ARTÍCULO

Procedimiento para el diagnóstico de la gestión del conocimiento

Procedure for Knowledge Management Diagnostic

MSc. Daylin Medina Nogueira¹, Dra. C. Dianelys Nogueira Rivera¹, Dr. C. Alberto Medina León¹ y Dr. C. Jesús Suárez Hernández²

1 Sede Camilo Cienfuegos, Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Matanzas, Cuba. daylin.medina@umcc
2 Estación Experimental de Pastos y Forrajes Indio Hatuey, Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Matanzas, Cuba

RESUMEN

La organización que no gestione el conocimiento, no puede esperar ser capaz de competir con éxito. Las instituciones de educación superior juegan un papel fundamental y activo en este proceso de gestión del conocimiento. Esta investigación se desarrolla en la Cátedra de Gestión por el Conocimiento Lázaro Quintana Tápanes, de la Facultad de Ciencias Económicas e Informática de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Cuba, con el objetivo de aplicar un procedimiento para el diagnóstico de la gestión del conocimiento en organizaciones innovadoras o centradas en el conocimiento, a partir de sus factores clave: personas, procesos y tecnología, lo que a su vez representa el resultado fundamental de este trabajo. Se muestran los resultados alcanzados en la Cátedra e ideas preliminares de la estrategia que se pueden desarrollar.

Palabras clave: gestión, conocimiento, factores clave, diagnóstico.

ABSTRACT

An organization with no knowledge management will fail to succeed. Higher education organizations play a key and active role in knowledge management. This research was developed at the Lázaro Quintana Tápanes Knowledge Management Study justify, Faculty of Economics and Computer Sciences, Camilo Cienfuegos University of Matanzas, Cuba. The aim of the study was to apply a procedure to diagnose knowledge management in innovating or knowledge-justifyed organizations based on key factors: people, processes and technology, from which the main results of this work were achieved. This paper also shows the justify´s results, as well as preliminary strategy lines to develop.

Key words: management, knowledge, key factors, diagnostic.

En los momentos actuales, caracterizados por la globalización, los crecientes grados de competitividad, la evolución de las nuevas tecnologías, el e-business y la naturaleza dinámica de los nuevos mercados, el conocimiento representa uno de los activos más importantes para lograr el éxito sostenible de cualquier organización (Cuesta y Valencia, 2010; Sumaya, 2011).

La ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en esta era, denominada digital o de la información, radica en la renovación continua de las competencias de las personas. Esta era se caracteriza, principalmente, por seis fenómenos que se manifiestan en las denominadas economías de mercado: velocidad a la que se producen los cambios, facilidad de acceso a la información, nuevos productos y servicios, innovación, globalización de la economía, nuevos mercados y nuevos competidores, donde los viejos esquemas de producción no siempre funcionan. En estas circunstancias, aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes; y la clave para ello está en la gestión del conocimiento (knowledge management). La organización que no gestione el conocimiento de forma efectiva y proactiva no podrá competir con éxito en las condiciones actuales. Teóricos en esta materia han contribuido a la evolución de la gestión del conocimiento, entre ellos Drucker (2014), quien enfatiza en la creciente importancia de la información y del conocimiento explícito como recursos organizacionales; y Senge (2012) quien aborda una dimensión cultural de la gerencia donde considera a las empresas e instituciones como organizaciones que aprenden (learning organizations).

Estudios realizados por Drucker (1994) citado por Lage (2013) concluye que las economías más avanzadas invierten hoy la quinta parte de su producto interno bruto en producir y diseminar conocimiento, cifra superior a lo que esas mismas economías invierten en la formación de capital tradicional.

Las universidades desempeñan un papel fundamental, activo y socialmente influyente en la gestión del conocimiento. Deben reaccionar ante esta situación y adaptar, de manera apropiada, sus contenidos de investigación y docencia a la realidad existente para que el conocimiento sea reconocido y aprovechado como un activo que se utiliza, mantiene y distribuye en beneficio de la organización.

Por lo anterior fue creada la Cátedra de Gestión por el Conocimiento Lázaro Quintana Tápanes¹ (CGC) en la Universidad de Matanzas, con el objetivo de integrar herramientas de gestión del conocimiento que faciliten el trabajo a los investigadores de las ciencias empresariales en Cuba.

Estos aspectos son respaldados por los Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución, aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC, 2011).
Varios autores (Escorsa y Valls, 2004; Estévez, 2010; Ginori, 2009; Infante, 2013; Porter, 2009) concuerdan en que el análisis de la situación actual es imprescindible para organizar adecuadamente un proceso mediante el cual se gestione información para obtener resultados esperados.

Por otra parte, en un estudio realizado a 67 modelos de gestión del conocimiento se aprecia que la variable factores clave tiene un comportamiento representativo, con una frecuencia de aparición del 73 % (Medina, 2016), debido a que abarca los componentes básicos de la gestión del conocimiento: persona, procesos y tecnología (Ponjuán, 2006).

Los resultados fundamentales de la investigación se concentran en la propuesta y aplicación de un procedimiento para diagnosticar la gestión del conocimiento a partir de sus factores clave: personas, procesos y tecnología, centrados en los grupos de interés de la CGC, sus necesidades y exigencias; las políticas y estrategias que deberán seguir para satisfacerlas, y las variables que se deben priorizar para mejorar la innovación tecnológica.

DESARROLLO

La gestión del conocimiento

En los últimos años en la literatura sobre el conocimiento se plantea que este es: crear, innovar, desarrollar nuevas ideas (Machlup, 2014); es la capacidad de resolver un problema con efectividad (Muñoz y Riverola, 2016); un flujo mixto de experiencia, valores e información contextual para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información (Davenport, Barth y Bean, 2013). Otros autores lo vinculan fuertemente a las creencias y compromisos de una persona, lo relacionan directamente con la acción humana y la agregación de valor en la empresa (Nonaka, Kodama, Hirose y Kohlbacher, 2014); y para Kane, Alavi, Labianca y Borgatti (2012) es la información que se encuentra en la mente de los individuos, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, juicios e ideas.

La gestión del conocimiento (GC) ha sido abordada por innumerables autores. Un análisis al respecto se recoge en Medina (2014), quien resume que es el proceso que promueve la generación, colaboración y utilización del conocimiento para el aprendizaje organizacional e innovación, con el que se genera nuevo valor y se eleva el nivel de competitividad en aras de alcanzar los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia. Es la gestión de los activos intangibles en función de las personas, los procesos (adquirir, organizar, divulgar, usar, medir) y la tecnología.

Factores clave de la gestión del conocimiento

Macías (2015) reconoce que los factores clave en la GC son aquellas actividades y prácticas de carácter interno que deben ser gestionadas para lograr su introducción y sostenimiento fructíferos, lo cual es una exigencia fundamental para su avance en la organización. De hecho, su desconocimiento ha provocado que muchas organizaciones solo hayan logrado resultados insuficientes, además de fallos en la introducción de iniciativas.
Petrides y Nodine (2003), Quintana (2006) y Medina (2014) coinciden en identificar como factores clave de GC a las personas, los procesos y la tecnología. Bhatt (2000) citado por Ponjuán (2006) destaca la necesidad de integrar estos elementos como un todo. En este sentido se considera:

Procesos: el flujo interno de información de una organización está afectado y formado por procesos. Así, métodos como la evaluación y revisión, mejora continua, auditorías y otros, ayudan a la organización a establecer los procesos que capaciten a las personas para captar y difundir la información y los conocimientos necesarios para su trabajo (Petrides y Nodine, 2003).

Tecnología: es un elemento facilitador para el soporte de la eficacia y la eficiencia de la organización. Se concuerda con Schroeder (2011) en que existen dos acepciones de tecnología: una muy amplia, relacionada con la aplicación de conocimientos para solucionar los problemas humanos; otra, más limitada, referida al conjunto de procesos, herramientas, métodos y equipo para producir bienes y servicios (tecnología de procesos).

Ambas acepciones quedan reflejadas por Delgado (2013) citado por Infante (2013), quien define la tecnología como un conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, producción, y comercialización de productos o la prestación de servicios, e incluye la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión. La coordinación entre ellos es esencial para la administración efectiva del conocimiento.

Caracterización y clasificación de la Cátedra de Gestión por el Conocimiento Lázaro Quintana Tápanes

La CGC se inauguró el 8 de marzo de 2012 en la Facultad de Ciencias Económicas e Informática (FCEI) de la Universidad de Matanzas. La Facultad cuenta con seis carreras, tres maestrías, dos especialidades y dos programas de doctorado, además del departamento de Técnicas de Dirección cuya misión es la superación de los cuadros del territorio, con los diplomados de Administración Pública y Dirección y Gestión Empresarial, lo que fortalece las condiciones para su desarrollo.

La misión de la CGC es gestionar la información relacionada con las Ciencias Empresariales, con profesionalidad, de manera proactiva y efectiva para contribuir a la formación de los profesionales de esta ciencia en Cuba.

Para ello, se define como objetivo general crear un observatorio para gestionar la información relacionada con las ciencias empresariales. El observatorio (Medina, 2016) está orientado a un tema específico y a un público especialista en la materia, cuenta con al menos un repositorio interno de referencia para la gestión de datos, organiza la información disponible de acuerdo a estándares, divulga sus resultados y la información que gestiona, requiere de una continua formación y renovación de conocimientos, implementa un sistema de vigilancia tecnológica, identifica y gestiona sus riesgos, se traza estrategias e indicadores y mide su impacto.

Sus objetivos específicos se concretan: en elaborar repositorios de informaciones que apoyen a los investigadores de las ciencias empresariales; divulgar información científica; brindar servicios de búsqueda e información actualizada sobre temas de investigación específicos y apoyar la actividad de la formación de posgrado en las ciencias empresariales en Cuba.

En la figura se caracteriza la CGC como sistema, en base a las variables definidas por Fernández (1993), mejoradas por Medina, Nogueira y Hernández (2004), las cuales permiten caracterizar cualquier sistema productivo, ya sea de producción o de servicio, ellas son: límites, entorno, recursos, transformación, retroalimentación, procesos y resultados.

Procedimiento para el diagnóstico de la gestión del conocimiento: aplicación en la CGC

Se presenta el procedimiento para el diagnóstico de la gestión del conocimiento a través de sus factores clave: personas, procesos y tecnología, como eslabón primario para el desarrollo de la estrategia. La propuesta integra un grupo de herramientas manifiestas en la literatura de forma aislada, a la vez que permite un acercamiento al enfoque de procesos y la alineación necesaria de estos con el propósito de la organización, para evaluar su comportamiento y establecer las políticas que se deberán seguir.

El equipo de trabajo para implementar el diagnóstico está formado por siete personas: presidente, coordinador, asesor, tres técnicos de la CGC y el jefe del Departamento de Ingeniería Industrial.

Personas

En esta investigación se prefiere el término grupos de interés, ya que permite clasificar y agrupar a todas las personas vinculadas al sistema.

Los grupos de interés de la CGC son: cliente interno (personal de trabajo de la CGC); cliente externo (investigadores de las Ciencias Empresariales); Tribunal Nacional Permanente de Ingeniería Industrial; personal administrativo de la FCEI y de la Universidad de Matanzas en general; Ministerio de Educación Superior (MES) y organizaciones del territorio.

El público objetivo, formado por los investigadores de las Ciencias Empresariales en Cuba, tiene alto nivel científico y se encuentra en constante superación. La motivación del cliente interno y el apoyo del externo ha posibilitado el desarrollo de los proyectos de la CGC.

Los resultados de estudios realizados sobre la GC (Medina, 2014)² permiten plantear que los investigadores de las ciencias empresariales en Cuba necesitan:

• Contar con un registro único en la red del MES que gestione los principales resultados de investigaciones y proporcione información organizada, actualizada y pertinente.

• Información de las opciones existentes para divulgar los resultados científicos.

• Disponer de productos/servicios de información para la toma de decisiones.

• Usar herramientas de gestión de la información y del conocimiento en las investigaciones científicas.

El índice de producción del personal, correspondiente a publicaciones y trabajos presentados en eventos científicos, se determinó en base al total de acciones en el período analizado³. Estos son elementos fundamentales en todos los sistemas evaluativos del MES, lo que refleja que el personal que integra la CGC se mantiene en constante proceso de formación profesional, en programas de maestría, cursos de posgrado, eventos científicos, conferencias especializadas, entre otros elementos. La motivación que tienen es uno de los factores decisivos en los resultados alcanzados.

En el período de 2011 a 2015: Presidente: publicaciones = 10,8; eventos = 24.

Vicepresidenta: publicaciones =7,6; eventos = 20,4.

En el período de 2013 a 2015: Coordinadora: publicaciones = 9,3; eventos = 12,6.

En el período de 2014 a 2015: Miembros: publicaciones = 3,3; eventos = 6,6.

Procesos

Se emplea el procedimiento Despliegue de las estrategias de operaciones, propuesto por Medina, Nogueira y Hernández (2011) en los procesos de organización y divulgación de la información, debido a la relevancia que tienen sobre el posterior uso y medición de los productos y servicios bridados.

Dado que el equipo de trabajo y las necesidades del público objetivo fueron definidos previamente, se resumen las tareas para el despliegue de la estrategia en las operaciones de la manera siguiente:

1. Determinación de brechas de mercado (oportunidades insatisfechas) o posibilidades de creación de nuevas cualidades atrayentes. Consiste en listar las oportunidades insatisfechas de las opciones al alcance y que aún no se aprovechan.

Oportunidades: Fundación de una revista científica; realizar el portal del aspirante, construir un observatorio, proyección internacional de la CGC, ampliación de estos servicios a otras ramas del saber, elaboración de proyecto con financiamiento exterior.

2. Determinación de fortalezas del sistema/proceso/procesos. Consiste en listar las competencias distintivas, las cuales deben traducirse en resultados valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la organización.

Fortalezas del proceso de organizar y divulgar la información (competencias distintivas): capacidad de gestión, creación de repositorios, boletín Gestión por el conocimiento, personal con prestigio y experiencia, personal joven y con deseos de innovar.

3. Balance de la posibilidad de: satisfacer las nuevas necesidades, analizar las brechas del mercado, convertir en necesidad de los clientes las nuevas cualidades atrayentes, y aprovechar las competencias distintivas
Para confeccionar este balance se recomienda analizar las necesidades de los clientes, las oportunidades del sistema/proceso y las competencias distintivas de este. Luego se debe analizar la posibilidad de realización de cada elemento expuesto.

El balance entre necesidades, oportunidades y competencias puede apreciarse en la Tabla 5.

• Costo: "hacerlo barato"

• Calidad y confiabilidad del producto: "que sea bueno".

• Rapidez de la entrega: "que sea rápido".

• Confiabilidad de la entrega: "entregar cuando se promete".

• Flexibilidad para enfrentarse a cambios de la demanda: "cambiar el volumen".

• Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: "cambiarlo".

• Otros criterios específicos del producto: "respaldarlo" (coordinación y apoyo técnico, cumplir con la fecha de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la venta, entre otras dimensiones).

Tecnología

Determinación de la intensidad innovadora. Se considera intensidad innovadora (IIn) el nivel de ejecución de las actividades de innovación que existe en una organización. Se emplea la expresión siguiente (Hernández, 2010):

IIn: Intensidad innovadora

Pi: Puntuación otorgada a la variable i; Pi = 1 a 5 (1 = mal, 5 = muy bien).

Wi: Peso específico de la variable i según su grado de importancia; 1 > Wi > 0.

El indicador de IIn refleja si una organización llega a ser altamente innovadora, la cual, bajo la óptica de este método, es la que posee la puntuación máxima (5 puntos), su IIn alcanza el valor 1,0 o 100 %. Una vez determinado este indicador se seleccionan las variables menos valoradas, sobre las que se incide mediante un proceso de mejora.

Debido al número reducido de expertos y a que trabajan directamente en la CGC, entre ellos existe una evidente concordancia; por tal motivo, se realizó una tormenta de ideas para establecer el orden y peso (Wi) de prioridad de las variables. Posteriormente, se aplicó el triángulo de Füller, donde se otorgó una escala de puntuación (Pi) a cada una de estas (Tabla 2).

En la primera aplicación de este indicador en 2014, se obtuvo una IIn de 79,4 % con las variables más críticas en: productos y servicios (P + S) con diseños competitivos, incluso globales; posición en el mercado nacional o internacional según sea el caso; sistema de gestión de calidad; y nivel de vigilancia de la organización.

En una segunda evaluación realizada en 2015, la IIn ascendió a un 90,18 %. Esto se debió, fundamentalmente, al excelente comportamiento de elementos como liderazgo, motivación y desempeño por parte del colectivo de trabajo de la CGC, y a la focalización de las acciones en la estrategia trazada.

CTi: Capacidad tecnológica en el año "i"

CTRi: Capacidad tecnológica real en el año "i"

CTP: Capacidad tecnológica potencial (CTPmáx = 50)

Los grados de CT definidos por Suárez (2003) y Hernández (2010), a partir de Brito (2000), se muestran en la Tabla 3:

Los expertos definieron las variables más apropiadas en este caso. Fueron eliminadas las variables siguientes: capacidad de la CGC de crear un área de I+D+i independiente; implicaciones medioambientales, precio de venta; y nivel de ventas.

En 2014 la CT fue de 64 % para un nivel medio (32 puntos). Se detectaron como limitaciones: inexistencia de acciones de protección de la propiedad intelectual y de una estrategia tecnológica; carencia de un sistema de vigilancia permanente del entorno y escasos vínculos con centros de investigación, universidades y otras empresas. Por su parte, en 2015 la CT fue de 82 % (41 puntos) que representa un nivel alto según la escala diseñada, lo que denota una mejora considerable respecto al año base. El problema fundamental es que no se ha resuelto la limitación asociada a la protección de la propiedad intelectual, aunque se aprecia mejoría en la variable.

Determinación del Nivel de Excelencia. El Nivel de Excelencia (NE) permite identificar la brecha entre el nivel de excelencia a que aspira una empresa y el que realmente tiene, así como determinar las limitaciones para trabajar en su solución (Hernández, 2010). Se emplea la expresión:

(%) , dónde:

Wi: Peso relativo o ponderación de la variable "i"

n: Cantidad de variables

Pi: Puntuación otorgada a la variable "i" (La escala recomendada es 1 a 10 donde: 10 = muy bien, 8 = bien, 6 = regular, 2 = mal, 1 = pésimo. Si se toma otra escala el valor que se coloca en el dividendo de la ecuación es el valor máximo de la escala.

Situación ideal: 100 %. Se recomienda aplicar un programa de mejora para aquellas variables con peores resultados. Para ello es conveniente ver la propuesta de Suárez, Hernández y Collazo (2001).

El peso asignado a cada variable se determinó mediante el Triángulo de Füller (Tabla 4). El NE para los años 2014 y 2015 fue de 69,12 % y 75,44 % respectivamente. De las seis variables evaluadas de "regular" en el año 2014 se seleccionaron tres para incluirlas en un programa de mejora por su alto peso específico, ellas fueron: grado de interrelación con el entorno, consideración de las necesidades y criterios de los clientes y utilización de la capacidad de operaciones. Esto contribuyó a mejorar los resultados para 2015.

Se recomienda aplicar una o a lo sumo dos dimensiones, dado que en la práctica es muy complejo desarrollar más al mismo tiempo. Del análisis detallado de estas alternativas por el grupo de trabajo se decide que la dimensión competitiva factible a aplicar es la calidad y confiabilidad del producto, manifiesta en el caso concreto de la calidad de la información.

5. Análisis de los aspectos positivos y negativos para cada dimensión factible:

Positivo: aumenta el prestigio, la confianza, la imagen. Búsqueda por áreas de conocimiento. Aumento de la demanda de los servicios ofertados por parte de los profesionales. Aumento de la firma de convenios de colaboración.

Negativo: aumenta el tiempo requerido en el procesamiento de la información. Carencia de informáticos que desarrollen los elementos diseñados.

En este estudio no se desarrolla este paso debido a que solo se analizó una dimensión: calidad de la información, por lo que no es necesario establecer prioridades con respecto a otras dimensiones.

7. Diseño de la estrategia y las políticas de operaciones

Estrategia de operaciones: Colocar la CGC en el eje de referencia de la gestión de la información y el conocimiento relacionado con las ciencias empresariales en Cuba y dar a conocer los resultados obtenidos en centros de investigación reconocidos mundialmente.

Política de operaciones:

• Desarrollar investigaciones científicas que permitan perfeccionar los repositorios creados y desarrollar otros con la calidad establecida por los parámetros internacionales.

• Potenciar la labor del grupo científico estudiantil en función de las líneas de trabajo trazadas.

• Puntualizar los elementos necesarios para colocar la página web de la CGC en la red del MES.

• Perfeccionar el proceso de vigilancia tecnológica.

• Potenciar los recursos humanos y materiales necesarios para el crecimiento de la Cátedra.

CONCLUSIONES

Se propone un procedimiento para diagnosticar la gestión del conocimiento en organizaciones innovadoras o centradas en el conocimiento, a partir de sus factores clave: personas, procesos y tecnología; expuesto en el caso de estudio de la Cátedra de Gestión por el Conocimiento Lázaro Quintana Tápanes.

El procedimiento para desplegar la estrategia de la organización en los procesos del conocimiento, articulado al diagnóstico de las personas y el análisis de la innovación tecnológica (mediante indicadores de la capacidad tecnológica, la intensidad innovadora y el nivel de excelencia organizativa), permiten proponer la estrategia y las políticas que deberá desarrollar la organización.

NOTAS

1. Nombre dado a la cátedra en honor Dr. C. Lázaro Quintana Tápanes (†) por su contribución a la gestión del conocimiento en la ingeniería industrial.

2. A partir: de 14 tesis de diploma; tres tesis de maestrías con el desarrollo de entrevistas y encuestas aplicadas a aspirantes, doctorados en Ingeniería Industrial y miembros del Tribunal Nacional de Ingeniería Industrial; el análisis de los informes de balance de ciencia y técnica de la FCEI en los últimos diez años; así como el estudio de los lineamientos del PCC (2011) donde se analizaron las proyecciones del país en el tema de la investigación y las brechas existentes.

3. El período varía en dependencia de cuando las personas comenzaron a trabajar en la Cátedra de Gestión por el Conocimiento.

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Recibido: 26/04/2016 ]]> Aprobado: 05/11/2016

MSc. Daylin Medina Nogueira. Sede Camilo Cienfuegos, Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Matanzas, Cuba. daylin.medina@umcc