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Introducción
En la actualidad, la previsión de la demanda, sigue siendo un reto para las cadenas de suministro [1]. Esta se define como la cantidad de un bien o servicio que los sujetos están dispuestos a adquirir en unas condiciones determinadas. De este modo que se define a la demanda actual y la segunda a la demanda potencial [2]. A la vez, es el proceso que administra y coordina en la cadena en su sentido ascendente, desde el consumidor final hasta los proveedores [3, 4]. Por ello, a partir de un disparo de la demanda por parte del consumidor final, el producto/servicio se remonta hasta el proveedor inicial, de materias primas en la cadena de suministro [5, 6].
El pronóstico de la demanda es una definición específica de lo que se proyecta vender, cuándo y dónde. A partir de esta se define los requerimientos para los cuales la cadena de suministro debe programar su inventario y los recursos para satisfacerlo [7, 8]. A pesar de la existencia de variadas actividades en la cadena de suministro que se determinan antes de una venta, la predicción sigue siendo una capacidad fundamental para la atención al cliente [9, 10].
Una adecuada gestión de la demanda en la cadena de suministro requiere una integración extensiva del flujo informativo entre los elementos de la misma, [11], así como un balance en el intercambio de informaciones en relación con los costos, el alcance, el contenido y el tiempo de actualización de las informaciones. Esto hace necesaria la utilización de las tecnologías de la información, en correspondencia con el capital que cuenta la cadena; y los beneficios que puede aportar a las entidades que conforma la cadena [12]. Por ello, la demanda se convierte en un proceso colaborativo entre los actores de la cadena [13].
Existen tres elementos para una adecuada planificación de la demanda en una cadena, [9]: la planeación en colaboración (es un acuerdo común entre los participantes y es la base para desarrollar planes operativos), la planeación de requerimientos (la creación de un plan para determinar las proyecciones de inventario y requerimientos resultantes del re-abasto o producción para la el horizonte de planificación) y la administración de los recursos (una vez determinado el plan es necesario administrar los procesos fundamentales el transporte, la producción, el inventario, el cumplimiento de los compromisos de cada asociado y la subcontratación necesaria).
En este sentido, para el desarrollo de una predicción eficaz, [9], se requieren: las técnicas de predicción, el sistema de apoyo de la predicción y la administración de la predicción. El segundo elemento se refiere a la inteligencia de la cadena de suministro para recopilar y analizar los datos, desarrollar la predicción y la comunicación a los interesados. Una muestra de ello, radica en que un aumento de 10% de la demanda al menudeo sin una comunicación clara hacia los otros integrantes de la cadena de suministro provoca cambios en el inventario de 16% para el distribuidor, 28% para el almacén de la fábrica y 40% para la producción de la fábrica [9].
Algunos autores, afirman que el primer elemento a tener en cuenta a la hora de la gestión de la demanda en la cadena de suministro, es la naturaleza del producto: perecederos o no perecederos [14]. Las dificultades en la demanda de la cadena de suministro, radica en el inadecuado tratamiento en dependencia del tipo de producto y el efecto látigo, factores que se tuvieron en cuenta en la metodología propuesta.
A pesar de existir una amplia bibliografía sobre este tema, es de poco dominio por parte de directivos en los diferentes niveles de la cadena. Resultar engorrosa la base informativa que se requiere para estimar la demanda del cliente final, cuando no hay cultura del marketing ni de la aplicación de encuestas que forman la base de estas decisiones empresariales. Junto con la baja correspondencia entre los procesos de gestión de la demanda y el funcionamiento real de la misma. El objeto de estudio donde se realiza el presente trabajo es una cadena comercial cubana, se enmarca en específico en una provincia del país el análisis de los puntos de ventas y la gerencia comercial. La misma es una cadena que tiene proveedores nacionales y extranjeros y que a su vez suministra a la red de tiendas de ventas de esta cadena comercial. La misma no está ajena a los problemas planteados anteriormente sobre la gestión de la demanda en Cuba. Por las características del mercado cubano, los proveedores nacionales y extranjeros es necesitan hacer los pedidos con bastante antelación, lo que hace necesario realizar análisis de la demanda con anticipación y adecuada precisión.
La cadena cuenta con un programa de Planificación de Requerimientos Empresariales para su gestión comercial. El mismo posee el módulo de ventas. A pesar de ello, en su totalidad los actores de la cadena no cuentan con acceso total a este, por ejemplo los proveedores. Esto provoca que existe una brecha entre lo que se vende y lo que cliente necesita. Se suma la divergencia entre las necesidades del cliente y el proceso de compra. La estimación de la demanda de los productos en la actualidad se realiza sobre la base de la demanda anterior, la experiencia de los compradores y grupo de dirección, lo que conlleva a tener estimaciones que quedan por debajo o por encima de la demanda real, creando déficit de productos importantes o inventarios altos [15]. La gestión propiamente dicha, cuánto y cuándo pedir, también tiene como elemento esencial la experiencia, la cantidad se basa en la demanda estimada con algún por ciento por debajo o por encima si la misma es creciente o decreciente. El objetivo de este trabajo es desarrollar una metodología para el estudio de la demanda de forma colaborativa en una cadena comercial, en específico en una provincia de Cuba.
II. Métodos
La metodología para el estudio de la demanda colaborativa en la cadena comercial consta de 3 etapas consecutivas, como se ve en la figura 1, donde la etapa 2 se divide en dos enfoques: un enfoque cualitativo y un enfoque cuantitativo. Se define toma como base el estudio de Expósito1.
Fuente: En aproximación a Expósito (2013)[16] .
Fig. 1 Metodología para el estudio de la demanda colaborativa en una cadena comercial
La Etapa1 se analiza la situación actual de la demanda y se determinan las condiciones de entorno respecto a la demanda real; se caracterizan los elementos que tengan relación con la demanda del cliente según los datos con que cuenta la organización. Para ello se realizan 4 pasos donde:
Paso 1: se caracteriza la determinación de la demanda por la actividad minorista, con las ventajas y desventajas.
Paso 2: se determinan las fortalezas y debilidades, para ello se realiza un estudio de los puntos fuertes y débiles en el departamento comercial (posee mayor documentación con respecto a las actividades de marketing), el de finanzas (brinda información acerca del capital de la empresa) y el de recursos humanos (pues es de vital importancia el capital humano con que cuenta una organización para su desarrollo).
Paso 3: se dedica a la selección de los productos más vendidos según un análisis de las ventas y se clasifican según aparece en la figura 2.
Paso 4: se clasifica la demanda en función de las características de los productos, en dependiente e independiente.
En la Etapa 2 se diagnóstica la gestión de la demanda con un enfoque cualitativo y otro cuantitativo. El enfoque cualitativo, consta de 5 pasos para su elaboración, resulta:
Paso 1: se analizan los factores internos y externos que inciden en la demanda (se tendrá en cuenta la opinión del grupo de trabajo), se identifican a través de software. En este paso se tiene en cuenta la clasificación de escenarios:
Escenario deseable: corresponde a la utopía, a lo que más se quisiera que sucediese, aunque no necesariamente sea realizable.
Escenario tendencial: corresponde a la extrapolación de tendencias. Lo que podría suceder si las cosas siguen comportándose como hasta el momento.
Escenario referencial: Es el escenario más probable, sea tendencial o no. Es lo que se tiene inminente sensación de ocurrencia, así rompa con una tendencia o la confirme.
Escenario contrastado: Es la exploración de un tema voluntariamente extremo, la determinación a priori de una situación futura. En este caso se refiere a lo no deseado2.
Paso 3: se diseña una encuesta con el objetivo de identificar las prioridades de los productos de acuerdo al criterio de los clientes. Un ejemplo se muestra en el figura 3.
Paso 4: Se efectúa una comparación entre los resultados de los productos más demandados según las ventas y los más solicitados por los clientes, así se corrobora si la estimación de la entidad minorista es lo que quiere la población.
Paso 5: Se estudia las situaciones competitivas, de los 9 productos más demandados que se obtienen en el paso anterior (productos más demandados por la población), se les realiza el análisis de las 5 fuerzas de Porter [18]. En función de los resultados se deben establecer las estrategias para cada producto según su comportamiento en el mercado.
Paso 6: Se manifiesta el enfoque cuantitativo en donde se utilizan los métodos o técnicas para el cálculo de la demanda.
En la Etapa 3 se intercambia la previsión de la demanda entre los actores de la cadena y se construye una propuesta de acciones de mejora que le dan respuesta a los problemas encontrados que dificultan la gestión de la demanda, elemento que influye en la satisfacción del cliente.
Paso 1: Se recolectan los factores que influyan en la demanda según los actores restantes, mediante una técnica de registro de información.
Paso 2: Se reajusta el pronóstico de la demanda en dependencia si algún factor influye en el cálculo que se realizó (disminución de una capacidad instalada, lanzamientos de nuevos productos, cambio de cultura de los clientes).
Paso 3: Se intercambian la previsión de la demanda al conjunto de actores de la cadena comercial con el objetivo de que ofrezcan sus criterios sobre la previsión y se pueda enriquecer el resultado.
Paso 4: Se proponen un grupo de acciones de mejora para la gestión de la demanda en la cadena comercial.
Entre las etapas y pasos existe una retroalimentación continúa, y se deben analizar ante cualquier toma de decisión en la cadena de suministro.
III. Resultados
La metodología propuesta se aplicó a una cadena comercial para probar su viabilidad. Esta cadena es internacional, con actividad mayorista y minorista, en este artículo se centra el estudio en la segunda. Presenta su propia base de almacenes por todo el país y a nivel internacional en lugares estratégicos para el comercio. Debido a la magnitud de la cadena presenta una red de transportación terrestre y marítima. Las compras se realizan en plaza (a proveedores extranjeros), a proveedores internacionales y nacionales. Los clientes reciben los servicios en línea, por pedidos y con compra directa.
Dicha cadena cuenta con un software propio que conforma los pedidos y que tiene las siguientes características:
Permite una determinación automática de necesidades de mercancía teniendo en cuenta los niveles de uso y el ciclo de redistribución;
Determina el plan de compra anual a partir de la demanda definida por las entidades minorista;
Determina a partir del nivel de uso de la mercancía, inventario existente y tiempo de reaprovisionamiento el momento en que es necesario iniciar una compra y hace la propuesta de lo que se debe comprar,
Permite a través del contrato hacer el seguimiento de los productos hasta su venta y por lo tanto medir objetivamente el resultado de la compra por comprador,
Tiene toda la trazabilidad del ciclo de operaciones comerciales y perfeccionar el plan de arribo de mercancía y es una obligación su uso para la gestión de compras.
Se identifican las fortalezas y debilidades de la gestión de la demanda dentro del objeto de estudio. Con el objetivo de establecer las características propias de la organización (entorno interno) se realizó un cuestionario al grupo de trabajo seleccionado. Los resultados del cuestionario se centran en: el 60% determinó que la imagen de la empresa, su estabilidad financiera y la cuota de mercado son puntos fuertes; sin embargo un 60% decretó que la imagen de calidad y de servicio de la entidad minorista son puntos neutros. Un 40% estableció que los costos de distribución son un punto neutro para la empresa; un 50% clasifica de forma neutral a la efectividad de la promoción. Mientras que un 50% fijó como puntos fuertes la fuerza de ventas, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Un 80% afirma que es un punto fuerte para la entidad minorista su alcance geográfico, la I+D de innovación, su rentabilidad, los líderes capacitados, la dedicación de los trabajadores y la orientación empresarial; y por último se estipuló como punto fuerte con un 70% de los encuestados los costos y disponibilidad de capital.
Mediante la base de datos que posee la actividad minorista según el programa estadístico: se determinó primeramente cuáles eran los departamentos que más ventas ejecutaban. Donde los tres primeros en orden de prioridad fueron: combustible con un 55% de las ventas, después alimentos con un 12% de las mismas y licores y bebidas con un 10% de las ventas lo que representa el 80% de los ingresos de la minorista, según la técnica de Pareto aplicada. La investigación se centró en los productos alimenticios. De la variedad de estos productos en el país existen 23 productos alimenticios que se priorizan a nivel de nación, por formar parte de la canasta básica, como se refleja en la tabla 1.
Tabla 1 Productos alimenticios priorizados
| Productos | ||
|---|---|---|
| Leche en polvo | Molleja | Croquetas |
| Leche condensada | Aceites vegetales | Sal |
| Leche evaporada | Conservas cárnicas | salchichas |
| Queso | Conservas de pescado | Hígado de pollo |
| Yogurt | Puré de tomate | Harina de trigo |
| Mantequilla | Pastas alimenticias largas | Hamburguesa |
| Picadillo de res | Frijoles | Arroz |
| Pollo | Azúcar | |
Fuente: Base de datos estadísticas [19].
Para determinar cuáles son los productos alimenticios que mayores ventas reportan se tienen en cuenta los 23 priorizados [19], pues son los que no deben faltar en los puntos de ventas; se analizó la base de datos estadística y de ellos los de mayores resultados, que se refleja en la figura 4.
De estos productos: el aceite, la salchicha y el puré de tomate reportan mayores ventas. En las próximas etapas se realiza un análisis de estos 9 productos. Se clasifican los productos alimenticios en: un bien de consumo no duradero y es tangible (se puede tocar y se consume rápidamente). Se recomienda estrategias tales como: aumentar la disponibilidad en el mercado; aplicar un pequeño margen entre costo y precio; anunciarlos con intensidad (para incitar a la prueba y preferencia de este producto). Estos productos se adquieren frecuentemente por la población con un mínimo de esfuerzo; dentro de este se considera rutinario pues se compran habitualmente.
Se buscan las causas que provocan beneficios o no en la gestión de la demanda. Mediante una tormenta de ideas se determinaron una serie de factores que inciden en la demanda del cliente; a través del método del coeficiente de Kendall se identifican los principales causa de la inadecuada gestión de la demanda, a saber: altos precios de venta, aleatorio comportamiento de las ventas, inestabilidad de proveedores en el mercado internacional, inadecuada planificación de productos para cubrir las necesidades de los clientes, inadecuada calidad del producto, baja planificación según las fechas representativas en el mercado, insuficiente llenado del pedido automático por parte de los compradores y no cumplimiento de los pedidos según la variedad que se solicita. El grupo de trabajo concuerda el 91% de las veces.
Mediante una tormenta de ideas y un análisis de documentos se identifican una serie de escenarios, y de ellos el más probable. En la tabla 2 se muestra los resultados de la probabilidad de ocurrencia.
Tabla 2 Probabilidades condicionales si realización
| Probabilidad | |
|---|---|
| Muy poco probable | 0,37 |
| Poco probable | 0,413 |
| Bastante probable | 0,503 |
| Probable | 0,519 |
| Muy probable | 0,482 |
| Muy Muy probable | 0,426 |
Los dos escenarios más probables resultan:
Desarrollo de la producción nacional que garantice una estabilidad en el suministro.
Movilización de las personas hacia el desarrollo de las micros y pequeñas empresas, por lo que es necesario potenciar elementos de la materia prima, envases y embalajes.
Para determinar los productos de mayor solicitud por parte de loa clientes se aplica una encuesta a los 3 municipios denominados: la zona del triángulo de mayor consumo por representar el 80% de los ingresos para la provincia. La encuesta es fiable y valida, y el valor generado por la escala es consistente y estable según el alfa de Cronbach y la correlación de ítems total. La línea de productos que más compran los clientes es los alimentos con 27% de los disponibles para la venta. Según los clientes los productos alimenticios que más se compran en los puntos de ventas de los 9 que más ventas reportan, que se observan en la figura 5. La frecuencia de la ausencia de los productos alimenticios, dentro de los priorizados por el país reportan mayores ventas determinó que se reflejan en la figura 6.
Se determinó que los productos que en ocasiones se encuentran disponibles, se enmarcan en: el aceite, la leche condensada, hamburguesa y croqueta. Por otro lado, los productos que casi siempre se encuentran disponibles son: salchicha, puré de tomate, pollo, spaguettis y leche en polvo. Se determina que la principal causa por la que los clientes en ocasiones no acceden a un producto es por su elevado precio, inadecuada atención en el servicio y que no está disponible para la venta. Entre las principales insatisfacciones sobresalen: el elevado precio que poseen los productos; es por ello que se resaltan como principales sugerencias: mejorar los surtidos de mercancías, mejorar la atención del personal de trabajo, existencia de más variedad de los productos, mejorar la relación calidad - cantidad del producto.
Al comparar los resultados de la base de datos del software estadístico de la actividad minorista con los de la encuesta aplicada a los clientes se arribó a que por orden de prioridad lo que piensa la minorista (por las ventas que se reportan) que quiere los clientes es lo que realmente se demanda, lo que se observa en la tabla 3, aunque no en un mismo orden de prioridad en algunos productos alimenticios.
Tabla 3 Comparación de los productos alimenticios de mayor prioridad
| Productos de mayores ventas según la Minorista | Productos más demandados según los clientes |
|---|---|
| Aceite | Aceite |
| Salchichas | Puré de tomate |
| Puré de tomate | Salchicha |
| Cuarto de pollo | Pollo |
| Spaguettis | Croqueta |
| Leche condensada | Spaguettis |
| Hamburguesas cárnicas | Hamburguesa |
| Croqueta | Leche en polvo |
| Leche en polvo | Leche condensada |
Los cuatro principales productos alimenticios que según el software y la encuesta aplicada a la población se identifican como los que no deben faltar en los establecimientos de venta son: aceite, puré de tomate, salchicha y pollo. Se aplica un estudio de las situaciones competitivas según la técnica de las 5 fuerzas de Porter a los 9 productos alimenticios.
Para realizar un pronóstico de la demanda se utilizan las series temporales, como se observa en la tabla 4 y se pronosticó el período de 13 meses que se refleja en la tabla de la figura 4, en este caso se escoge el aceite para explicar los elementos de la serie de tiempo.
Al realizar la prueba K-S para determinar si el resultado del pronóstico seguía una distribución normal, solamente la croqueta dio que no seguía esta distribución, su comportamiento es muy inestable, lo que provoca que varíe mucho en el tiempo. Primero, se analiza con los proveedores designados por la cadena comercial para que se analice el pronóstico obtenido, mediante los modelos y hacer los ajustes pertinentes de acuerdo a la experiencia de estos. Se analiza con los suministradores nacionales de los productos para valorar si los mismos están en posibilidad de cubrir la demanda proyectada y de esta forma queda claro cuál debe ser el plan de exportación de esos productos para dar respuesta a la demanda estimada.
Después de aplicar las herramientas propuestas en el procedimiento metodológico, los resultados se proponen acciones de mejora:
Proveer mayor promoción a los productos durante las fases de preventa, venta, consumo y posterior al consumo. Para ello debe tener en cuenta las 5 herramientas principales del mix de comunicación: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo.
Planificar los productos para cubrir las necesidades de los clientes en el escenario más probable o referencial en que se desenvuelve la empresa, para efectuar estrategias que beneficien a la Minorista en sus ingresos según el entorno en que se desenvuelve.
Perfeccionar la calidad de los surtidos, (para mejorar y desarrollar las líneas de productos se debe) la variedad de los productos y especialmente su imagen para así poder enfrentar la Minorista al acontecimiento más circundante: la movilización de las personas hacia el desarrollo de opciones de trabajo por cuenta propia; suceso que provoca la existencia de más competencia en el sector empresarial.
Pronosticar de forma mensual la demanda teniendo en cuenta su comportamiento en años anteriores. Perfeccionar el proceso de compra, en busca de mejorar la relación calidad - precio de las mercancías.
Realizar estrategias para cada uno de los elementos determinantes en la demanda del cliente.
Formalizar la planificación colaborativa entre los agentes de la cadena comercial para balancear la demanda entre todos sus elementos y se acerque más a lo que necesita el cliente.
IV. Discusión
Los estudios de gestión de la demanda tanto en las cadenas de suministro como en las empresas, presentan un objetivo común acercar las ventas a la previsión de la demanda. Para con ello, disminuir la brecha y potenciar las ganancias.
Sí se analiza el estudio de Parras [20], se evidencias que existen varias aristas para tratar el tema de la demanda y que depende de con cuál variable de la cadena de suministro se desee relacionar. En este caso, se relacionó con el transporte. Otros autores, la relacionan con la gestión de la distribución [3]. También existen ejemplos donde la gestión de la demanda es parte de los sistemas de gestión como el inventario administrado por el vendedor (conocido en inglés como vendor - managed inventory o por sus siglas vmi) [7].
Por otro lado, existe una tendencia al uso de técnicas de la matemática avanzada a resolver esta problemática, como el uso de redes neuronales [21]. A la vez Rodríguez [21], la interrelacion con el modelo SCOR. Esto a la apreciación de los autores demuestra la significación del estudio mencionado.
A diferencia, de las investigaciones anteriores, este estudio presenta un enfoque clásico a la hora de calcular la demanda, aunque la fusión de herramientas es un valor metodológico práctico significativo. A pesar, que se enriquece con la gestión implicada con el resto de los autores de la cadena, mostrando la contribución en temas de colaboración Con ello, propiciar mayor satisfacción de los clientes y mejora en la gestión de los proveedores.
V. Conclusiones
En esta investigación se presentó, como un caso de estudio, un análisis de gestión de la demanda de forma colaborativa en una cadena comercial en Cuba.
Se utilizó una metodología para realizar el estudio de la demanda con un enfoque colaborativo. La metodología consta de 3 etapas y un conjunto de pasos. Estos compuestos por herramientas que garantizan adecuada coherencia y fundamentación científico-técnica. Estas se agrupan en un enfoque cualitatitivo y cuantitativo. El primero utiliza las 5 fuerzas de Porter, el análisis de las debilidades y fortaleza de este proceso, la definición de los productos más consumidos mediante la triangulación de resultados y la influencia de los escenarios. El segundo se basa en la predicción del modelo de serie de tiempo, las prueba K-S para la estimación de la normalidad y el reajuste de la demanda con el resto de los actores de la cadena.
Se comprueba la viabilidad de su aplicación práctica al realizar el estudio de la demanda de forma colaborativa en una cadena comercial que abarca la comercialización mayorista y minorista de productos alimenticios. Los resultados obtenidos en la investigación se evaluaron como válidos por la dirección de la cadena, valor práctico de la investigación. En futuras investigaciones se propone comparar la gestión de la cadena comercial con diversos sectores del comercio en Cuba.
