ARTÍCULO ORIGINAL

Knowledge management from the perspective of information sciences: responsibilities and opportunities

Gloria Ponjuán Dante

1. La falta de coherencia, derivada de una base teórica integrada.

]]> 2. La falta de preparación de los profesionales que lo practican y falta de apoyo hacia estos, lo que provoca una ejecución y un desempeño muy pobre.

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Las que permiten identificar y analizar los procesos (100 %).


• Las que permiten identificar los procesos del conocimiento dentro de los procesos organizacionales (96,9 %).
  
  
• Las relativas a la gestión documental y a la gestión de información (93,8 %).
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Los encuestados consideraron que sería muy importante contar con cursos acerca de la gestión del conocimiento, ofertados por las escuelas de bibliotecología/ciencia de la información.

Broadbent¹⁶ considera que la gestión del conocimiento es la comprensión de los flujos de información de la organización y el implemento de prácticas de aprendizaje organizacional que explicite lo que yace en sus conocimientos de base. Enfatiza que no se trata de organizar documentos, hacer búsquedas en Internet y estimular la circulación de materiales, lo que no quiere decir que estas actividades estén fuera del spectrum de la gestión del conocimiento y de sus procesos. Defiende que la gestión del conocimiento tiene que ver con el empleo del conocimiento organizacional por la vía de sólidas prácticas de gestión de información y del aprendizaje organizacional, lo que tributa a la elevación del valor de las actividades organizacionales. Estas ideas fueron confirmadas en el estudio realizado por Ajiferuke.¹⁵

Este enfoque tiene como base el empleo intensivo de la información organizacional, por lo que es vital contar con una adecuada gestión documental en la organización, y con un acertado empleo de las competencias, habilidades, talento, pensamientos, ideas, innovaciones, iniciativas, compromiso, intuición, motivación e imaginación. Sostiene que la gestión del conocimiento es la gestión de la experticia de los miembros de la organización, de sus competencias y posibilidades intelectuales, de su talento; por tanto, se trata de una gestión orientada hacia el conocimiento para lograr beneficios en la organización.

Mediante los diferentes subprocesos de la gestión del conocimiento se intenta utilizar al máximo el conocimiento tácito de los miembros de la organización, explotar sus alianzas, relaciones, contactos, capacidades de innovación y de diálogo, por lo que sus actividades no dependen de una descripción de tareas asociadas al cargo que ocupa, sino intentan elevar el resultado de sus miembros a un alto nivel de innovación y de flexibilidad. Por supuesto, son acciones y actividades que tienen que ver con el perfil de la organización, y le dan mucha importancia a su contexto y a los atributos que marcan la diferencia y aportan beneficios a esta. Davenport¹⁷ considera que el trabajo con el conocimiento constituye un reto y que sus subprocesos se caracterizan por:

• Entradas y salidas variadas con algo nivel de incertidumbre.
  
  
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Trabajo no estructurado, con reglas y rutinas individualizadas.


• Vínculo estrecho entre procesos, entradas y salidas.
  
  
• Ausencia de mediciones. ]]>
  
• Autonomía del trabajador.
  
  
• Alta variabilidad en los resultados entre individuos y momentos o tiempo.
  
  
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Falta de apoyo tecnológico.

Si se tiene en cuenta el modelo SECI desarrollado por Nonaka,¹⁸ se puede considerar que los mayores retos ocurren en dos de los procesos de conversión que expone este autor. En este caso es la conversión del conocimiento tácito a explícito (externalización) y del conocimiento explícito a tácito (internalización). Un análisis del comportamiento de estos procesos en una organización puede dar una imagen cercana al nivel en que se desarrollan los procesos de gestión del conocimiento. Para representarlo, Boynton¹⁹ presentó en un evento en Australia un mapa de la gestión del conocimiento (Fig.), en el que aparecen estos dos niveles de conversión del conocimiento junto a la información, y se representan los niveles (individuo, grupo, organización, etc.) en los que pueden ocurrir algunos enfoques o procesos. En el mapa se presentan alternativas que ocurren en una organización según el momento, el caso o la acción, sin que esto signifique que todas deban ocurrir simultáneamente. La importancia de este mapa es que permite a una organización conocer diferentes opciones que puede enfrentar si pretende obtener el máximo de beneficios para ella. Estos procesos responden a una orientación estratégica que dicta ese nivel en la organización. En la opinión de este autor, su ejecución debe desarrollarse en 4 pasos interdependientes. La realización de alguno, pero no de todos, limitará el nivel de resultados que se obtengan (cuadro).



A partir de estas oportunidades,¹⁹ se puede analizar el papel del profesional de la información en cada paso como sigue:

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Visibilizar el conocimiento. Se trata de recopilar información acerca de las capacidades y potencialidades de los poseedores de este conocimiento organizacional. En lo tradicional, lo que han publicado, lo que han expresado en conferencias, ponencias, etc. Es compilar el conocimiento registrado en múltiples documentos e informaciones y comunicarlo, hacerlo visible, destacarlo, transferirlo, atesorarlo o retenerlo. Se trata de situar a estos expertos en espacios donde puedan tener visibilidad, como las páginas amarillas, los directorios de expertos, los blogs y otros espacios que puedan favorecer este objetivo. Para esto es imprescindible realizar un análisis profundo de las fortalezas de cada miembro de la organización en términos de conocimiento, y a partir de ahí, emplear diferentes medios y herramientas para posicionar los conocimientos que ellos poseen, teniendo en cuenta las políticas de la organización para estos casos.


• Intensificar el conocimiento. Favorecer los contactos de estos poseedores del conocimiento, con su presencia en diferentes espacios como redes de conocimiento. Se trata de identificar a otros expertos que puedan convertirse en fuentes de diálogo e intercambio para favorecer el desarrollo y la adquisición del conocimiento, y de darle apoyo a las acciones de adiestramiento y aprendizaje, presenciales o a distancia, donde puedan transferirse ideas, conceptos, experiencias, en función de las políticas institucionales. Los profesionales de la información como expertos en comunicación, conocen los espacios, los recursos de información y pueden tributar a que no se transfiera el conocimiento en espacios de poca calidad. Pueden tributar a retener el conocimiento organizacional y que no se pierda con la ausencia, traslado o pérdida de algún miembro de la organización.
• Desarrollar la infraestructura del conocimiento. Podría pensarse en cómo desarrollar determinados espacios de comunicación: publicaciones, conferencias, eventos, encuentros —internos y externos— que faciliten la conversión del conocimiento tácito a explícito y viceversa. Podrían hacerse estudios métricos acerca de los vínculos entre autores y de redes internacionales; podrían también aplicarse herramientas para visualizar el conocimiento. La ejecución de auditorías del conocimiento a procesos principales puede arrojar resultados importantes acerca del respaldo en conocimiento que tienen los procesos principales y los vacíos que pudieran presentarse. ]]>
  
• Desarrollar una cultura del conocimiento. Todas las acciones que se han mencionado contribuyen a evidenciar la importancia que tiene el conocimiento. Sobre la base de ellas toda solución tiene que desprenderse del conocimiento existente; recompensar los aportes de aquellos que dan soluciones, y dejar claro el aporte de cada cual. No se trata de quién trabaja más, sino de quién aporta más en términos de conocimiento. La productividad del conocimiento, el talento, deben ser reconocidos y estimulados. No obstante, la ejecución de investigaciones acerca del impacto que se deriva del conocimiento organizacional puede tributar a evidenciar el papel de la gestión del conocimiento en la organización.

Si se analiza cualquier enfoque de gestión del conocimiento, sus objetivos están vinculados a la obtención de resultados organizacionales de mayor nivel, calidad, actualidad, novedad, que los diferencian de otros similares existentes y que pueden asegurar a la organización determinados beneficios y ventajas. El resultado de este cambio, de esta elevación de resultados, se expone, se refleja en información que se patenta, se registra, se almacena y se difunde, según el caso. Esta información constituye el eje fundamental para poder aprovechar al máximo el conocimiento organizacional. Este cambio de enfoque ubica al profesional de la información más cerca de los resultados organizacionales y, por supuesto, en una posición más visible.

Para clasificar como trabajadores del conocimiento debe dejarse las rutinas que se realizan en manos del personal técnico y asumir funciones y competencias de mayor complejidad que obliguen a utilizar sus conocimientos o intelecto. Quiere decir que se trata de un trabajador que no responde a procedimientos ni lineamientos y que solo depende de su capacidad de análisis, interpretación y creación para ejecutar un trabajo único, que no necesariamente depende de lo que se obtenga manejando una computadora. Un elemento vital tambien lo constituye la profundización y la revisión de las políticas de información de la institución. Toda institución debe tener declaradas sus políticas de información, y en ellas debe existir claridad en relación con el tratamiento del conocimiento organizacional. Si no las tiene declaradas, debe priorizar este aspecto, pues sin politicas no hay estrategias y, por tanto, no hay gestión de información.

Estas políticas de información deben reconocer el papel del profesional de la información en todos los procesos organizacionales, no solo en los procesos informacionales. Eso contribuiría a que los programas de gestión del conocimiento contemplen la presencia de los profesionales de la información como parte de ellos, integrados al manejo de la información que fluye en los procesos del conocimiento. La ausencia de una política e indefinición de responsabilidades provoca situaciones puntuales en los que cada cual se siente dueño de la información formal e informal que posee. En estas politicas debe quedar claro que cuando se habla de conocimiento, se considera tanto al conocimiento explícito, como al conocimiento tácito.

Los estilos de dirección también ocupan un papel importante. Muchas veces estimulan conflictos internos y aislamientos. Estos estilos deben hacer énfasis en que los competidores de la organización se encuentran fuera de su frontera y no dentro. Debe estimular el resultado por grupos y no individual para fortalecer todo lo relativo al trabajo en equipo. Muchos de estos conflictos ocurren por falta de transparencia y por la ausencia de una comunicación eficaz. Un trabajo eficiente de gestión de información impide estas situaciones.

]]> La profesión debe estimular un cambio en enfoques y en factores distintivos. Una buena organización de información no es aquella que tiene un excelente acceso a recursos de información; eso no basta. Los valores fundacionales de estas especialidades han ido cambiando. Esos valores deben seguir transformándose, deben modernizarse y siempre estar a la altura de los tiempos. Todo cambia, y esta profesión también cambia; eleva su actuación hacia posiciones más estratégicas y hacia un comportamiento profesional superior. El tránsito no es sencillo, porque implica nuevas actitudes y enfoques para lograr un acercamiento y una integración a las dimensiones estratégicas de las organizaciones. Desde las ciencias de la información, la gestión del conocimiento se integra perfecta y coherentemente con el manejo de la información como recurso estratégico en instituciones, comunidades y otros escenarios.

 

CONSIDERACIONES FINALES

La ciencia de la información en su evolución ha declarado su énfasis en el conocimiento y su gestión, por lo que los profesionales de la información deben proyectarse hacia estas responsabilidades. Los profesionales experimentados tienen la misión de intentar su posible tránsito hacia nuevos enfoques vinculados a la gestión del conocimiento en las organizaciones asumiendo nuevos espacios, nuevas responsabilidades; pero siempre teniendo presente que la clave del éxito debe estar en su capacidad para innovar, con flexibilidad, y desarrollar sus funciones en un contexto cambiante, dinámico donde no predominan las recetas sino la iniciativa y la disposición a unirse a equipos organizacionales en pos de lograr mayores y mejores resultados por parte de la institución.

Las escuelas o facultades donde se dicta esta especialidad deben asumir estos enfoques en sus planes de estudio, incorporando y fortaleciendo los enfoques de gestión documental, de información y del conocimiento. Otro espacio está en el desarrollo de acciones de superación profesional a nivel de posgrado. Para otras instancias, como las propias asociaciones profesionales, pudiera también ser un espacio de análisis, reflexión, discusión y valoración de estos posibles cambios para contribuir, desde sus espacios, con el necesario proceso de transformación cultural que debe existir en la profesión. En estos enfoques es importante destacar que la gestión del conocimiento tiene que ver con las personas y sus capacidades, por lo que debe contarse con la capacidad humana que ha sido, es y será siempre lo más valioso que tiene la humanidad y la única capaz de transformar y crear.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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19. Boynton A. Exploring opportunities in Knowledge Management. Knowledge Management Symposium: Leveraging Knowledge for Business Impact. Sydney: IBM Consulting Group; 1996.

 

 

Recibido: 21 de diciembre de 2014. ]]> Aprobado: 30 de marzo de 2015.

 

 

Gloria Ponjuán Dante. Dpto. Ciencias de la Información. Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana. La Habana, Cuba. Correo electrónico: gpdoctorado@infomed.sld.cu

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