2227-1899 2227-1899 S2227-18992013000200004 Cuba 00 06 2013 00 06 2013 7 2 127 144

ARTÍCULO ORIGINAL

 

Herramienta de soporte a un sistema de métricas e indicadores para la gestión de proyectos

 

A metrics and indicators support tool for project management

 

 

Anabel Montero Posada*, Margarita André Ampuero

Facultad de Ingeniería Informática. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Calle 114, No. 11901, e/ Ciclovía y Rotonda Marianao, La Habana, Cuba. CP.: 11500. *E-mail: amontero@uci.cu

 

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RESUMEN

La adecuada gestión de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importancia para que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con calidad. Para lograr este objetivo los diferentes niveles directivos de las organizaciones deben contar con herramientas que visualicen el estado de los proyectos y que puedan predecir problemas o desviaciones en los procesos. Resulta útil para ello contar con un sistema que posea métricas, reportes e indicadores que ayuden a planificar, controlar y tomar buenas decisiones en la gestión de proyectos. Este trabajo presenta una propuesta de solución de un sistema de métricas, validándolo en una empresa y tomando en cuenta las características del capital humano. A partir de propuestas de guías y estándares de gestión de proyectos y de las necesidades de información de los diferentes niveles directivos se identificaron métricas, reportes e indicadores y a través de una arquitectura orientada a servicios se implementó una solución que permite obtener y visualizar un conjunto de tableros de control que facilitan a los directivos la toma de decisiones con respecto a la gestión de proyectos.

Palabras clave: gestión de proyectos, indicador, métrica, reports.

ABSTRACT

The proper management of projects has become a vital element for the success of these projects, on time and with quality. To achieve this objective the different management levels of organizations must have tools to visualize the project status and can predict problems or deviations in the process. It is useful to have a system including metrics, reports and indicators to plan, control and make good decisions in project management. This paper presents a proposal for a solution of a metrics system, being validated in a company and taking into account the characteristics of human capital. From proposed guidelines and standards for project management and the information needs of the different management metrics, reports and indicators have been identified and through a service-oriented architecture a solution has been implemented that allows to obtain and display a set of dashboards to help managers for making decisions about project management.

Key words: indicator, metric, project management, report.

 

 

INTRODUCCIÓN ]]> Métricas e indicadores en PMBOK

PMBOK define nueve áreas de conocimiento para la gestión de proyectos donde cada una de ellas propone un conjunto de herramientas y técnicas para llevar a cabo las recomendaciones de cada área. En algunas de estas técnicas y herramientas se identifican métricas e indicadores que son relevantes para el desarrollo del proyecto. A continuación estas se describen (PMI, 2004):

Técnica del valor ganado

La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde su inicio hasta su cierre. Integra medidas del alcance del proyecto, del costo (o recursos) y del cronograma, para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. La técnica implica desarrollar los siguientes valores claves para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:

Valor planeado (VP): El VP es el presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado, (puede tener diferentes unidades de medidas, porciento, horas, valor monetario, etc.) que debe realizarse respecto a una actividad.

Valor ganado (VG): El VG es el valor del trabajo completado expresado en términos de presupuesto aprobado o asignado a dicho trabajo para una actividad.

Costo real (CR): El CR es el costo total incurrido en la realización del trabajo de una actividad durante un período de tiempo determinado. Este CR debe corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el VP y el VG (por ejemplo, sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos).

Los valores PV, VG y CR se usan en combinación para proporcionar medidas de rendimiento de si el trabajo se está llevando a cabo o no, de acuerdo con lo planificado, en un momento determinado. La Figura 1 utiliza curvas S para representar las tres variables que intervienen en el análisis del valor ganado de un proyecto. La primera variable sería el VP, el cual representa la planificación, o sea, cuánto tiempo y presupuesto es necesario para completar el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma.

La segunda variable es el VG, representa el trabajo realizado y permite analizar el avance del proyecto. En la Figura 1, como la curva S del VG, está por debajo de la curva del VP, el proyecto se encuentra atrasado respecto a la planificación.

]]> La tercera variable, el CR, es muy importante, ya que no se puede analizar de forma aislada las dos variables anteriores, pues el VG puede coincidir con el VP, dando la falsa impresión de que todo va según la planificación, pero los costos pueden aumentar grandemente para lograr este objetivo, lo cual sería perjudicial para la empresa. En la Figura 1 como la curva S del CR está por encima del VP, implica que el proyecto excede el presupuesto planificado.

Análisis de variación

Las mediciones del rendimiento del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variación. Las medidas más comúnmente usadas son la variación del costo y la variación del cronograma. La cantidad de variación de los valores tiende a disminuir a medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto compensatorio que tiene la realización de mayor cantidad de trabajo.

Variación del Costo (VCosto): La VCosto es igual al valor ganado (VG) menos el costo real (CR). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el valor del trabajo realizado hasta la conclusión y la cantidad realmente gastada.
Fórmula: VCosto = VG – CR.

Variación del Cronograma (VCrono): La VCrono es igual al valor ganado (VG) menos el valor planeado (VP). La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. Fórmula: VCrono = VG – VP.

Estos dos valores, variación del costo y variación del cronograma, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del costo y del cronograma de cualquier proyecto.

Índice de Rendimiento del Costo (IRCosto): El IRCosto es igual a la razón entre el VG y el CR. El IRCosto es el indicador de eficiencia de costos más comúnmente usado. Un valor del IRCosto inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del IRCosto superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones. Fórmula: IRCosto = VG / CR.

Índice de Rendimiento del Cronograma (IRCrono): El IRCrono es igual a la razón entre el VG y el VP. El IRCrono se utiliza, además de para conocer el estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el IRCosto, para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto. Fórmula: IRCrono = VG / VP.

Diagramas de control

]]> Una de las finalidades de un diagrama de control es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible. Los diagramas de control se pueden usar para supervisar cualquier tipo de variable de salida, como las variaciones del costo y del cronograma, el volumen y la frecuencia de los cambios en el alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros resultados de gestión para ayudar a determinar si el proceso de dirección de proyectos está bajo control.

La Figura 2 muestra un ejemplo de diagrama de control de rendimiento del cronograma del proyecto.

Los diagramas de control tienen tres líneas en común:

1. Una línea central, designada con una X, que proporciona el promedio de los datos del proceso.

2. Una línea superior que designa el límite de control superior (LSC), trazada a una distancia calculada por encima de la línea central. Esta línea muestra el rango superior de los datos aceptables.

3. Una línea inferior que designa el límite de control inferior (LIC), que muestra el rango inferior de los datos aceptables.

Los puntos que quedan fuera del LSC y del LIC son indicativos de que el proceso está fuera de control y/o está inestable.

Existen diferentes tipos de diagramas de control, entre los más utilizados se encuentran el gráfico de control por variables y el gráfico de control de desviación, los cuales presentan las siguientes fórmulas:

K: Cantidad de subgrupos, o sea, las divisiones que se realizan para tomar las mediciones. Por ejemplo, para el estudio del tiempo de trabajo de los especialistas, se hace una división por semanas para calcular los valores promedio de tiempo de trabajo, las semanas son los subgrupos.

]]> Tiempo promedio de las observaciones obtenidas por cada K ( ): Es la suma de todas las observaciones, dividida entre la cantidad de observaciones. Por ejemplo, la suma de todos los tiempos de permanencia de los especialistas, dividido por la cantidad de especialistas. Esto se realiza para cada subgrupo (K), o sea para cada semana.

Tiempo promedio de todas las ( X):

Es la suma de todas las X, dividida entre la cantidad de subgrupos, por ejemplo, la suma de todos los promedios de tiempo de los especialistas, dividido por la cantidad de semanas.

Desviación estándar del tiempo de las observaciones obtenidas por cada K (S): Son las desviaciones obtenidas para cada X con respecto a cada uno de los subgrupos.

Promedio de todas las desviaciones estándar (S media): Es el promedio de todas las desviaciones estándar calculadas para cada uno de los subgrupos.

Límites de control estadístico para el tiempo promedio por cada k (LIC, LC, LSC): Son los límites para el gráfico de control por variables para el tiempo de las tareas.

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Límites de control estadístico para las desviaciones del tiempo por cada k (LIC, LC, LSC): Son los límites para el gráfico de control de desviación.

Las constantes A3, B3 y B4 se obtienen directamente de las tablas de constantes para los gráficos de control en función del tamaño de la muestra seleccionada.

Estructura de dirección de la organización y sus sistemas de gestión

La estructura de las áreas de dirección de la organización puede observarse en la Figura 3, resaltando que la dirección, seguimiento y control de los programas y proyectos queda subordinada a la dirección de I+D+i y las demás áreas deben apoyar el buen desempeño de esta dirección.

El nivel más alto es el nivel de la dirección donde se encuentran los directivos de las distintas áreas de la organización, el segundo nivel son los jefes de programas, los cuales tienen, a su vez, subordinados un conjunto de proyectos, el ultimo nivel está compuesto por los jefes de proyectos. Todos estos niveles tienen intereses similares, pero de acuerdo a su nivel, además que los niveles superiores les interesa conocer el estado de cada uno de los niveles inferiores.

Sistemas Informáticos del CITI de apoyo a la gestión de proyectos

En la organización la información relacionada con la Gestión de Proyectos y la Gestión de Recursos Humanos se encuentra distribuida en diferentes sistemas. La composición de las fuerzas de trabajo, hace que sea necesario utilizar varias herramientas diferentes para poder llevar a cabo la gestión de los proyectos y del personal. Además, se cuenta con un sistema de seguridad, que posee información relevante para la gestión de proyectos, pues cuenta con los tiempos de permanencia de todos los que laboran en la entidad, siendo de gran importancia para la organización. La Figura 4 muestra un diagrama que permite observar los sistemas analizados y de forma general la información que estos poseen.

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Propuesta de métricas e indicadores

A partir de las necesidades de información de los diferentes niveles directivos y del trabajo conjunto con profesionales de la especialidad de ingenieria industrial se definió la primera propuesta de métricas e indicadores de la organización. La Tabla 1 y la Tabla 2, muestran la relación de estas métricas e indicadores.

Definiciones y acrónimos:

TAP: Tareas que aportan valor al proyecto
TNAP: Tareas que no aportan valor al proyecto
TP: Tiempo de permanencia
VCosto: Variación del costo
VCrono: Variación del cronograma
IRCosto: Índice de rendimiento del costo ]]> IRCrono: Índice de rendimiento del cronograma
LIE: Límite Inferior estadístico
LIC: Límite inferior de control
TAN: Tasa de avance necesaria
TAR: Tasa de avance real

Definiciones:

No Conformidad: Es una insuficiencia en el producto o el proceso, que se detecta como resultado de una revisión, puede ser un error, un problema, una inconsistencia etc.
Formación científica: Son las tareas definidas en el proyecto que aportan a la formación científica de los miembros del equipo.

Composición armónica: Un equipo es considerado con composición armónica si tiene al menos un especialista, un profesor y dos estudiantes de diferentes años que permita dar continuidad al proyecto.

]]> Arquitectura de la solución propuesta

El diseño de la arquitectura de un sistema es el proceso por el cual, se define una solución para los requisitos técnicos y operacionales del mismo. Este proceso aborda los componentes que forman parte del sistema, como se relacionan entre ellos y cómo, mediante su interacción, se llevan a cabo las funcionalidades especificadas.

La Arquitectura Orientada a Servicios es muy utilizada hoy en día, por tanto este es el estilo arquitectónico seguido para el diseño general de la arquitectura de la solución. Se propone una arquitectura de n capas, donde se dividen y presentan jerárquicamente los roles y responsabilidades de cada una. La arquitectura fue definida teniendo en cuenta los requisitos de flexibilidad, integración, extensibilidad y mejora futura del sistema; así como los mecanismos para la monitorización de los procesos de negocio existentes. En la Figura 5 se observa esta arquitectura propuesta.

La arquitectura de la solución está compuesta por cuatro capas representadas por la alta cohesión entre las funcionalidades correspondientes a cada una de ellas y el desacoplamiento entre una y otra capa. Cada capa tiene bien definidas sus funcionalidades y responsabilidades específicas, que son brindadas a las capas superiores, de manera que interactúan como un todo para resolver los requisitos del sistema. A continuación se describen las capas de la arquitectura propuesta:

Capa de Presentación: Esta capa corresponde al Portal Corporativo de la entidad, a partir del cual los usuarios son autenticados y pueden acceder a los reportes, métricas e indicadores, en dependencia del rol establecido. Esta capa consume la información de la Capa de Servicios Web.

Capa de Servicios Web: La capa de servicios contiene los servicios Web que implementan la lógica de la aplicación exponiendo las funcionalidades del sistema de métricas, tanto para dar soporte a la interfaz en SharePoint, como para el consumo de otras aplicaciones. Como se muestra en la Figura 5, está desarrollada con las tecnologías de Visual Studio 2010, específicamente WCF del Framework de .NET 4.0.

Capa de Aplicación: La capa de aplicación contiene toda la lógica para el cálculo y conformación de las métricas de gestión de proyecto. Esta se conecta a las fuentes de datos de los diferentes sistemas de información que existen en el CITI, a través de las capas de servicios ofrecidas por cada uno de ellos, y que contienen la información para la conformación de los reportes, métricas e indicadores.

Capa de Servicios Web: La capa de servicios contiene los servicios Web que exponen cada uno de los sistemas legados que contienen información relevante para el cálculo de los reportes, métricas e indicadores. Esta capa es accedida por la capa de aplicación.

Visualización de las métricas e indicadores

]]> Microsoft SharePoint es la herramienta de colaboración de Microsoft que asiste en el proceso de conservar, publicar y compartir información, y que permite utilizar la información almacenada en forma efectiva gracias a sus servicios de búsqueda e integración con otros productos Office. Además de una herramienta para el manejo de información, SharePoint es también una plataforma de desarrollo que permite personalizar los sitios y portales a la medida de sus usuarios y ampliar su funcionalidad por medio de la creación e integración de software que aporten nuevas funcionalidades (Jamison y Cardarelli, 2007; Krause, Langhirt y Sterff, 2010).

El Portal Corporativo es una herramienta de trabajo para la alta dirección y para el personal que labora en los proyectos de investigación. Tiene como propósito principal, apoyar los procesos de dirección y lograr una mayor comunicación entre todo el personal de la organización.

El portal corportativo es la plataforma seleccionada para visualizar el  sistema de metricas e indicadores, al ser este accedido por los diferentes niveles directivos. Existen en el portal áreas o espacios que son accedidas específicamente por cada nivel directivo, un área para la dirección, un área para cada programa y un área para cada proyecto, como puede verse en la Figura 4. Los directivos de mayor nivel tienen permisos para acceder a las áreas de menor nivel, por ejemplo el director de I+D+i puede acceder a su área a nivel de organización y puede acceder a las áreas de los programas o proyectos, el jefe de programa puede acceder al área del programa y puede acceder al área de los proyectos que pertenezcan a su programa.

La solución propuesta incluye la implementación de un conjunto de tableros de control que proporcionan diferentes vistas de las métricas, reportes e indicadores, para cada uno de los niveles directivos. La Figura 6 permite ver los tres tableros principales que se encuentran en los tres niveles directivos y la relación entre ellos.

Tablero principal

Existe un tablero principal para cada nivel directivo, que mostrará los datos correspondientes a la organización, al programa o el proyecto. Este tablero está compuesto por siete tipos de gráficos:

Tablero de desglose de valor ganado

Existe un tablero de desglose de valor ganado para cada nivel directivo, que mostrará los datos correspondientes a la organización, al programa o el proyecto. Este tablero está compuesto por tres gráficos que constituyen un análisis más profundo de la curva s del valor ganado y que puede ser accedido desde el tablero principal:

Tablero de desglose de tiempo

Existe un tablero de desglose de tiempo para cada nivel directivo, que mostrará los datos correspondientes a la organización, al programa o el proyecto. Este tablero está compuesto por tres tipos de gráficos que constituyen un análisis más profundo del gráfico de análisis de tiempo, pues están divididos en profesores, especialistas, estudiantes y estudiantes de quinto año, o sea, hay un gráfico para cada grupo de personas, ya que el tiempo en cada grupo no se comporta de la misma manera, este puede ser accedido desde el tablero principal:

Para ayudar a los directivos a encontrar los problemas de forma más fácil, los gráficos de mayor significación se comportan como indicadores, pues su color cambia en función del valor actual de las variables, indicando un estado para la organización, programa o proyecto, el gráfico podrá tomar los colores de un semáforo. Por ejemplo si el gráfico de valor ganado se encuentra en verde, indica que los proyectos van marchando según la planificación, si es amarillo indica que estos tienen una pequeña desviación con respecto a lo planificado, y si está rojo, indica que existe una deviación significativa de la planificación.

]]> Esto permite que puedan detectarse los problemas de forma más fácil, la solución permite realizar un análisis horizontal, en cada nivel de dirección, pero además permite realizar un análisis vertical, donde el directivo puede ir bajando por los diferentes niveles e ir encontrando la causa de un indicador en color rojo.

Para ello se incluyen en  la implementación otros tableros que brindan una vista horizontal al directivo de ciertos gráficos que son de mayor interés para la organización, el grafico de valor ganado y los gráficos de control de tiempo dividido por tipos de personas.

Tablero de Análisis de Valor Ganado: Este tablero muestra los gráficos de valor ganado de todos los programas de la organización, o de todos los proyectos de un programa, brindando una vista general del indicador a lo largo de todos los programas o proyectos como se muestra en la Figura 12.

Este tablero permite detectar que programa o proyecto está causando que los indicadores de la organización se vean afectados, y pueda acceder directamente al programa o proyecto que está teniendo un problema.

Tableros de Análisis de Gráficos de Control: Este tablero muestra los gráficos de control y de variabilidad de todos los programas de la organización, o de todos los proyectos de un programa, brindando una vista general del indicador a lo largo de todos los programas o proyectos, dividido por grupos de personas, hay un tablero para los profesores, especialistas, estudiantes y estudiantes de 5to año. Este tablero permite detectar cuando un programa o un proyecto tiene un problema en el tiempo de trabajo.

Para la implementación de los indicadores se definió una lista de SharePoint de tipo indicadores, los cuales dan soporte a los gráficos de los tableros de control. En algunos casos el color del gráfico puede estar determinado por más de un indicador. El gráfico podrá tomar los colores de un semáforo, indicando cómo se encuentra la organización, el programa o el proyecto en el momento actual. Se definieron indicadores para el gráfico de valor ganado, el gráfico de análisis de tiempo, en el gráfico de desviaciones en coste y plazo acumuladas, el gráfico de evolución de los índices de eficiencia, de Control del Tiempo de Trabajo de Especialistas, Profesores y Estudiantes y de Variabilidad del Tiempo de Trabajo de Especialistas, Profesores y Estudiantes.

El cambio de color de los gráficos se basa en los indicadores definidos en la lista de SharePoint. Las lista de indicadores son un tipo especial de lista, sus elementos son indicadores, los cuales tienen especificados, los valores de control y el valor actual. Los indicadores definidos en esta lista son los siguientes:
Variación del Costo
Variación del Cronograma ]]> Índice de Eficiencia del Costo
Índice de Eficiencia del Cronograma
Tiempo en Tareas que aportan al Proyecto de Investigación
Tiempo en Tareas que no aportan al Proyecto de Investigación
Tiempo de Permanencia

Los valores de control para estos gráficos se basan en la definición de los indicadores ofrecida en este artículo.

A continuación se describen los pasos para crear un indicador: