y lograr determinado nivel de madurez. Cada Área de Proceso (AP) contiene un grupo de objetivos que deben ser alcanzados por la organización para satisfacer esa área. También se establecen un grupo de mejores prácticas para el logro de estos objetivos. Las mejores prácticas indican lo que debe hacerse, pero no cómo se debe hacer. Por esta razón las organizaciones son libres de definir sus propios métodos y enfoques para satisfacer las metas y objetivos de cada AP. ]]> Como aspectos positivos de este modelo de madurez se pueden señalar que:
No es cubierto por este modelo el rol importante que juegan las tecnología de información (TI) dentro de BPM [22].
Modelo de madurez de procesos de Gartner
]]> El modelo de madurez de procesos de Gartner presenta seis fases de madurez en los que pueden ser evaluados los procesos según la situación de los factores claves de éxito 30. A medida que la organización avance a través de los niveles de madurez los factores de éxito deben evolucionar consecuentemente. Los factores claves de éxito que se definen en este modelo son el alineamiento estratégico, la cultura y liderazgo, las personas, la estructura organizativa, los métodos y las tecnologías de la información. Las fases de madurez son las siguientes:
Fase 0. Reconocimiento de las ineficiencias operacionales.
Fase 1. Entendimiento de los procesos.
Fase 2. Control y automatización del proceso.
Fase 3. Control y automatización entre los procesos.
Fase 4. Control y evaluación de la organización.
Fase 5. Estructura empresarial ágil.
Este modelo de madurez ofrece para cada fase el comportamiento de los factores de éxito, la forma en que se manifiesta la organización, las competencias necesarias y los desafíos potenciales para la implementación de BPM. ]]>
Aspectos a señalar de este modelo son:
Modelo de madurez de procesos y empresa de Hammer
Este modelo fue creado con el fin de guiar programas de mejora basados en procesos. Se identifican dos conjuntos de características necesarias para el desempeño eficiente de la organización: los facilitadores, que se aplican a los procesos individuales y las capacidades, que involucran a la empresa. Los facilitadores y las capacidades, en conjunto, ofrecen una forma eficaz a las empresas para planificar y evaluar transformaciones basadas en procesos [23].
Los cinco facilitadores necesarios para que un proceso funcione correctamente son [23]:
Gobernabilidad: mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio. ]]>
A menos que todas estas capacidades estén presentes a lo largo de la empresa, será imposible que la organización institucionalice los facilitadores y mantenga el desempeño de sus procesos [23; 24].
Para los facilitadores y para las capacidades se definen cuatro niveles graduales de fortaleza (cuatro para cada uno). Los ejecutivos pueden evaluar los niveles de madurez de la empresa (E-1, E-2, E-3, E-4) y los niveles de madurez de los facilitadores (P-1, P-2, P-3, P-4) estimando si cada proposición del modelo es en gran medida cierta, algo cierta o en gran medida no cierta respecto a sus organizaciones. Hammer sugiere priorizar aquellas áreas de los facilitadores de procesos o de las capacidades de la empresa que representan obstáculos al desempeño del proceso [10; 11].
Aspectos positivos de este modelo son [23]:
RESULTADOS
]]> La tabla 5, muestra una comparativa bajo diferentes criterios, de las bondades de los modelos de madurez estudiados.
Criterios Norma ISO 9004 CMMI Modelo de Fisher BPMMM BPMM del OMG Modelo de Gartner PEMM
Descripción del modelo Requisitos y 8 principios de calidad AP, objetivos, prácticas y subprácticas 5 palancas de cambio y 5 estados de madurez 6 factores críticos y 5 niveles de madurez 30 AP, objetivos, prácticas y subprácticas 6 factores clave de éxito y 6 fases de madurez Facilitadores de proceso/ capacidades de empresa y 4 estados de madurez
Estructura Simple Compleja Simple Algún grado de complejidad Compleja Simple Simple
Fácil de usar Sí No Sí No No Sí Sí
Procedimiento de aplicación No existe Disponible y complejo No está disponible No está disponible No está disponible No está disponible No está disponible
Herramientas de evaluación Modelo genérico que permite relacionar los elementos claves y apartados con los niveles de madurez No están disponibles Matriz general de evaluación No están disponibles No están disponibles No están disponibles Matriz general de evaluación
Alcance de la evaluación Organización Organización Organización Organización Organización Organización Procesos y Organización
Campo de aplicación Cualquier ámbito Software BPM BPM Cualquier ámbito BPM Cualquier ámbito
En la figura 2 se muestra una estadística realizada al comportamiento de los criterios Estructura, Fácil de usar, Procedimiento y Herramientas de evaluación analizados a partir de los datos mostrados en la tabla 3.
]]> Para el criterio Estructura y de fácil uso, en azul oscuro se muestran los cuatro modelos cuya estructura es considerada simple lo que representa el 57.14 % de los siete modelos incluidos. Sin embargo el 85.71% de los modelos analizados equivalentes a seis de los siete modelos estudiados no disponen de procedimientos ni de herramientas de evaluación, aspectos que deben ser considerados para seleccionar el modelo de madurez a emplear en Pymes.
DISCUSIÓN
A partir de los resultados mostrados en la tabla 3 y el gráfico 4, se hacen las siguientes observaciones respecto a los modelos. El modelo de madurez de Gartner, es propiedad de una empresa consultora, se cuenta con poca información sobre el mismo, solo permite medir la madurez de BPM en las organizaciones. Los modelos CMMI y BPMM del OMG, son muy complejos y de difícil aplicación, requieren de expertos y (o) auditores autorizados para implementarlos, tomando en cuenta que por lo general en las Pymes no se cuenta con elevados niveles organizacionales y financieros para este tipo de inversión, no son aconsejables dichos modelos. El modelo de Fisher y el BPMMM, no son recomendados para su uso en Pymes, ya que se emplean para medir la madurez de BPM y la información disponible no es suficiente para aplicar estos modelos. Al modelo BPMMM se le puede añadir que presenta cierto grado de complejidad en su estructura, que no permite una fácil comprensión sin la ayuda de expertos.
Las Normas ISO son de mayor uso en Pymes, en el caso de la 9001: 2008 aunque no constituyen un modelo de madurez, pueden ser consideradas como un paso importante en la estandarización de procesos y
CONCLUSIONES
1. Se realizó una extensa y pertinente revisión bibliográfica que permitió el análisis de siete de los más actuales modelos de madurez y realizar una comparación de los modelos estudiados en relación a siete criterios. ]]>
2. La comparación permitió considerar el modelo PEMM, como el más adecuado para su aplicación a la medición de la madurez en Pymes.
3. El modelo propuesto se distingue por permitir medir la madurez de procesos y de la empresa en cuatro niveles, su campo de aplicación es amplio, su estructura y facilidad de uso son amigables y no requieren de personal experto. Además dispone de herramientas de evaluación proponiendo una matriz ya elaborada con las características de cada nivel de madurez. Aunque no se dispone de un procedimiento para su aplicación, se recomienda tomar en cuenta los requisitos de
REFERENCIAS
1.CHRISSIS, M; et al. , CMMI:Guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Madrid, Addison-Wesley, 2009, ISBN 9788478290963.
2. IBAÑEZ, P., et al., "Calidad y formación: binomio inseparable", [en línea], 2003, [consulta: 17-02-2012], Disponible en: <http://www.dipujaen.es/export/sites/default/galerias/galeriaDescargas/diputacion/dipujaen/formacion/centro-documental/Calidad_y_Formacixn.pdf>
3. PROVOST, L., "Handbook of industrial engineering: Technology and Operations Management", 3 ra. ed.,
4. ROSENKRANZ, C.;et al. , "Towards a framework for business process standardization", [en línea], 2009, [consulta: 03-05-2012], Disponible en: <http://eprints.qut.edu.au/>
5. ZARATIEGUI, J. R. , "La gestión por procesos: Su papel e importancia", Economía Industrial [en línea], 1999, vol. 330, [consulta: 05-05-2012], ISSN 0422-2784. Disponible en: <http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf>
6. DE BRUIN, T., "Insights into the Evolution of BPM in Organisations", en 18th Australasian Conference on Information Systems. Toowoomba, 2007, pp. 632-642. ISBN 978-3-642-39059-3
7. OMG, "Business Process Maturity Model", [en línea], s.n, s.l, 2008, pp.1-16 [consulta: 27-03-2012], Disponible en: <http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF>
8. WEBER, C.; CURTIS, B.; GARDINER, T., "Business Process Maturity Model (BPMM) version 1.0", [en línea], 2008, [consulta: 2014-04-10], Disponible en: <http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF/>
]]>9. BADENHORST-WEISSJ, A.; et al., Introduction to Business Management, 8 va. ed., s.n,
10. ROSEMANN, M.; VOM BROCKE, J., "The six core elements of business process management", Berlín, Springer, 2010, ISBN 3642004156.
11. ROSEMANN, M.; DE BRUIN, T. "Towards a business process management maturity model". En: Proceedings of the 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005) (
12. BUHL, H.; RÖGLINGER, M; STÖCKL, S; BRAUNWARTH; K. , "Value orientation in process management: research GAP and Contribution to Economically Well-Founded Decisions in Process Management" Business & Information Systems Engineering, 2011, vol. 3, no. 3, ISSN 1867-0202.
13. GIBSON, S. , "Assessing Ergonomics Maturity Level", Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting [en línea], 2000, vol. 44, no. 28, ISSN 1541-9312.
14. RÖGLINGER, M.; PÖPPELBUß, J. , "What makes a useful maturity model? A framework for general design principles for maturity models and its demonstration in business process management", en Proceedings of 19th European Conference on Information Systems (ECIS 2011), Association for Information Systems (AIS) Helsinki, 2011, [consulta: 13-01-2013]. ISBN 978-1-61692-834-6. Disponible en: <http://www.wiif.de/paperliste/paper/wi-327.pdf>
15. ARANGO, O.; et al., "Modelo que identifica la madurez de los procesos. Caso: pequeña empresa manufacturera" DYNA, 2012, no. 2, pp. 131-132 ISSN 1989-1490.
16. VIDAL, M.; et al. , "Ergonomic sustainability based on the ergonomic maturity level measurement", [en línea], 2012, [consulta: 02-06-2013], Disponible en: <www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22317132>
17. ISO/FDIS 9001, Sistemas de Gestión de
18. ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una organización - Enfoque de gestión de la calidad 2009.
19. VILLA, M. de la; et al., "Modelos de evaluación y mejora de procesos: análisis comparativo", [en línea], 2004, [consulta: 7-03-2012], Disponible en: <http://www.sc.ehu.es/jiwdocoj/remis/docs/DelaVillaadis2004.doc>
20. ARBOLEDA, H; PAZB, A.; CASALLASC, R., "Metodología para implantar el Modelo Integrado de Capacidad de Madurez en grupos pequeños y emergentes" Estudios Gerenciales, 20013, vol. 29, no. 127, pp. 177-188, ISSN 0123-5923.
21. PERALTA, M. , "Asistente para la evaluación de CMMI-SW", [tesis de maestría], Buenos Aires, Instituto Tecnológico de Buenos Aires, 2004.
23. HAMMER, M., "The Process Audit" Harvard Business Review, 2007, vol. 85, no. 92, pp. 1-17, ISSN 0717-9952.
24. KONTERMAN, R., "Evaluating the State-of-the-Art in Business Process Management Tools and Methodologies", [tesis de maestría],
Recibido: 19/09/2013
Aprobado: 26/03/2014
Elizabeth Pérez-Mergarejo. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Cujae. Facultad de Ingeniería Industrial.
