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INTRODUCCIÓN
Las empresas se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, de tipos sociales, tecnológicos, legislativos, de recursos de capital, entre otros. De ahí que sea necesario tomar decisiones para adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, y consiste en desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a corto y largo plazo.
El concepto de planificación estratégica, etapa esencial de la dirección estratégica, surge para crear tácticas militares en las antiguas civilizaciones. En el ámbito empresarial, se desarrolla en Estados Unidos en la década de 1960, con su mayor esplendor en los 70. En la actualidad, mantiene su vigencia utilizada como mecanismo orientador del orden organizacional1 y se ha convertido en el fundamento del éxito empresarial, quizás su herramienta más empleada.
La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar el futuro, orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño. Su uso se ha generalizado a diversas esferas de la vida, entre ellas: el mercado de las marcas,2 el ámbito de la enseñanza3 y, de igual forma, con aplicaciones en múltiples sectores como, la administración pública,4 el transporte5 y la salud.6,7
Sin embargo, a pesar de su vigencia y alta difusión, resultan pocas las organizaciones que logran sostenerlas con éxito.8 La obra de Kaplan y Norton9 confirma que, para cumplir con el rumbo estratégico de la organización, resulta necesario la claridad en la definición de los objetivos estratégicos y la capacidad para comunicar la estrategia entre sus miembros, a fin de lograr el alineamiento de todas las partes involucradas.
El término alineamiento es descrito como el proceso participativo y coordinado que se logra con la congruencia de elementos, tales como la estrategia, la estructura, la cultura, el personal, los valores compartidos, las habilidades y, en la actualidad, emerge la necesidad de obtenerlo a través del conocimiento, todo concretado en los procesos, responsables estos de realizar las transformaciones y dar respuestas a las exigencias de los clientes.10
El alineamiento es considerado como un factor crítico para lograr sinergias en las organizaciones, para conseguir el compromiso de las personas con las directrices estratégicas. Las organizaciones, estratégicamente alineadas, tienen más posibilidades de ganar en el desafiante entorno empresarial actual.11 Determinar el rumbo estratégico ya dejó de ser el problema para muchas organizaciones; el despliegue de la estrategia diseñada para cumplir con la misión y proporcionar el cambio para alcanzar la visión es el reto a alcanzar.
Asimismo, el alineamiento resulta el elemento sinérgico que contribuye a la integración de la dirección estratégica dentro del control de gestión, entre los objetivos estratégicos y los procesos de la organización. Si se logra una buena alineación entre ambos elementos y los indicadores definidos que evalúan la gestión, entonces se contribuye al logro de la eficacia.12
La estrategia definida es efectiva si los objetivos estratégicos tienen su concreción en los procesos relevantes y los procesos responden a ella. El alineamiento estratégico es un proceso continuo que gestiona los factores de coordinación; posibilita a la alta dirección establecer y fortalecer relaciones de cooperación entre los recursos, las capacidades, los procesos e implicados en la estrategia, para lograr efectos sinérgicos que permitan alcanzar un valor agregado en la organización. A pesar de la importancia del alineamiento en las organizaciones y los trabajos sobre su implicación en los resultados, son pocos los estudios que se dirigen a cómo evaluarlo. Intentos de realizarlo en organizaciones cubanas resultan Alfonso Robaina et al.,13 González Solán14 y Comas Rodríguez.15
Según Medina León et al.,16 Cuba no está ajena a esta problemática, y a pesar de las exigencias del estado y medidas orientativas y regulatorias establecidas, estudios realizados reflejan limitaciones en cuanto a la implantación de estrategias empresariales, el alineamiento estratégico, el enfoque de procesos y la mejora continua. Adicionalmente, las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada.
La Sucursal Servicios Médicos Matanzas, como parte del perfeccionamiento del rediseño de sus procesos, a la actualización de su planificación estratégica y en correspondencia con los resultados del diagnóstico, decide realizar la evaluación del alineamiento existente entre los objetivos generados y los procesos encargados para este nuevo período. Por tanto, el objetivo de esta investigación es evaluar el alineamiento estratégico en la Sucursal Servicios Médicos Matanzas, en contribución al desarrollo de su planificación estratégica.
MÉTODOS
El enfoque de la investigación es cuantitativo; tipo de investigación experimental, correlacional y longitudinal, al plantearse como hipótesis la relación existente entre el adecuado alineamiento estratégico con el logro de las estrategias empresariales diseñadas en la Sucursal Servicios Médicos Matanzas, en un período de tiempo determinado.
Se parte de un diagnóstico a la organización, en base a los resultados alcanzados en el período anterior, con la utilización de métodos empíricos, como observación, revisión documental (plan y cumplimiento de los objetivos estratégicos del período anterior, listado y mapa de procesos existentes, actas del consejo de dirección), entrevistas (a directivos seleccionados) y trabajo grupal realizado para el diagnóstico estratégico del próximo período.
Además, se aplican métodos teóricos: análisis-síntesis, inducción-deducción, abstracto-concreto y enfoque en sistema, para el análisis del marco teórico referencial acerca del estudio del alineamiento estratégico y los métodos existentes para su evaluación.
Se aplica para la evaluación del alineamiento estratégico el procedimiento propuesto por Comas Rodríguez,15 consistente en crear una matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos, calcular el peso relativo de los procesos y los objetivos estratégicos, determinar el índice de alineamiento estratégico, construir la matriz de alineamiento estratégico, y evaluar los resultados de la matriz de alineamiento estratégico.
Para el desarrollo del procedimiento seleccionado, se conforma un equipo de trabajo (que puede poseer un asesor externo), fundamentalmente de entre 6 y 10 personas, caracterizado por su experiencia en la organización, con conocimiento del concepto de proceso y del mapa de procesos de la organización, personal directivo de primer nivel con capacidad para tomar decisiones y con representación de las diversas áreas. La explicación de estos pasos en detalle resulta:
Paso 1. Crear matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos
Se construye una matriz (tabla 1), donde:15
Se insertan por las filas los procesos de la organización.
Se insertan en las columnas los objetivos estratégicos definidos en la estrategia.
Se evalúa cómo el proceso i repercute en el cumplimiento del objetivo estratégico j con un valor de 1 (impacto bajo) a 10 (impacto alto).
Se calcula la media del valor obtenido por cada proceso:
Y para cada objetivo estratégico:
Paso 2. Calcular el peso relativo de los procesos y los objetivos estratégicos
Se calcula el peso relativo para valorar el nivel de importancia de cada uno de los procesos y los objetivos estratégicos en la organización. Para el cálculo de los pesos relativos, se puede utilizar el método de las jerarquías analíticas u otros métodos existentes.17
Paso 3. Calcular el índice de alineamiento estratégico
El índice de alineamiento estratégico se calcula a partir de la matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos. Este indicador evalúa si los objetivos estratégicos se encuentran concretados en los procesos relevantes de la organización.
Como premisa al cálculo del índice, se analizan los valores alcanzados en la matriz de impacto, y se verifica que cada objetivo estratégico haya alcanzado un impacto alto (9 o 10) en algún proceso. Esta premisa no es determinante, pero es un primer elemento de evaluación que permite verificar problemas en el alineamiento entre los procesos y objetivos estratégicos. El índice de alineamiento estratégico se calcula mediante la expresión:
Donde:
: índice de alineamiento estratégico
: media del valor obtenido por el objetivo estratégico j
: peso relativo del objetivo estratégico j
n: cantidad de objetivos estratégicos
Los expertos del grupo de trabajo, para valorar el indicador, buscan el consenso (puede ser con el método Delphi), y determinan los niveles que evalúan la capacidad de alineamiento. Para ello se propone la escala: alto (6,50-10), aceptable (5-6,49), bajo (4,00-4,99) y muy bajo (1-3,99).
Paso 4. Construir la matriz de alineamiento estratégico
Para construir la matriz de alineamiento estratégico, primeramente, se calcula el índice de alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos, a partir de la matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos. El índice de alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos evalúa si los procesos relevantes de la empresa aportan a la estrategia empresarial definida, mediante la expresión:
Donde:
: índice de alineamiento de los procesos
: media del valor obtenido por el proceso i
: peso relativo del proceso k
m: cantidad de procesos
La matriz de alineamiento estratégico es construida con el Iae y el Ipr. Se define una tabla de doble entrada (fig. 1), donde se establece una línea de demarcación sobre cada eje, de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes.15
Paso 5. Evaluar los resultados de la matriz de alineamiento estratégico
Del análisis realizado, se definen dos hipótesis fundamentales:
Los objetivos estratégicos se encuentran concretados en los procesos relevantes de la empresa.
Los procesos relevantes de la empresa aportan a la estrategia de la organización.
Para la evaluación de las hipótesis se trabajan las posibles estrategias a definir en cada cuadrante.15 (Tabla 2)
RESULTADOS
Después de definidas las categorías básicas de la estrategia e identificados los procesos de la organización, se contrastan para evaluar el alineamiento estratégico entre los procesos y los objetivos estratégicos.
Evaluación del alineamiento estratégico en la Sucursal Servicios Médicos Matanzas.
Paso 1. Crear matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos
Se creó la matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos con la evaluación de cómo cada proceso repercute en el cumplimiento de cada objetivo estratégico. Después de culminar los impactos, se calcularon las medias de cada proceso y cada objetivo estratégico. En la Sucursal Servicios Médicos Matanzas se determinó trabajar con los 11 procesos más relevantes de la organización. La matriz de impacto se muestra en la tabla 3.
Tabla 3 Matriz de impacto entre los procesos y objetivos estratégicos expresados por Oe 1 al 4 y (sin formular explícitamente respeto a la organización)
Paso 2. Calcular el peso relativo de los procesos y los objetivos estratégicos
Se calcula el peso relativo para valorar el nivel de importancia de cada uno de los procesos y los objetivos estratégicos en la organización. Para el cálculo de los pesos relativos se utilizó el método de Saaty, fundamentado en el proceso de análisis de jerarquías. Los pesos relativos de cada objetivo estratégico y proceso se muestran en las tablas 3 y 4.
Paso 3. Calcular el índice de alineamiento estratégico
Antes de calcular el índice de alineamiento estratégico, se analizó que todos los procesos alcanzaron en la matriz al menos un impacto alto (10), lo que confirma que los objetivos estratégicos tienen representación en los procesos. Esta premisa no es determinante, pero es un primer elemento de evaluación, que permite verificar problemas en el alineamiento entre los procesos y los objetivos estratégicos. (Tabla 4)
Al analizar el índice de alineamiento estratégico (tabla 4), cuyo valor fue de 8,25, se evidenció que existe un alto alineamiento estratégico, por lo que los objetivos estratégicos definidos tienen su concreción en los procesos.
Paso 4. Construir la matriz de alineamiento estratégico
Para construir la matriz de alineamiento estratégico, primeramente, se calculó el índice de alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos. (Tabla 5)
La matriz de alineamiento estratégico es construida con el Iae y el Ipr. Se define una tabla de doble entrada (figura 2), donde se establece una línea de demarcación sobre cada eje, de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes:
Paso 5. Evaluar los resultados de la matriz de alineamiento estratégico
La matriz de alineamiento estratégico muestra que la Sucursal Servicios Médicos Matanzas se encuentra en el primer cuadrante; lo que demuestra que los objetivos estratégicos se encuentran alineados y manifiestos en los procesos, por lo que se puede continuar con el despliegue de la estrategia definida.
DISCUSIÓN
De la aplicación del procedimiento se determinó que los índices de alineamiento estratégico y de alineamiento de los procesos alcanzaron valores de 8,25 y 9,29, respectivamente -ambos elevados-, que ubican a la organización en el cuadrante I (el más deseado), por lo que se propone continuar con el despliegue de la estrategia.
Debe prestarse especial atención a los indicadores que se propongan para los OE 1 y 3, que resultan los de más baja percepción de alineamiento por parte de los expertos, así como al proceso Comercial, de muy baja calificación en el trabajo grupal.
Los resultados anteriores demuestran que, a pesar de los buenos resultados obtenidos en los índices de alineamiento, aún existen reservas de mejoras en el proceso de planificación y control que deben resolverse con la propuesta de un sistema de indicadores.
El logro del alineamiento estratégico es abordado desde diversas posiciones y en variados contextos, ejemplos resultan: Athayde Dutra da Costa,18 para el capital humano en empresas de Argentina; Torres Salgado,19 en procesos médicos con la utilización de indicadores de desempeño Key Performance Indicator, en México; Chi et al.,20 para las cadenas de suministro en China y con análisis particularizado para el alineamiento organizacional, y el intelectual Gede Huluka,21 para la gestión universitaria en Etiopía, que demuestran la vigencia e importancia de esta problemática en la actualidad.
CONCLUSIONES
Se utiliza con éxito la propuesta de Comas Rodríguez15 como herramienta que permite comprobar y determinar posibilidades de mejora en el logro del alineamiento estratégico de las organizaciones, al establecer la debida correspondencia entre la estrategia trazada y los procesos de la organización.
Los resultados alcanzados en la organización objeto de estudio muestran que se encuentra alineada la estrategia con los procesos encargados de ejecutarla, al obtenerse valores de 8,25 y 9,29 para los índices de alineamiento calculados.
