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Introducción
Las Enfermeras, más de la mitad de los profesionales dedicados a la salud, se ven inmersos en cambios continuos para adaptarse a los rápidos avances tecnológicos y de procedimientos basados en evidencia científica y buenas practicas.1,2
Para asegurar la cobertura en la atención al paciente durante 24 horas, muchas enfermeras realizan su actividad en horario nocturno, conocido también con el término anglosajón off-shifts (que incluye noches, fines de semana y periodos vacacionales). Estos horarios pueden provocar alteraciones identificadas sobre las personas y también sobre sus resultados en el cuidado.3 Otra de las situaciones que repercuten especialmente en los equipos de turnos nocturnos son las coberturas como prioridad sin considerar el perfil profesional más idóneo.4
Se ha demostrado que el turno de trabajo, especialmente el nocturno, provoca importantes efectos adversos físicos y psicológicos en las enfermeras: disrupciones del ciclo circadiano, trastornos de la dieta y los patrones del sueño, aumento de problemas de salud y repercusiones sobre factores sociales y domésticos. Estas alteraciones pueden provocar agotamiento emocional, estrés, ansiedad, fatiga, burnout y signos depresivos.5,6,7,8,9
Están documentados, sin embargo, efectos positivos sobre los trabajadores del ámbito nocturno, ya que consideran que tienen más autonomía para la toma de decisiones, trabajan con menos interrupciones, establecen una relación más intensa con los enfermos y con el equipo asistencial, y tienen más oportunidades para estudiar. No obstante, se identifican factores organizativos que provocan entre los profesionales de enfermería de los turnos de noche la percepción de tener menos opciones de desarrollo profesional y menor atención por parte de las instituciones. Esto podría repercutir sobe la calidad de los cuidados y en su percepción de satisfacción laboral.10
Aunque la relación entre el turno y la salud han sido ampliamente estudiadas, la relación que ejerce el turno de noche y la percepción del entorno laboral sigue sin estar clarificada. La buena adaptación al turno y ausencia de problemas de salud en algunos profesionales sugiere que pude haber un vínculo entre los factores que influencian la percepción del clima laboral y la salud de los trabajadores.11
La introducción del concepto de Hospital Magnético, por la American Association of Nursing, transformó el estudio de los factores que contribuían al reclutamiento, retención y satisfacción de los profesionales de enfermería en las instituciones sanitarias. La percepción positiva del entorno laboral se identifica como un factor determinante sobre la prestación de excelencia de los cuidados de enfermería. Se considera un buen entorno de trabajo si se cumplen los criterios de apoyo a la práctica de enfermería, disminución de rotaciones, la valoración de su labor por parte de sus responsables y la promoción de la excelencia en los cuidados. El concepto de hospital magnético pone especial énfasis en la cultura de la organización y en la importante labor que recae en la Dirección de las instituciones para que estos valores perduren, con implicación de todo el staff del hospital, particularmente en la visión individual y colectiva de aquellos donde recae el liderazgo de los equipos.12
Un entorno laboral saludable es aquel que, además de otros factores, ofrece una buena relación entre profesionales, un estilo de liderazgo de soporte, un equilibrio entre los turnos de trabajo, tiempo adecuado de trato y cuidado de los pacientes, equilibrio entre la carga de trabajo y el tiempo que se tiene para realizarlo, autonomía profesional, recursos suficientes para el desarrollo del trabajo y oportunidades para el desarrollo profesional.13,14
Los principios del hospital saludable inciden en la gran importancia del liderazgo, que debe ser asertivo, participativo, capaz de ser promotor e impulsar la investigación e implementación de buenas prácticas, estimular el compromiso de los profesionales y ofrecer un entorno de trabajo saludable o magnético. Esto convierte a las enfermeras gestoras en esenciales, pero a la vez, significa un gran reto para la dirección enfermera.15,16
Los líderes en enfermería tienen la responsabilidad de crear y mantener un entorno de trabajo que no solo promueva los mejores resultados en los pacientes, sino que influya positivamente en los equipos y en las enfermeras individualmente. El estilo de liderazgo ha sido identificado como factor contribuyente a la implementación de un entorno de trabajo saludable que deriva en una mejora en el reclutamiento de nuevos profesionales y en la calidad de los cuidados.17
En general, las enfermeras suelen considerar su entorno de trabajo estresante y complejo, con ratios enfermera-paciente por debajo de lo que consideran óptimo, con recursos limitados y en condiciones de gran presión asistencial. Pero las enfermeras que consideran que su entorno de trabajo es saludable presentan, en consecuencia, menos índice de burnout, menos estrés laboral, tasas inferiores de rotación y aumento de la satisfacción laboral.18
Algunos estudios muestran que pueden existir diferencias en la percepción del entorno laboral en una misma organización según sea el turno de trabajo de enfermería, y destacan que para las enfermeras del turno nocturno existe una limitación en el acceso a formación institucional, destinada por horario para los trabajadores del turno diurno.19
El aprendizaje basado en la experiencia requiere que las personas puedan aprender sobre las situaciones que se encuentran en su entorno y, en especial, el conocimiento de las enfermeras de noche debe incluir experiencias nocturnas específicas.20
El objetivo de este estudio es evaluar un proyecto de gestión de enfermería sobre la percepción del entorno laboral en turno de noche mediante la medición de su impacto.
En el presente estudio se parte de la hipótesis de que la implementación de iniciativas de gestión de enfermería en el turno de noche puede evaluarse mediante la medición de la percepción del entorno laboral de los profesionales, y que esta percepción mejora con la implementación de proyectos de gestión de enfermería específicos.
Métodos
Estudio casiexperimental pre-post, con intervención mediante proyecto de gestión transversal, realizado en el Hospital Clínic de Barcelona, desarrollado entre 2015 y 2017. De los 2485 enfermeras y técnicos en Cuidados Auxiliares de Enfermería (TCAI) y auxiliares sanitarios (AS), (excluidos suplentes), 376 trabajan en los turnos de noche. El turno de noche trabaja según días de la semana en dos turnos (A y B) con organización, personal, capacidad asistencial y recursos idénticos.
El supervisor general, quien representa a la dirección enfermera, es el máximo responsable de los equipos de enfermería durante el turno de noche.
La investigación se desarrolló en dos fases:
Fase 1: recogida de información sobre la percepción del entorno laboral en la muestra de la población objeto de investigación, con criterios de inclusión y exclusión descritos (estudio PRE-Intrervención) durante 2015.
Fase 2: intervención sobre la población mediante implementación del Proyecto de Gestión en Turno de Noche (enero a diciembre 2016), y medición de la percepción del entorno laboral sobre la misma muestra con la misma herramienta que el estudio pre-intervención (2017).
Se incluyeron en el estudio todas las enfermeras presentes en el hospital durante la entrega de los cuestionarios en el turno de noche, con independencia del tipo de contratación.
Fueron excluidos los participantes que no entregaron sus cuestionarios, y los cuestionarios recogidos sin cumplimentar o parcialmente cumplimentados.
La población objeto de estudio fueron todas las enfermeras de los turnos de noche A y B del hospital Clínic de Barcelona (turno noche A n = 134; turno de noche B n = 134), un total de 268 enfermeras.
La muestra calculada con un 95 % de nivel de confianza, error alfa de 5 %, (heterogeneidad del 50 %) fue de 159 individuos. Se repartió un cuestionario a todas las enfermeras de ambos turnos de noche tanto en el estudio Pre como en el Post. El muestreo se realizó siguiendo un criterio de conveniencia, basado en los participantes que devolvieron el cuestionario cumplimentado.
La escala “Practice Environment Scale of the Nursing Work Index” (PES-NWI), que permite evaluar dimensiones/factores en el entorno de la práctica enfermera fue desarrollada desde la investigación de los Hospitales Magnéticos, (McClure 1982, Kramer-1989) y su versión validada en castellano se autorizó utilizar por las autoras.21)
Contiene 31 preguntas sobre la percepción del entorno laboral en una escala Likert de 4
puntos (1: totalmente en desacuerdo, 2: en desacuerdo, 3: de acuerdo, 4: totalmente de acuerdo). Una puntuación alta indica un alto grado de consenso en relación al ítem correspondiente.
Las preguntas distribuidas por el cuestionario se agrupan en 5 factores:
Factor 1: “Dotación y adecuación de recursos”
Factor 2: “Relaciones laborales enfermera-médico”
Factor 3: “Habilidad, liderazgo y apoyo a las enfermeras por parte de sus responsables”
Factor 4: “Fundamentos enfermeros para unos cuidados de calidad”
Factor 5: “Participación de la enfermera en cuestiones del hospital”
Para obtener los valores de cada uno de los factores se calcula el valor medio de las puntuaciones de las preguntas que forman cada factor (Tabla).
Tabla- PES-NWI Resultados PRE y POS intervención
| Factores | PRE Media (IC95 %) | POS Media (IC95 %) | PRE Media Factor (IC95 %) | POS Media Factor (IC95 %) | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Factor 1: Dotación y Adecuación de Recursos | |||||||
| 1 | Existen servicios de apoyo* adecuados que me permiten pasar tiempo con mis pacientes | 2,21 (2,06 2,35) | 2,36 (2,23 2,48) | 0.02 | 2,16 (2,09 2,23) | 2,28 (2,18 2,38) | 0,04 |
| 7 | Hay tiempo y oportunidades suficientes para plantear problemas de cuidados de los pacientes con otras enfermeras | 2.23 (2,10 2,36) | 2,43 (2,31 2,54) | 0.02 | |||
| 8 | Hay suficientes enfermeras en plantilla para proporcionar cuidados de calidad a los pacientes | 2,09 (1,94 2,23) | 2,20 (2,07 2,32) | > 0,05 | |||
| 11 | Hay suficiente personal para llevar a cabo el trabajo | 2,11 (1,97 2,24) | 2,11 (1,99 2,23) | > 0,05 | |||
| Factor 2: Relaciones laborales enfermera-médico | |||||||
| 2 | Los médicos y las enfermeras tienen una buena relación laboral | 2,96 (2,86 3,06) | 3,14 (3,04 3,24) | 0.004 | 2,57 (2,14 3,00) | 2,63 (2,18 3,09) | 0,1573 |
| 15 | Hay mucho trabajo en equipo entre enfermeras y médicos | 2,35 (2,21 2,48) | 2,37 (2,26 2,48) | > 0,05 | |||
| 23 | Hay colaboración (práctica conjunta) entre enfermeras y médicos | 2,36 (2,24 2,49) | 2,41 (2,30 2,52) | > 0,05 | |||
| Factor 3: Habilidad, liderazgo y apoyo a las enfermeras por parte de sus responsables | |||||||
| 3 | Las supervisoras apoyan a las enfermeras | 2,77 (2,66 2,89) | 2,99 (2,89 3,10) | 0.02 | 2,40 (2,04 2,76) | 2,60 (2,25 2,95) | 0,02 |
| 9 | La supervisora es una buena gestora y líder | 2,67 (2,54 2,80) | 2,89 (2,77 3,01) | 0.004 | |||
| 12 | Se hacen elogios y reconocimiento al trabajo bien hecho | 1,75 (1,64 1,87) | 1,98 (1,86 2,11) | 0.05 | |||
| 19 | La supervisora respalda las decisiones del personal de enfermería, incluso si el conflicto es con un médico | 2,52 (2,39 2,65) | 2,62 (2,50 2,74) | > 0,05 | |||
| 31 | Las supervisoras utilizan los errores como oportunidades para aprender, no como crítica | 2,23 (2,11 2,36) | 2,48 (2,36 2,60) | 0.007 | |||
| Factor 4: Fundamentos enfermeros para unos cuidados de calidad | |||||||
| 4 | Existen programas activos de desarrollo profesional o formación continuada para las enfermeras | 2,34 (2,20 2,47) | 2,78 (2,65 2,91) | 2.297e-05 | 2,52 (2,20 2,84) | 2,61 (2,35 2,87) | 0,2568 |
| 13 | La gerencia espera cuidados de enfermería de alta calidad | 3,27 (3,13 3,40) | 3,34 (3,23 3,44) | > 0,05 | |||
| 17 | Existe una filosofía clara de enfermería que domina el entorno de cuidado al paciente | 2,63 (2,51 2,75) | 2,62 (2,51 2,72) | > 0,05 | |||
| 18 | Se trabaja con enfermeras clínicamente competentes | 3,21 (3,10 3,31) | 3,16 (3,07 3,26) | > 0,05 | |||
| 21 | Existe un programa activo de garantía de la calidad | 2,57 (2,44 2,69) | 2,48 (2,36 2,60) | > 0,05 | |||
| 24 | Hay un programa de orientación y seguimiento para las enfermeras de nueva incorporación | 1,96 (1,83 2,10) | 2,25 (2,13 2,37) | 0.03 | |||
| 25 | Los cuidados de enfermería se basan en un modelo de enfermería, en lugar de en un modelo médico | 2,95 (2,82 3,09) | 2,82 (2,71 2,93) | > 0,05 | |||
| 28 | Se realizan planes de cuidados, actualizados y por escrito, de todos los pacientes | 2,26 (2,12 2,41) | 2,41 (2,27 2,54) | > 0,05 | |||
| 29 | Se planifica el cuidado de los pacientes de forma que se fomenta la continuidad de los cuidados (p. ej. la misma enfermera se encarga del mismo paciente todos los días) | 2,15 (2,00 2,30) | 2,35 (2,21 2,48) | 0.02 | |||
| 30 | Se utilizan los diagnósticos de enfermería | 1,68 (1,56 1,80) | 1,99 (1,86 2,12) | 0.005 | |||
| Factor 5: Participación de la enfermería en cuestiones del hospital | |||||||
| 5 | Hay oportunidades de promoción a nivel clínico y profesional para las enfermeras | 2,18 (2,05 2,31) | 2,22 (2,10 2,34) | > 0,05 | 2,22 (2,00 2,45) | 2,32 (2,11 2,53) | 0,1025 |
| 6 | Hay oportunidades de que las enfermeras participen en decisiones sobre la gestión del hospital | 1,72 (1,59 1,84) | 2,06 (1,95 2,16) | < 0,001 | |||
| 10 | El/la director/a de enfermería es muy visible y accesible al personal | 1,90 (1,75 2,04) | 1,77 (1,64 1,90) | > 0,05 | |||
| 14 | El/la directora/a de enfermería tiene el mismo poder y autoridad que otros directivos del hospital/institución | 2,26 (2,14 2,39) | 2,27 (2,14 2,39) | > 0,05 | |||
| 16 | Hay oportunidades de ascender | 2,00 (1,88 2,12) | 2,06 (1,95 2,17) | > 0,05 | |||
| 20 | La dirección escucha y responde a las preocupaciones de los empleados | 2,10 (1,98 2,22) | 2,29 (2,18 2,41) | 0.05 | |||
| 22 | Las enfermeras se involucran en la gestión interna del hospital/institución (comités, grupos de trabajo, etc.) | 2,55 (2,43 2,66) | 2,54 (2,44 2,64) | > 0,05 | |||
| 26 | Las enfermeras tienen la oportunidad de formar parte de los comités hospitalarios y de enfermería | 2,79 (2,67 2,91) | 2,84 (2,72 2,96) | > 0,05 | |||
| 27 | La supervisora consulta al personal sobre los problemas del día a día y los procedimientos | 2,50 (2,35 2,65) | 2,65 (2,52 2,79) | > 0,05 | |||
| Valores iguales o inferiores en estudio POST que en PRE | Valores p < 0,05 | ||||||
Como las enfermeras puntúan cada ítem del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de acuerdo), si la puntuación es superior al 2,5, se podría decir que las enfermeras tienden a estar de acuerdo con la presencia del ítem en su entorno laboral y viceversa. De este modo, se crea una nueva variable que calcula el número de factores cuya media es superior a 2,5 con tres categorías:
Hospital Favorable. Si tiene 4 o 5 factores con puntuación media ≥ 2,5.
Hospital Mixto: Si tiene 2 o 3 factores con puntuación media ≥ 2,5.
Hospital Desfavorable: Si tiene 1 o ningún factor con puntuación media ≥ 2,5.
Los cuestionarios fueron repartidos por todas las unidades del hospital pre y pos-intervención. Se distribuyeron por enfermeras que informaban del contenido del estudio y realizaban el consentimiento informado. Incluía una encuesta demográfica separada para garantizar la confidencialidad y el absoluto anonimato de participantes. Se utilizó el mismo sistema tanto PRE como POS-intervención.
El estudio contó con la aprobación del CEIC del centro, y el cumplimiento de todos los requisitos éticos.
Se diseñó un proyecto de gestión para implantar en turnos nocturnos que pretendía incentivar el conocimiento y la innovación, desarrollo profesional, fomento de práctica basada en evidencia, y promoción de la excelencia alineado con objetivos transversales del plan estratégico Institucional.
Todas las acciones se orientaron a equipos de enfermería en general, con independencia del contrato que tuvieran. Tras la aprobación Institucional, se realizó difusión del proyecto. Se diseñaron diferentes acciones ejecutadas durante 2016 en los turnos de noche:
Mejora de la especificidad de perfiles asistenciales de enfermería en coberturas.
Formación de enfermeras expertas en herramientas informáticas para dar soporte en sistemas de información.
Planes de acogida a enfermería de nueva incorporación.
Detección de incidencias en Unidades y comunicación directa con líderes de enfermería para resoluciones.
Estancias formativas de masters y grado, con docentes de equipos nocturnos: master enfermería de urgencias y master enfermería en cuidados críticos, Universidad de Barcelona, y grado de enfermería, Universidad Internacional de Cataluña.
Plan de fomento a la investigación “Club de Investigación”, formación a investigadores y desarrollo y seguimiento de 17 proyectos (Fig. 1).
Asesoramiento en acceso al Sistema de Promoción Profesional (SPP), con la promoción de 64 enfermeras en 2016.
Aumento de la divulgación de cuidados basados en evidencia mediante 20 sesiones científicas nocturnas 1h antes de entrar a trabajar, con 465 asistentes (Fig. 2).
Fig.1- Tríptico divulgativo de las sesiones del Club de Investigación, siempre seguido de una sesión de seguimiento en grupo de los proyectos de investigación en curso.
Fig. 2- Tríptico divulgativo de las sesiones científicas de enfermería en Turno de Noche, repetidas para cada turno (A y B) 1h antes de entrar a trabajar primer miércoles de mes.
Formación en Soporte Vital Básico y Avanzado a toda la plantilla nocturna entre 2016 y 2017 (Recomendaciones ILCOR 2015).
Mejora de Comunicación Institucional: acceso a cursos, becas y convocatorias (Concesión de una beca de excelencia para estancia en NYU Langone Medical Center, New York, “Sabatics 2016” y presentación de 10 candidaturas a la convocatoria PERIS-2016-Acción Instrumental de Intensificación de la Actividad Investigadora Profesionales Enfermería).
Divulgación de los Procedimientos Normalizados de Trabajo (PNT) para garantizar práctica de cuidados basados en evidencia y evaluar cumplimiento (estudio y medición de 177 procedimientos con 32 variables relacionadas con PNT, e intervención informativa para mejora cumplimiento PNT).
Desarrollo profesional de enfermeras en turnos de noche, con 16 enfermeras y 1 TCAI docentes en Sesiones Científicas Nocturnas, y desarrollando nuevas competencias (formación en punción vascular periférica difícil ecoguiada a 49 enfermeras).
Resultados
En el estudio PRE-intervención, se recogieron 167 cuestionarios, y en el estudio POS participaron 194 enfermeras, un total de 361 participantes. Se estimó la consistencia interna del cuestionario mediante el test Alfa de Cronbach, con un resultado de 0,8595 (idoneidad entre 0,7 y 0,9).
De las 31 cuestiones planteadas, tan solo 4 ofrecieron valores inferiores en la prueba POS que en la PRE, y solo una con diferencia > 0,05 ptos: fue la cuestión nº 10, con la incorporación de la Directora Enfermera 1 mes antes, sin haber realizado aún presentación en los turnos de noche. Se obtuvieron por tanto mejores resultados en el test POS intervención en el 87 % de las cuestiones planteadas. Sin embargo, solo en el 41,94 % de las cuestiones se obtuvieron mostraron diferencias significativas (Tabla).
Los Factores en los que se agrupan las preguntas del cuestionario estudiado también arrojan resultados más favorables tras la intervención en el test POST, aunque solo 2 de los 5 factores lo hicieron con diferencias estadísticamente significativas (Tabla).
Atendiendo al número de Factores con valor promedio superior a 2,5 puntos, (Hospital Desfavorable 0-1 factores; Hospital Mixto 2-3 factores; Hospital Favorable 4-5 factores), la calificación del centro en el momento PRE intervención fue de Hospital Mixto, con 2 factores > 2,5: donde “Factor 2: Relaciones laborales enfermera-médico” y “Factor 4: Fundamentos enfermeros para unos cuidados de calidad” puntuaron > 2,5. Los resultados POST mejoraron en todos los factores y consiguieron incrementar > 2,5 el “Factor 3: Habilidad, liderazgo y apoyo a las enfermeras por parte de sus responsables”, aunque se mantuvo la calificación del Centro como Hospital Mixto con 3 factores > 2,5.
El valor medio global obtenido en la prueba PRE fue de 2,37 (IC95 % 2,22 2,52) y la media global para el valor POST fue 2,49 (IC95 % 2,34 2,95), con p = 0,0254.
Fig. 3- Se comparan los resultados globales PRE-POS intervención en cada una de las 31 cuestiones de la herramienta PES NWI. p = 0,03.
Discusión
Los resultados obtenidos confirman la hipótesis planteada: la implementación de proyectos de gestión de enfermería en el turno de noche es evaluable mediante la medición de la percepción del entorno laboral de los profesionales, y esta percepción puede mejorar tras la implementación.
A pesar de obtener una mejora generalizada en la medición pos intervención, destacan los resultados del Factor 3 relativo a la habilidad, liderazgo y apoyo a las enfermeras por parte de sus responsables, situando este factor por encima del 2,5 con un incremento de todos los ítems que lo conforman. Este incremento es de gran relevancia pues repercute en aspectos clave del liderazgo enfermero, señalados en el Factor 3 y de reivindicación clásica por los equipos de enfermería nocturnos.15,16 El resultado demuestra, tal como evidencian Aiken y otros en su estudio realizado en 12 países europeos (RN4cast), que la implementación de programas que ofrezcan oportunidades para avanzar en el rol clínico de enfermería son efectivos para mejorar la satisfacción en el trabajo. Los resultados en España (uno de los países participantes) mostraban que de los 5 factores del PES-NWI, el peor valorado fue la “participación de la enfermería en cuestiones de hospital” seguido por “dotación y adecuación de recursos”.22
El incremento del Factor 5 en casi todos sus ítems sugiere reflexionar sobre el concepto expresado por Pisarski y otros quienes destacan la relación entre enfermeras, supervisores y factores de la organización de enfermería. Considera que las enfermeras del turno de noche tienen una percepción negativa del liderazgo y del apoyo que da la organización a las enfermeras, sugiriendo que los supervisores no dan suficiente soporte a su práctica. También en este ámbito parece tener impacto la implantación de programas específicos de gestión, mediante soporte interpersonal e instrumental, que tiene como resultado un entorno de trabajo más solidario y positivo, liderado por gestores de enfermería.23 Parece ser posible también desde el turno de noche fomentar la participación en la organización y que sea percibida por los profesionales, aunque con resultados discretos. Los resultados del presente estudio avalan que las enfermeras siguen sintiendo la misma precepción de distancia en cuanto a la participación en la toma de decisiones del hospital e inadecuadas dotaciones y recursos, aunque es significativo la mejor valoración de sus responsables, en línea con resultados del proyecto RN4cast.23)
El resultado del ítem 24 (factor 4), “Hay un programa de orientación y seguimiento para las enfermeras de nueva incorporación” sufre un aumento significativo tras la intervención, demostrando una insatisfacción con las oportunidades de avance profesional y la percepción favorable tras la implantación del programa.24,25 Las inversiones en la formación de los profesionales son un signo que identifica organizaciones de alto rendimiento según American Management Association.26
La mejora significativa del ítem 4 del Factor 4 “Existen programas activos de desarrollo profesional o formación continuada para las enfermeras”, muestra una sensibilidad muy favorable a la realización de programas de formación específicos nocturnos. Es destacable el alto seguimiento y asistencia a las sesiones organizadas para el turno de noche, aun realizándose antes de su horario laboral. Estabrooks y otros, destaca que las enfermeras del turno de noche expresan que existe una limitación para el aprendizaje mediante la formación que se realiza en las instituciones, destinadas por horario para los trabajadores del turno diurno.27 Este aprendizaje puede además mejorarse al haber estado diseñado sobre contenidos y experiencias que son específicas del turno de noche, incluyendo a profesionales expertos del turno como docentes, y puede haber sido una de las causas de su percepción de mejora, tal y como apuntan Campbell y otros.20
Parece demostrarse que iniciativas sensibles con las necesidades de los profesionales tiene efectos significativos sobre su percepción del entorno.
Tal y como destaca Cummings sobre el estilo de liderazgo y resultados relacionados con el entorno laboral, los gestores de enfermería deben proporcionar un liderazgo eficaz en distintas configuraciones dinámicas que se producen en organizaciones complejas. Es un imperativo moral que las instituciones sanitarias estén dirigidas por personas que tengan habilidades relacionales, que se preocupen por sus empleados como personas y que puedan trabajar de manera colaborativa para conseguir objetivos comunes.28
Una de las cuatro áreas prioritarias identificadas por la OMS para Europa para reforzar la enfermería hacia los objetivos de salud en el 2020 es la de promover un entorno de trabajo positivo. Es por ello de gran importancia diseñar e implementar modelos de gestión y soporte a las enfermeras con resultados contrastados de eficiencia.29
En conclusión, la implementación del proyecto de gestión de enfermería en el turno de noche es evaluada satisfactoriamente mediante la herramienta PES-NWI. Tras la intervención se obtuvieron diferencias significativas globales. La percepción del entorno laboral de las enfermeras puede mejorar con el desarrollo de iniciativas de gestión específicas. Las sesiones clínicas y de actualización científica para enfermeras de noche provoca alto interés y es muy bien valorada por las profesionales. La creación del Club de Investigación facilita la creación de equipos investigadores y desarrollo de proyectos, aunque no se puede objetivar su impacto mediante PES-NWI, sugiriendo otros indicadores como número de estudios aprobados por CEIC o nº de publicaciones.
Limitaciones del estudio
El anonimato del estudio no permite discernir la satisfacción sobre el entorno a aquellos que no han participado en el diseño o en algunas acciones de la intervención.
El estudio ha incluido a todos los profesionales de enfermería del hospital, sin tener en cuenta en favor del anonimato su situación laboral o antigüedad, variables que pueden suponer un sesgo en el estudio.
Las técnicos en cuidados auxiliares de enfermería no han sido evaluadas, ya que solo se incluyeron en el estudio las enfermeras (registradas).
El estudio se ha centrado en las enfermeras de noche. La percepción del entorno en otros turnos o su comparativa deberá desarrollarse en estudios posteriores.
Implicación en la práctica
Mejorar la percepción del entorno laboral es una de las estrategias esenciales para una institución en el desarrollo de sus profesionales. Una organización favorable tiene mejores resultados, no solo en la satisfacción de los trabajadores sino también en la satisfacción de los pacientes y resultados de salud. La implementación de intervenciones donde los equipos asistenciales son parte del diseño y de su desarrollo implica a los profesionales en la gestión del hospital. Deben realizarse nuevos estudios para evaluar el impacto en la práctica clínica y los resultados sobre los planes de cuidados.
