Lic. Aleida Gómez Mujica1 y Lic. Heriberto Acosta Rodríguez2
Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se señalan las características y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se señalan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formación de los equipos, las características esenciales y las funciones que desempeñan sus miembros. Se anexa una lista con las características fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempeñan los miembros en el equipo de trabajo, así como dos herramientas para su medición.
Descriptores (DeCS): CULTURA ORGANIZACIONAL
Descriptores (DeCI): TRABAJO EN EQUIPO/ventajas; TRABAJO EN EQUIPO/desventajas; TRABAJO EN EQUIPO/normas; TRABAJO EN GRUPO/ventajas; TRABAJO EN GRUPO/desventajas
Groups and work teams were characterized and compared. The features and functions that gradually turn a group into work team are pointed out. Advantages and disadvantages of each of them for individuals and organization are provided. Some structural variables team formation pattern, main features and functions are analyzed. A list comprising the main features, functions, strength and weakness for the diverse roles played by their members of work teams and tool for its assessment annexed.
]]> Subject headings (DeCS): ORGANIZATIONAL CULTURE"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general".1
Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehículo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones.
El presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, características y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura organizacional.
Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2
]]> El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera análoga e indistintamente.
Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".3
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4
"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".5
Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2
Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo.
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".6
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:
| Grupo de trabajo | Equipo de trabajo |
| · Liderazgo fuerte e individualizado. | · Liderazgo compartido. |
| · Responsabilidad individual | · Responsabilidad individual y colectiva. |
| · La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación | · La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo. |
| · Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización. | · Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas. |
| · Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. | ·Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros. |
| · El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario. | · El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta. |
| · Los conflictos se resuelven por imposición o evasión. | · Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva. |
| · Se encuentra centrado principalmente en la tarea. | · Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros. |
| · No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros. | ·· Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo. |
Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.
Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".7 Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.
1. Composición del grupo
Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.
2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
3. Funciones
Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.
4. Estado
Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
]]> 5. CohesiónEs la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.
La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.
La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3
En los equipos eficientes, debe existir:2
- Ambiente de apoyo.
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.
- Claridad del papel.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
]]> - Metas superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
- Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia".1 (anexo 1)
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.
En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.
]]> La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales, intelectuales, sociales y psicológicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explícita y con un alto nivel de detalle y la segunda, más generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeños.Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempeñan los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalización y es de fácil aplicación (anexo 2). En él, se establecen cuatro papeles principales y generales en relación con los papeles que tienen los miembros de un equipo: líder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es más generalizadora, reúne en un papel muchas de las características de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeños.
Otra propuesta, también del grupo PSYCSA,8 con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalización y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sería prácticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus características difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusión, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cuál es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempeñar en orden.
Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relación con la situación que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigación. En los grupos pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.
Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicométricos,7 para descubrir las características más sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características personales, intelectuales y socio -psicológicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situación permitirá una mejor definición.
Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.
Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: ]]>
Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
| Es eficaz | Es ineficaz |
| Centrarse en la solución de los problemas. | · Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional. |
| Ensayar nuevas ideas en forma mutua. | · Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas. |
| Escuchar para entender. | · Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto. |
| Disponerse a cambiar de opinión. | · Defender la propia opinión hasta el final. |
| Participar colectivamente en la discusión. | · Dominar la discusión. |
| Encontrar estímulo en el desacuerdo. | · Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo. |
| Interactuar y llegar a un consenso. | · Convencer a los demás en una interacción personal. |
Fuente: Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 1997.
No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
- Decisiones prematuras.
Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.
- Dominio personal.
Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.
- Formas contrarias.
]]> Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.- El consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.
- Las presiones para conformarse.
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.
- El dominio de pocas personas.
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.
- Responsabilidad ambigua.
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.
En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.
En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organización.
Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Anexo 1. Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo. ]]> 1.1 Clasificación para equipos pequeños.
Líder
Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor
Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.
Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.
Conciliador
Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.
1.2 Clasificación para equipos grandes.
Resolutivo
Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.
Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.
Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha terminado.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares.
]]> Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto-disciplinados.
Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.
Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.
Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.
Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.
Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.
Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.
Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos. ]]>
Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos ni el protocolo.Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.
Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.
Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el espíritu de equipo.
Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.
Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. ]]>
Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.
Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.
Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser perfecto.
Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.
Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.
Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.
Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los estándares profesionales.
Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.
Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.
Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a otros.
Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se supone que lo harás.
Anexo 2. Cuestionario para el trabajo en equipo
2.1 Cuestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los individuos, según la clasificación 1.1 del anexo 1.
| Frecuentemente | A veces | Rara vez | ||
| 1. | Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo para animar al equipo. | |||
| 2. | Tiendo a impacientarme con la gente que no "va al grano". | |||
| 3. | Insto al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y plazos establecidos. | |||
| 4. | Cuando se presentan diferentes opciones dentro del equipo, fomento la discusión para llegar a consenso. | |||
| 5. | Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales. | |||
| 6. | Utilizo el humor para aliviar tensiones y mantener buenas relaciones. | |||
| ]]> 7. | Antes de tomar decisiones busco llegar a un consenso. | |||
| 8. | Escucho atentamente lo que otros dicen. | |||
| 9. | Evito entrar en conflictos. | |||
| 10. | Enseguida capto los fallos de las ideas que se exponen. | |||
| 11. | Comunico abiertamente las razones de una situación. | |||
| 12. | Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia por el bien común del equipo. | |||
| 13. | Tiendo a exponer muchas ideas. | |||
| 14. | Apoyo a la gente cuando creo que tiene algo que aportar. | |||
| 15. | Cuando las cosas no progresan adecuadamente, actúo y realizo el trabajo. | |||
| 16. | Desarrollo las ideas de los demás e intento mejorarlas. | |||
| ]]> 17. | Tiendo a cambiar de idea cuando escucho los puntos de vista de los demás. | |||
| 18. | Tiendo a buscar la aprobación y el apoyo de los demás. | |||
| 19. | No me importa ser impopular si cumplo con el trabajo. | |||
| 20. | Busco activamente las ideas y opiniones de los demás. | |||
| 21. | Soy una persona cordial y me resulta fácil entablar buenas relaciones. | |||
| 22. | Tengo cuidado en no llegar a conclusiones precipitadas. | |||
| 23. | Tengo facilidad para conocer cuando algún miembro del equipo está afligido o enfadado. | |||
| 24. | Disfruto analizando las situaciones y considerando sus alternativas. | |||
| 25. | Puedo trabajar bien con casi todo el mundo. | |||
| 26. | Tengo fama de tener un estilo serio. | |||
| ]]> 27. | Me gusta sentir que fomento las buenas relaciones laborales. | |||
| 28. | Tiendo a ser dinámico y enérgico. | |||
| 29. | Me gusta anticiparme a las dificultades y estar preparado para afrontarlas. | |||
| 30. | Presiono para que se actúe y me aseguro de que la gente no pierda el tiempo o dé demasiadas vueltas a las cosas. | |||
| 31. | A la hora de actuar, generalmente consigo que la gente se ponga de acuerdo. | |||
| 32. | Cuando la gente comienza a dudar, apremio a seguir con la tarea asignada. | |||
| 33. | Me gusta ponderar las alternativas antes de tomar una decisión. | |||
| 34. | En lo referente a mis sentimientos, suelo ser abierto. | |||
| 35. | La gente piensa de mí que, a veces, soy demasiado analítico o cauteloso. | |||
| 36. | En las discusiones me gusta "ir siempre al grano". | |||
| ]]> 37. | Aunque me interesan todos los puntos de vista, no dudo en decidirme cuando hay que tomar una decisión. | |||
| 38. | La gente que no se toma las cosas en serio tiende a irritarme. | |||
| 39. | Soy capaz de influir en los demás sin ejercer presión sobre ellos. | |||
| 40. | Me gusta pensar bien las cosas antes de hacerlas. |
2.2. Análisis estadístico
¿Cómo interpretar el cuestionario?
Este cuestionario se ha diseñado para analizar el estilo de trabajo en equipo y señalar cuál de los cuatro "papeles" es el que usted desempeña perfectamente. Los cuatro "papeles" generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los siguientes:
| Líder: Se encarga de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. ]]> Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas. |
Para interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo 2.1 a las columnas del anexo 2.2, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que correspondan a las categorías "frecuentemente" y "a veces". Se ignoran las preguntas en las que se respondió "rara vez".
La puntuación máxima para cada papel es 20. La puntuación total más alta indica el papel idóneo, las siguientes más altas indican sus papeles de apoyo. Las puntuaciones de 9 puntos o menos, sugieren que no se encuentra cómodo en ese o en esos papeles. Si la puntuación se encuentra alrededor de 15 puntos, puede haber preferencia por uno o varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los cuatro papeles.
| Ítem | Frecuentemente | A veces |
| 1 | ||
| ]]> 4 | ||
| 7 | ||
| 8 | ||
| 11 | ]]> | |
| 14 | ||
| 20 | ||
| 31 | ]]> | |
| 37 | ||
| 39 | ||
| Sub Total | ||
| ]]> Total | X2 | X |
Líder
|
Ítem | Frecuentemente | ]]> A veces |
| 2 | ||
| 3 | ||
| 15 | ||
| ]]> 19 | ||
| 26 | ||
| 28 | ||
| 30 | ]]> | |
| 32 | ||
| 36 | ||
| 38 | ]]> | |
| Sub Total | X2 | X |
| Total |
Hacedor
]]>
|
Ítem | Frecuentemente | A veces |
| 5 | ||
| 10 | ]]> | |
| 13 | ||
| 16 | ||
| 22 | ||
| ]]> 24 | ||
| 29 | ||
| 33 | ||
| 35 | ]]> | |
| 40 | ||
| Sub Total | X2 | X |
| Total | ]]> |
Pensador
|
Ítem | Frecuentemente | A veces |
| 6 | ||
| 9 | ]]> | |
| 12 | ||
| 17 | ||
| 18 | ]]> | |
| 21 | ||
| 23 | ||
| 25 | ||
| ]]> 27 | ||
| 34 | ||
| Sub Total | X2 | X |
| Total | ]]> |
Conciliador
X2 + X = Total del papel
Anexo 3. Test para determinar el papel dentro de un equipo grande.
Para aplicar este test, en cada sección, se debe distribuir un total de diez puntos entre las frases que usted considere que describen mejor su comportamiento.
Los puntos se pueden distribuir entre varias frases. En casos extremos, pudieran repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase.
Así, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. Las conclusiones son más sólidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su comportamiento.
I. Lo que creo que puedo aportar a un equipo:
]]> a) Pienso que descubro rápidamente las oportunidades y las aprovecho enseguida.II. Si tengo algún tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente:
]]> a) No me siento cómodo, a menos que las reuniones estén muy bien estructuradas, controladas y dirigidas.III. Cuando me involucro en un proyecto con otras personas:
]]> a) Tengo aptitudes para influir en la gente sin presionarlas.IV. Mi enfoque de trabajo en equipo es el siguiente:
]]> a) Me interesa conocer mejor a mis colegas.V. Encuentro satisfacción en una tarea porque:
]]> a) Me gusta analizar las situaciones y sopesar todas las posibles alternativas.VI. Si me encomiendan de repente una tarea difícil para realizarla en un tiempo limitado y con gente que no conozco:
]]> a) Me apetecería retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes de decidir qué hacer.VII. En relación con los problemas que me atañan, cuando se trabaja en equipo:
a) Es posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance. ]]>
b) Otros pueden criticarme por ser demasiado analítico e insuficientemente intuitivo.| Papel | ]]> I | II | III | IV | V | VI | VII |
| Creativo | c | g | d | ]]> e | h | a | f |
| Evaluador | h | d | g | c | a | e | ]]> b |
| Resolutivo | a | c | f | g | e | h | d |
| Coordinador | d | b | ]]> a | h | f | c | g |
| Impulsor | f | e | c | b | d | ]]> g | a |
| Cohesionador | b | f | e | a | c | b | h |
| Implementador | g | ]]> a | h | d | b | f | e |
| Finalizador | e | h | b | f | ]]> g | d | C |
| Especialista | i | i | i | i | i | I | i |
| Papel | Puntos | Por ciento |
| Creativo | ||
| Evaluador | ||
| Resolutivo | ||
| Coordinador | ||
| Impulsor | ||
| Cohesionador | ||
| Implementador | ||
| Finalizador | ||
| Especialista |
Anexo 3.1 Tabla de conversión
| 1. | 1,43 |
| 2. | 2,86 |
| 3. | 4,29 |
| ]]> 4. | 5,71 |
| 5. | 7,14 |
| 6. | 8,57 |
| 7. | 10 |
| 8. | 11,43 |
| ]]> 9. | 12,86 |
| 10. | 14,29 |
| 11. | 15,71 |
| 12. | 17,14 |
| 13. | 18,57 |
| ]]> 14. | 20 |
| 15. | 21,43 |
| 16. | 22,86 |
| 17. | 24,29 |
| 18. | 25,71 |
| ]]> 19. | 27,14 |
| 20. | 28,57 |
| 21. | 30 |
| 22. | 31,43 |
| 23. | 32,86 |
| ]]> 24. | 34,29 |
| 25. | 35,71 |
| 26. | 37,14 |
| 27. | 38,57 |
| 28. | 40 |
| ]]> 29. | 41,43 |
| 30. | 42,86 |
| 31. | 44,29 |
| 32. | 45,71 |
| 33. | 47,14 |
| ]]> 34. | 48,57 |
| 35. | 50 |
| 36. | 51,43 |
| 37. | 52,86 |
| 38. | 54,29 |
| ]]> 39. | 55,71 |
| 40. | 57,14 |
| 41. | 58,57 |
| 42. | 60 |
| 43. | 61,43 |
| ]]> 44. | 62,86 |
| 45. | 64,29 |
| 46. | 65,71 |
| 47. | 67,14 |
| 48. | 68,57 |
| ]]> 49. | 70 |
| 50. | 71,43 |
| 51. | 72,86 |
| 52. | 73,29 |
| 53. | 75,71 |
| ]]> 54. | 77,14 |
| 55. | 78,57 |
| 56. | 80 |
| 57. | 81,43 |
| 58. | 82,86 |
| ]]> 59. | 84,29 |
| 60. | 85,71 |
| 61. | 87,14 |
| 62. | 88,57 |
| 63. | 90 |
| ]]> 64. | 91,43 |
| 65. | 92,86 |
| 66. | 94,29 |
| 67. | 95,71 |
| 68. | 97,14 |
| ]]> 69. | 9,57 |
| 70. | 100 |
Este test se tomó de: PSYCSA. Consultores en Psicología S.A. Trabajo en equipo. Bilbao: PSYCSA, 2001
Recibido: 12 de septiembre del 2003. Aprobado: 10 de octubre del 2003
Lic. Aleida Gómez Mujica. Centro Nacional de Rehabilitación "Julio Díaz". Ave. 243. No. 19 815. Fontanar. Boyeros.
Ciudad de La Habana. Correo electrónico: aleida.gomez@infomed.sld.cu.
]]>