Apuntes para un enfoque adecuado de la gestión del conocimiento en las organizaciones

Lic. Modesto Zaldívar Collazo1

Resumen

Se identifican los problemas actuales que presentan un gran número de organizaciones, derivados de la aplicación de enfoques parciales relacionados con la información. Se analiza la necesidad de enfocar integralmente los distintos elementos vinculados a la información y de compartir efectivamente esta, con vista a mantener vigentes las bases de conocimientos de su personal e incrementar los niveles de racionalidad y oportunidad en la toma de sus decisiones. Se recomiendan acciones para conseguir dichos propósitos.

Palabras clave: Gestión de la información.

Abstract

The current problems presented by a great number of organizations, due of the application of partial approaches related to information, are identified. The necessity of focusing integrally on the different elements linked to information, and of sharing it effectively, is analyzed in order to to keep in force the bases of knowledge of their personnel and to increase the levels of rationality and opportunity in the decision making. Actions are recommended to attain these goals.

Key words: Information management.

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Cita (Vancouver): Zaldívar Collazo M. Apuntes para un enfoque adecuado de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Acimed 2006;14(5). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_5_06/aci15506.htm [Consultado: día/mes/año].

En la medida en que los cambios se suceden unos tras otros en un mundo cada vez más globalizado, fundamentalmente por el uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC); que la situación del mercado se hace más y más turbulenta e imprevisible para las empresas; que la producción científica y la innovación tecnológica se incrementan sustantivamente y que el capital humano adquiriere una connotación incrementada con vista a obtener el éxito, entre otros aspectos de gran importancia, surge entonces la necesidad para las organizaciones, tanto empresariales como no empresariales, de disponer de recursos que reduzcan los riesgos y eleven la calidad y la oportunidad de la toma de decisiones, para no incurrir en fallos u omisiones costosos para su salud económica.

Uno de los recursos que, en estos tiempos, quienes toman decisiones han comenzado a valorar en su justa dimensión para disminuir los riesgos y aumentar los niveles de racionalidad y oportunidad en sus decisiones es la información. Esta ha adquirido una connotación particularmente importante a raíz de las nuevas condiciones de uso acrecentado de las TIC en prácticamente todas las esferas de la actividad humana y, en general, de aparición de innumerables publicaciones que hablan de las ventajas de estas en el nuevo contexto mundial, y de que una gran cantidad de gobiernos han realizado declaraciones formales de políticas de información, para trazar estrategias y realizar acciones en este sentido, que ha originado un acercamiento a una forma de pensar y de actuar diferentes por parte de los decidores.1

A partir de estas nuevas realidades relacionadas con la información, las organizaciones invierten, cada vez más, en mejorar sus respectivas infraestructuras de información, y esto se traduce en el incremento de la compra de computadoras personales, en el arrendamiento de líneas que proporcionen acceso a Internet, en la creación de redes locales, etcétera. Estas nuevas condiciones han posibilitado intercambiar información y conocimientos en tiempo real con personas (clientes, proveedores, colegas), situadas en lugares remotos, reducir los costos de las operaciones, aumentar los niveles de eficacia y eficiencia en la producción y los servicios, así como incrementar las ventas considerablemente, entre otras muchas ventajas. Nuevas modalidades de servicios, como el comercio electrónico, se imponen de forma acelerada, y eso supone que, en muy corto plazo, las empresas que no estén a tono con estos cambios quedarán rezagadas en la competencia.

Las organizaciones, para garantizar su funcionamiento, disponen de un sistema de información que sirve a los efectos de garantizar su flujo productivo o de servicios. Este sistema puede o no encontrarse formalmente estructurado, contar con más o menos recursos, ser más o menos efectivo y eficiente. La forma en que se estructuran los recursos disponibles y los niveles de efectividad y eficiencia que consiguen unos y otros difieren grandemente; esto depende de una serie de factores: históricos, de los estilos de dirección y las posibilidades económicas. Sin embargo, un aspecto los une: todos buscan satisfacer las necesidades de sus usuarios finales. Sobre cómo lograr dicho objetivo mediante la aplicación de un enfoque integral relacionado con la gestión del conocimiento, se hablará en la presente contribución.

En la medida en que las formas de recuperación, análisis y difusión de la información han variado con el paso de los años, los sistemas de información se han complicado; elementos de diferente carácter (tecnológicos, de gestión de información, de inteligencia organizacional) se han sumado para lograr una alta satisfacción entre sus usuarios finales. Esta situación ha devenido a la larga un estado de caos para la mayoría de las organizaciones, al coexistir las formas tradicionales de tratamiento y de servicios de la información con otras más novedosas, que trae aparejada una serie de contradicciones en el eterno enfrentamiento entre lo viejo y lo nuevo, así como la necesidad de decidir sobre cuáles elementos utilizar y cuáles no y sobre cuál sería la mejor forma de enfrentar la mejora continua de los sistemas de información.

Los sistemas de información tienen tres componentes básicos: fuentes, sistemas y servicios,2 que constituyen recursos puestos en función de las actividades principales que desarrolla la organización: producción, investigación y servicios. Con el incremento de la presencia de las TIC, muchos de estos denominados recursos organizacionales se han automatizado y se encuentran accesibles electrónicamente, y esto ha incidido favorablemente en la consideración de los usuarios finales ante el enorme impacto que han significado su uso para el desempeño del trabajo y la realización de otras actividades educativas y recreativas. Por esta situación, con el decursar del tiempo se ha conformado una serie de creencias, por demás bastantes generalizadas, que conspiran contra el buen uso que se debe hacer de la información como recurso organizacional, algo que hemos observado en nuestra experiencia práctica en la prestación de servicios de consultoría en información, trabajos de supervisión y control ministeriales; así como en la realización de encuestas efectuadas a múltiples organizaciones, empresariales o no (Instituto de Información Científica y Tecnológica. Vicedirección de Desarrollo Organizacional. Encuesta a las unidades de información del Sistema Nacional de Información. Mayo 2001. Observaciones no publicadas). Entre estas creencias, se destacan las siguientes:

• Las NTIC son suficientes para brindar acceso y mantener vigentes las bases de conocimientos de sus respectivas organizaciones.

En la práctica, nada está más lejos de la realidad. esto queda demostrado con el creciente número de organizaciones saturadas de estas TIC y, a la vez, insatisfechas con el uso que se hace de ellas y los resultados alcanzados en sus respectivos campos de acción.

En este sentido, es preciso considerar que las redes informáticas y de comunicaciones constituyen una condición indispensable pero no definitiva para mantener actualizadas las bases de conocimientos del personal. Constituyen, según la expresión autorizada de algunos especialistas en información, la “plomería ” por donde ella circula. Es necesario que los contenidos se representen adecuadamente en una infraestructura de redes para que el usuario final pueda obtener los niveles de satisfacción requeridos, porque es por medio de los contenidos y no por el medio que se utiliza para hacerlos llegar que el usuario obtiene la información que necesita.3

• En presencia de la automatización del sistema de información se eliminará la totalidad de los procesos y servicios de información de carácter manual.

Es oportuno aclarar que en muchas organizaciones, con independencia de una situación de uso intensivo de TIC como soporte principal de la información, subsisten procesos y servicios en soporte manual que intervienen en el sistema, los que, más que excluirse, se deben integrar. Por tanto, algunos servicios tradicionales como, por ejemplo, el servicio de sala de lectura –tan común en nuestro medio– no se elimina, sino que se presta en función de determinadas necesidades que no desaparecen con el advenimiento de las tecnologías más modernas. En este caso, más importante que defender una supuesta “pureza” de los sistemas de información, es el interés en tratar de complementar los recursos para hallar una satisfacción plena de los usuarios.

• Para resolver los problemas de la falta de información en una organización es suficiente con acceder a Internet.

Si bien es cierto que Internet, con sus millones de páginas Web, constituye una formidable fuente de información, esta no es la panacea con la que muchos sueñan por diversas razones: en primer lugar, la sobreabundancia de información puede convertirla en un arma de doble filo, porque, de hecho, puede ahogar al que busca en una cantidad enorme de datos e informaciones no pertinentes ni relevantes a la búsqueda que realiza; en segundo lugar, las limitaciones de sus buscadores, que no permiten una búsqueda exhaustiva en el Web porque cada uno asume solo un porcentaje determinado del total de páginas existentes en ella y, en tercer lugar, por la baja calidad de la indización de sus páginas. Así, la posibilidad de las organizaciones de colocar libremente su página Web en Internet –una ventaja que ha propiciado su crecimiento exponencial– se convierte, al mismo tiempo, en una desventaja para aquel que busca, al verse asfixiado prácticamente ante el mar de información existente y no disponer esta de motores de búsqueda que proporcionen exhaustividad en la recuperación, así como que las organizaciones no contribuyan adecuadamente con la metainformación que requieren sus contenidos, la cual garantice, en muchos casos, una recuperación precisa.4

• Poseer información en forma abundante es una garantía de éxito por sí sola para la toma de decisiones.

Es adecuado señalar que la toma de decisiones es un proceso que requiere de la evaluación y el análisis previo de la información. A esta función dedican hoy un tiempo considerable quienes toman decisiones, al encontrarse inmersos en un mar de informaciones, algunas de estas contradictorias, sobre los muchos aspectos de interés que cualquier empresa necesariamente debe manejar a los efectos de triunfar en una época de competencia global por los mercados, que se traduce en la necesidad de obtener un conocimiento lo más cercano posible sobre los competidores, los clientes, los proveedores, la situación del mercado, la disponibilidad de recursos, las leyes y regulaciones vigentes, la situación internacional, los precios, los aspectos de investigación e innovación tecnológica, entre otros datos e informaciones de interés.

Así las cosas, es lícito pensar que los datos e informaciones recolectados en su forma original no todos son válidos a los efectos de la toma de decisiones y que, para estos fines, es indispensable agregarles valor con vista a hallar alternativas para la acción, además de que su sobreabundancia puede generar un estrés informacional en los decidores. Por estas razones, es altamente recomendable que las organizaciones dispongan de una función de inteligencia (propia o alquilada) para evaluar y analizar la información proveniente del medio ambiente (interno y externo) en que esta se mueve a la hora de conformar un criterio como base para una futura toma de decisiones. Por regla general, estos son procesos que se asocian con un personal que posee conocimientos especializados en la materia objeto de atención y con habilidades en el procesamiento y análisis de la información por métodos estadísticos, así como con conocimientos profundos de la organización y de su entorno. Son funciones que deben asumir equipos multidisciplinarios que enfrentan problemáticas desde diferentes puntos de vista y cuyas salidas contienen un alto porcentaje de valor agregado: estudios de tendencias, de mercados, de perfiles institucionales y de personalidades, etcétera.5

• La información externa (generada por otras organizaciones) y la interna (generada por la propia organización) a los efectos de su recolección, análisis y difusión deben considerarse por separado.

Parece como si se tratase de elementos incompatibles que no tuviesen relación entre ellas a los efectos de la toma de decisiones.

Como hasta el momento los campos de acción de ambos tipos de información estaban delimitados por barreras estructurales establecidas por el uso cotidiano, subsisten apreciaciones de que la información externa –documentada por regla general en forma de libros y revistas– es un campo de acción limitado a las bibliotecas o centros de información únicamente; y la información interna (no documentada y que aparece en forma de informes, memorandos, etc.) es del dominio administrativo fundamentalmente. A muchos les cuesta trabajo ver la organización como un sistema de información en sí mismo, ubicado en un entorno que diversas situaciones internas y externas agreden o benefician, y percatarse de la necesidad de mantener un seguimiento continuo del entorno en que se mueve la organización.6

Muchas organizaciones fallan al no considerar la función de dirección del proceso de información, como integradora de todos los recursos de información existentes en ellas; esto impide que se proyecten adecuadamente en función de las necesidades de los usuarios a los que sirve el sistema de información.

Aunque la organización disponga de un sistema manual o computadorizado, o de ambos, es esencial dirigir, de forma integral, el proceso que garantiza a la organización el acceso a la información pertinente y relevante a sus necesidades, provenga esta tanto del entorno externo como interno. La dirección del proceso, es decir, su organización, planificación y control, es un elemento esencial a incorporar, y la presencia del gerente de información es un elemento indispensable hoy en la estructura orgánico-funcional de cualquier organización.7

• Los problemas de la información es asunto de unos pocos en la organización.

La existencia de estructuras orgánicas o funcionales para el tratamiento de la información (bibliotecas, centros de información, grupos de análisis de información, etc.) no exime a las organizaciones de proyectar una estrategia común en relación con la información, donde cada miembro de esta se encuentre en la obligación de aportar información en la medida de sus posibilidades y capacidades, así como de desarrollar acciones previamente coordinadas sobre determinado segmento de interés organizacional. Los resultados obtenidos se comparten mediante las redes de información. La validez de esta consideración la revelan las empresas más exitosas, una de cuyas características fundamentales radica en el hecho de que la mayoría de su personal participa en forma activa en las distintas fases del ciclo de vida de la información: recolección, procesamiento y difusión, con tareas muy bien definidas.8

La gestión del conocimiento como parte de la filosofía organizacional

La dinámica de los cambios impuestos por el entorno en que se deben mover las empresas y otras organizaciones no lucrativas obliga a reconsiderar una serie de elementos vinculados con la información y el conocimiento en su conjunto, en su interacción práctica más que en el aporte individual de cada uno de ellos por separado para la “salud” de la organización.

Una serie de nuevos elementos se unen, en estos momentos, a los conocidos para solucionar una problemática que es cada día más compleja y peliaguda para las organizaciones: lograr que la información y el conocimiento derivado de ella constituya realmente un recurso que potencie el valor de otros, así como que sus sistemas de información suministren adecuadamente a sus usuarios información precisa y oportuna, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones.

En cualquier organización existe un complejo entramado de relaciones orgánico-funcionales cuyo sustento es la información y el conocimiento que se deriva de esta.

Existen dos clases de conocimientos: el primero, derivado de las habilidades, experiencias y hechos que están escritos y que pueden comunicarse con otros fácilmente, que se denomina conocimiento explícito ; el segundo, derivado de las habilidades, experiencias e intuiciones de las personas que se almacenan en la mente y que pueden transmitirse con facilidad, denominado conocimiento tácito.

El conocimiento se ha convertido en el paradigma de esta nueva era de desarrollo de la humanidad, por lo que muchas organizaciones han declarado, entre sus objetivos, identificar, organizar y explotar racionalmente el conocimiento explícito y transformar la mayor parte posible del conocimiento tácito en conocimiento explícito. Esto exige la aplicación de un nuevo enfoque integrador: la gestión del conocimiento.

Las descripciones de aquello que se considera como gestión del conocimiento son suficientemente amplias y diversas; sin embargo, a los efectos del presente trabajo, coincidimos con Orozco en que la descripción de Lozano reúne las condiciones de consistencia y coherencia suficientes como para tomarse en consideración: "el concepto de gestión del conocimiento, que estaría constituido por todas aquellas actividades y procesos que permiten generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento en una organización con el fin de incrementar su capital intelectual y aumentar su valoración dentro de su entorno de mercado".9

La gestión del conocimiento incluye una serie de actividades hasta ahora dispersas en muchas organizaciones, a saber:10

• Gestión de la información.
• Gestión de la inteligencia.
• Gestión de la documentación.
• Gestión de los recursos humanos.
• Gestión de la innovación y los cambios.
• Organización del trabajo.

Como puede observarse, la gestión del conocimiento es una función integradora de una serie de elementos que hasta hace poco tiempo se veían cada uno por separado, pero que en el nuevo contexto informacional presentan una fuerte interdependencia.

La integración tiene la finalidad de concatenar los elementos dispersos y dotarlos de una lógica organizativa de trabajo donde se manifiesten las ventajas de la aplicación de un enfoque integral, en donde cada uno de estos elementos tiene la finalidad de complementarse entre ellos.

En este sentido, es bueno destacar dos palabras de orden que encierran un significado muy particular en el desarrollo de esta función, una de ellas es la palabra “integración” y la otra es “compartir”. Ambas resumen la esencia de esta nueva forma de hacer.

Es indudable que uno de los enfoques que gana actualmente más terreno, al compás del avance de la tecnología, es la idea de compartir información dirigida a resolver aspectos relacionados a la planificación, la solución de problemas y la toma de decisiones en las organizaciones.

El compartir información se orienta, en esencia, a poner a disposición de todos los miembros de la organización, en plataformas de acceso común, los acervos de conocimientos científicos, tecnológicos, económicos, administrativos, etc. acumulados por cada uno de ellos y por la organización en general, para potenciar en un todo holístico sus posibilidades de llegar a alternativas mejor fundamentadas como base para sus acciones. Esta situación confiere ventajas indudables a las organizaciones que así lo aplican, en primer lugar, porque al aplicarlo propician la fertilización y retroalimentación necesaria en cualquier organización para mantener vigentes las bases de conocimientos de sus miembros sobre las que se fundamentan las decisiones.

Al mejorar el intercambio de información entre sus miembros, la experticia acumulada por todos y cada uno de ellos se pone en función de objetivos comunes, las brechas de desconocimiento disminuyen y se crea un clima propicio de cooperación que redunda en mayores beneficios para la organización. En este sentido, la organización potencia el conocimiento, un activo intangible que representa en la organización, una fuente de creatividad y desarrollo, y donde uno de los medios para conseguirlo es, precisamente, compartir información transmisora de valores y filosofías organizacionales: hechos, datos, apreciaciones, noticias, resultados científicos y de innovación tecnológica, inteligencia, en fin, toda la gama de aspectos resultado de la actividad del hombre que la organización necesita conocer para cumplir con sus metas y objetivos.

En este enfoque, el desarrollo de intranets corporativas, que utilizan las ventajas que confiere Internet, en el plano interno de la organización, es uno de los aspectos que marca pautas en el mundo. Sin embargo, es bueno consignar que cualquier aspecto vinculado al uso de las TIC (que son neutras) conlleva, asimismo, la adopción de medidas organizativas que consideren diferentes aspectos relacionados con el sistema de información con vista a aumentar substantivamente la eficacia y eficiencia de la tecnología instalada. Esto lleva necesariamente a instrumentar indefectiblemente medidas concretas relacionadas con las formas de operación del sistema de información y sobre cómo se organizan los recursos en función de las metas y objetivos a alcanzar por la organización. En resumen, será necesario aplicar la gestión de información, que se relaciona con la administración de las fuentes, sistemas y servicios de los cuales será portadora la red instalada, en la aspiración de hacer llegar a cada usuario final del sistema la información que necesita en tiempo y forma.

El compartir información debe responder a una filosofía ligada al reconocimiento de esta como recurso productivo organizacional y, por tanto, a la necesidad de su uso intensivo en pos de mejorar los resultados de la gestión de la organización. Como tal, debe incorporarse al sistema de valores reconocidos por la organización, por lo que debe ser parte de una creencia compartida entre todos sus miembros, fundamentada en los valores agregados que aporta a la producción o la prestación de servicios, desde aquellos situados en la superestructura (decisores), hasta la base (ejecutores), porque todos deben estar imbuidos de las ventajas derivadas de su uso, e inmersos, de una forma u otra, en los procesos relacionados con el ciclo de vida de la información (recolección, análisis y difusión).

Tanto los fundamentos y los niveles de compromiso claros y enfáticos sobre el comportamiento que se espera de cada uno de los integrantes de la organización en la utilización de este recurso en función de hallar mayores niveles de rentabilidad y competitividad, como los estándares de calidad de los productos y servicios, deben partir de los niveles ejecutivos para lograr enraizar estos aspectos en la organización; asimismo, se requiere de una participación activa de este personal en todas las tareas concernientes al nuevo sistema de información, sobre la base de los principios de la gestión del conocimiento; solo así se lograrán resultados, en consideración a que ellos deben ser directamente proporcionales al logro de una amplia base participativa, que no se logra de no aparecer en forma suficientemente explícita en la filosofía organizacional y demostrarse en la práctica diaria por parte de quienes toman decisiones.

Integrar este concepto en la filosofía organizacional, como un elemento más, y dar los pasos necesarios para su materialización, es una tarea compleja pero necesaria; no tan costosa como algunos piensan, pero que sí requiere de una serie de aspectos importantes: capacidad organizativa, sistematicidad y alto grado de compromiso del personal en el mantenimiento de un nuevo sistema de información que privilegia los aspectos cardinales relacionados con los intereses de la organización en su conjunto por encima de las necesidades individuales. Se requiere de la aplicación de una visión holística, integradora de todos los recursos disponibles en términos de fuentes, servicios y sistemas de información, porque los problemas de la información en las organizaciones no se limitan a la tenencia específica de un tipo u otro de información, ni de esta u otra tecnología de información, sino de un conjunto amalgamado de recursos dirigidos a apoyar la gestión organizacional, que consideren a la organización en una doble función: como un ente productor y, al mismo tiempo, consumidor de información.

Aspectos a considerar al momento de compartir efectivamente la información

Uno de los problemas cardinales de cualquier organización radica en qué información compartir y, una vez definida esta, cómo hacer para que esta llegue de forma expedita a aquellos que la necesitan. Obviamente, una selección de la información debe hacerse previamente a cualquier esfuerzo por compartir. Nos encontramos entonces ante el dilema de qué información es la que satisface necesidades manifiestas u ocultas del personal de la organización. Está comprobado que para que una organización funcione plenamente debe contar con datos, información e inteligencia en forma integrada. En este sentido, es necesario realizar un diagnóstico o auditoría de los recursos (de información, tecnológicos y humanos) disponibles en el sistema de información o fuera de este. En la aplicación de la auditoría, debe primar un enfoque de ver la organización como un sistema de información, sistema que, al mismo tiempo que recibe información de su entorno, genera una cantidad de esta, y por eso el diagnóstico debe asumir tanto la información interna como externa a la organización.

El diagnóstico debe revelar mediante encuestas, entrevistas o la observación personal, aspectos relacionados con el flujo de información establecido en la organización: quién recibe qué, de dónde, en qué unidades organizativas se genera la mayor cantidad de información, quiénes son los mayores generadores, en qué medida satisface necesidades de la organización, etcétera. Asimismo, debe mostrar las prácticas más frecuentes entre los usuarios finales del sistema de información existente, en consideración a que en las organizaciones existen una serie de estas prácticas relacionadas con la información que se sedimentan con el paso del tiempo y que forman parte de la cultura organizacional.

En resumen, la auditoría debe hacer un levantamiento de todos los recursos: humanos, tecnológicos y de información que forman parte del entramado de la red o sistema de información existente. Un énfasis especial debe hacerse en relación con el levantamiento de las necesidades de información de los usuarios finales del sistema de información, porque son estas las que finalmente determinarán las características que tendrá el sistema de información que se proponga posterior a la auditoría.

Los resultados derivados del análisis del sistema de información actual revelan, por regla general, problemas bastante comunes relacionados con la carencia de una función organizacional que atienda de forma integral los problemas de la información y el bajo aprovechamiento de la tecnología de información instalada; por eso, algunas de estas recomendaciones se orientan hacia la aplicación de la gestión de la información y la utilización racional de las nuevas tecnologías de información. La utilización y el aprovechamiento perfecto de estas dos herramientas son de vital importancia para lograr los propósitos de compartir información eficazmente.

La gestión de información implica un esfuerzo sostenido del sistema de información, dotado de los elementos de planificación, organización y control necesarios para que cumpla con sus objetivos. La ausencia de esta herramienta conduce, inexorablemente, a la dispersión de esfuerzos, el retrabajo y, por regla general, a resultados poco satisfactorios. En aquellas organizaciones donde se aplican las nuevas tecnologías en función de compartir la información mediante las redes instaladas, se traduce en esquemas para compartir donde no existe unidad de enfoque en lo que se comparte ni actualización sistemática de la información. Asimismo, se ocupa de dirigir los esfuerzos del personal que intervendrá en el nuevo sistema de información, coordina sus esfuerzos en las distintas tareas que han de desempeñar en su mantenimiento y desarrollo. Esta función es de gran importancia porque garantiza la continuidad del trabajo a partir del ajuste constante del sistema en la medida que cambian las metas y los objetivos de la organización.

Un aspecto de suma importancia, relacionado con la gestión de información, consiste en la necesidad de aplicar una función de inteligencia en la organización. Las organizaciones se mueven hoy en un mar de datos e información, que generan problemas vinculados a la sobredosis de información entre sus miembros, como resultado de la pérdida de tiempo que acarrea la lectura de una infinidad de documentos para mantenerse informado, un mal que afecta a una cantidad considerable de individuos en esta época de desarrollo vertiginoso de Internet, de incremento sustancial de la investigación científica y la innovación tecnológica, así como de crecimiento del número de publicaciones seriadas y no seriadas en diferente formato, etcétera.

La incorporación de esta función, asumida por propia organización o contratada a otra entidad, permite discriminar, en ese mar, aquella información que realmente satisface necesidades manifiestas de la organización por medio de las labores de evaluación y análisis que desarrolla parte del personal más capacitado en las temáticas objeto de atención y con una perspectiva global del negocio y conocimiento de hacia dónde se dirige la organización: quiénes son sus competidores, clientes y proveedores, qué investigan, qué tecnologías utilizan, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles son sus principales productos y servicios, entre otros aspectos de importancia.

En cuanto a las tecnologías, estas posibilitan, en gran medida, el compartir efectivamente información en la organización. En particular, el desarrollo de intranets dota a las organizaciones de una poderosa herramienta. Pero ¡cuidado!, se debe estar conscientes de que estos son los medios por los que circula la información. Para que sean efectivas dependen del contenido y este último lo proporciona el hombre. Por tanto, el éxito dependerá de la labor del gerente de información y del equipo de apoyo dedicado a la labor de recolección, análisis y diseminación de información, primero en la determinación de la información necesaria y luego en la alimentación de la red de información compartida que se cree.

La presencia en nuestro entorno de organizaciones inundadas, tanto de información como de nuevas tecnologías que no resuelven el problema de la información, es una prueba fehaciente de los planteamientos anteriores.

Consideraciones finales

En la práctica, quienes toman decisiones en un gran número de organizaciones, a pesar de las ventajas indudables que confiere el uso de las NTIC y el acceso a Internet, no se encuentran totalmente satisfechos con el impacto esperado, asociado a su uso. Consideran que la inversión realizada en equipos, reparación y mantenimiento, calificación del personal en su uso no es proporcional a los resultados alcanzados por la organización.

Los que así piensan son los mismos que, hasta hace poco tiempo, estaban convencidos de que el hecho de identificar la información como un importante recurso organizacional, disponer de la misma en forma abundante a partir de Internet y de contar con NTIC, eran condiciones suficientes para garantizar el éxito; también, son los mismos que ahora, luego de haber identificado la información como un recurso organizativo más, se preguntan dónde radican los fallos del sistema de información.

Existe una necesidad intrínseca de las organizaciones para poder funcionar a plenitud, vinculada a contar con información para la toma de decisiones. Una de las formas para satisfacer esta necesidad es compartir la información entre todos los miembros; solo así se potencian las bases de conocimiento general de una organización, un intangible devenido recurso que ha ganado un espacio merecido en la definición de las estrategias y acciones organizacionales a corto y mediano plazos, y es cuando se logran los mejores rendimientos colectivos.

Para hacer efectivo el enfoque de compartir la información, la organización debe desarrollar una serie de tareas estrechamente vinculadas entre ellas con un enfoque de gestión del conocimiento. Ante todo, lograr el reconocimiento explícito de los niveles decisorios (ejecutivos) sobre el lugar e importancia de la información en el contexto organizacional, porque solo así se podrá aspirar a lograr un compromiso colectivo para enfrentar una tarea que implica una participación activa de todos los miembros de la organización.

Por otra parte, el compartir información solo se logra efectivamente si está sujeto a una gestión de información, que debe precederse de un diagnóstico que revele las debilidades e inconsistencias del sistema de información actual. La aplicación de la gestión de información implica la presencia de un gerente de información que dirija los esfuerzos de los miembros de la organización en trabajos relacionados con la recolección, análisis y diseminación de información de una forma organizada y coordinada.

En relación con estas últimas tareas, el desarrollo de una función de inteligencia es aconsejable sobre todo en los casos de organizaciones que deben enfrentar una fuerte competencia o requieran de un posicionamiento en el mercado sobre la base de la rentabilidad de su desempeño. Estos resultados o informes de inteligencia deben, asimismo, incorporarse a la red de información de la organización.

La creación y desarrollo sistemático de redes de información compartida, en forma de intranets, es uno de los puntos neurálgicos a considerar. Algunas organizaciones no prestan la debida atención a este elemento. La creación de la intranet organizacional implica prestarle atención a los aspectos, tanto tecnológicos como de contenidos, que esta genera, con la salvedad de que la tecnología siempre va a supeditarse al contenido, y no a la inversa. La intranet no se puede convertir en un depósito de lo que los miembros de una organización deseen colocar en ella, en el momento que deseen, sino que debe constituir una plataforma de intercambio que satisfaga necesidades relacionadas con la solución de problemas. En este sentido, es recomendable que, en su concepción, se reflejen las necesidades más perentorias de las organizaciones y posea una administración eficaz, que implica que estén bien definidos los procedimientos para su actualización sistemática, así como quién debe aportar y el momento en que esto debe ocurrir. Hemos comprobado en la práctica, la existencia de estas plataformas para compartir información donde no se prioriza el contenido, con la consiguiente pérdida de impacto entre sus usuarios finales.

Otro aspecto de capital importancia está relacionado con la participación activa del personal de la organización en distintas actividades: recolección, análisis y difusión. El nivel de aportación de este es fundamental para mantener la dinámica del sistema de información. Detectar quiénes pueden desempeñarse en una u otra función es una tarea del gerente de información.

Por último, deseamos recalcar el lugar de la gestión del conocimiento como función integradora de una serie de actividades hasta ahora dispersas, cuyos resultados más evidentes van de la mano con el aumento de la capacidad generadora de nuevos conocimientos de las organizaciones, dirigidos a garantizar su constante innovación y desarrollo, materializados en productos, servicios y sistemas. Los nuevos tiempos requieren de visiones renovadas e integrales sobre las problemáticas que nos depara el desarrollo. Esta es una de ellas. Aprovechémosla.

Referencias bibliográficas

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3. Zaldívar Collazo M. Políticas y estrategias en la sociedad de la información. Cienc Inform 1998;29(3):33-40.

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5. Orozco Silva E. La inteligencia corporativa en Cuba: Mito, realidad y perspectivas. Cienc Inform 2000;31(1-2):37-48.

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9. Lozano Quirce MM, Sevilla Escribano A, Valtueña Rincón R. Aproximación a la gestión del conocimiento. Una visión práctica. Disponible en URL: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/mercedes/tecnimap.htm [Consultado: 12 de junio del 2006].

10. Martín W. La gestión del conocimiento y la intranet en una biblioteca médica [CD-ROM]. En: Memorias. Congreso Internacional de Información INFO´2002. La Habana: IDICT; 2002.

Recibido: 24 de junio de 2006. Aprobado: 16 de julio de 2006.
Lic. Modesto Zaldívar Collazo. Dirección Desarrollo Profesional. Instituto de Documentación e Información Científico y Tecnológica (IDICT). Capitolio de La Habana, Prado entre Dragones y San José, La Habana Vieja. Ciudad de La Habana, Cuba. Correo electrónico: [e-mail]

1Licenciado en Información Científico Técnica y Bibliotecología. Director. Dirección Desarrollo Profesional. Instituto de Documentación e Información Científico y Tecnológica (IDICT). Cuba.

Ficha de procesamiento

Términos sugeridos para la indización

Según DeCs1

CONOCIMIENTO; GERENCIA DE LA INFORMACIÓN.

KNOWLEDGE, INFORMATION MANAGEMENT.

Según DeCI2

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

KNOWLEDGE MANAGEMENT.

1BIREME. Descriptores en Ciencias de la Salud (DeCS). Sao Paulo: BIREME, 2004.

Disponible en URL: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm

2Díaz del Campo S. Propuesta de términos para la indización en Ciencias de la Información. Descriptores en Ciencias de la Información (DeCI). Disponible en URL: http://cis.sld.cu/E/tesauro.pdf