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INTRODUCCIÓN
En el entorno competitivo actual, la gestión estratégica de los procesos de mantenimiento, desde la perspectiva de la mejora continua, se ha convertido en un factor clave para el avance hacia la excelencia de las empresas (Crespo et al., 2018); (Farahani, 2019); (Jin et al., 2020). Con respecto al proceso de mantenimiento, (Rodríguez et al., 2018) y (Milkiewicz ea al., 2019) destacan, además, que la productividad, flexibilidad y fiabilidad, constituyen indicadores que expresan cualidades del mismo y determinan su nivel de éxito. Para la implementación de estas concepciones, los autores comparten el criterio de Campbell y Reyes-Picknell, (2016), (Barboza y Merino, 2018), y (Rivera-Gómez et al., 2020), quienes recomiendan la utilidad de diseñar la estrategia de mantenimiento analizando el pasado, conociendo el presente y visualizando el futuro.
Particular importancia en este contexto adquiere el proceso de mantenimiento de los equipos e instalaciones al tener como finalidad mantener o restaurar la capacidad operativa de los mismos para producir (MINDUS, 2017), específicamente en las empresas cubanas productoras de rones, dado que este producto, por su calidad y prestigio, posee una alta demanda, no solo en el ámbito nacional, sino también en el mundo, convirtiéndolo en un fondo exportable importante para la economía del país. En la actualidad, la estabilidad de la producción, cumpliendo los requisitos que demandan los clientes, en las condiciones adversas en que operan las empresas y las condiciones técnicas y tecnológicas con las cuales tienen que desempeñarse, se convierte en un desafío para las mismas.
La Unidad Empresarial de Base (UEB) Derivados “Heriberto Duquesne”, municipio Remedios, provincia de Villa Clara, Cuba, subordinada al Grupo Azucarero AZCUBA, a pesar de haber logrado el cumplimiento del plan de producción en los últimos años, ha evidenciado en su desempeño la existencia de reservas asociadas con la disponibilidad técnica de su equipamiento, el aprovechamiento de sus capacidades, así como, una visión cortoplacista en la gestión de su mantenimiento, lo cual limita el incremento de los niveles de producción. En este sentido, la presente investigación tiene como objetivo diseñar estrategias para el mejoramiento en el desempeño del proceso de mantenimiento, en la UEB Derivados “Heriberto Duquesne”.
MATERIALES Y MÉTODOS
En este apartado se describe, a grandes rasgos, el procedimiento general propuesto para la gestión del proceso de mantenimiento, con enfoque estratégico, en la UEB objeto de estudio (ver Figura 1).
Figura 1 Procedimiento para la definición de estrategias del proceso de mantenimiento en la UEB objeto de estudio
1.1 Etapa I. Preparación para la implantación
El desarrollo de esta etapa se inicia con la creación de un equipo por la alta dirección, para el diseño de las estrategias de mantenimiento, la definición de roles en el mismo, la presentación ante el colectivo laboral, y la forma de proceder que se propone. Resulta conveniente obtener en este momento retroalimentación de la concepción para la realización del trabajo. Posteriormente, utilizando una dinámica grupal, conducida por facilitadores del equipo, con la participación de miembros del Consejo de Dirección y personal del área de mantenimiento, tomando como referencia la ficha del proceso, se identifican las partes interesadas con la actividad de mantenimiento en la empresa, así como sus principales expectativas y se define el cronograma de actividades.
1.2 Etapa II. Direccionamiento estratégico
Esta etapa comienza con el análisis, por el equipo de trabajo, del diagnóstico estratégico general de la UEB, las exigencias de la estrategia empresarial al área clave de mantenimiento y el objetivo estratégico planteado para la misma, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas, identificadas en la etapa primera. Una vez valorado el objetivo estratégico, se procede a identificar los factores clave de éxito (FCE), quienes trazan pautas para direccionar los esfuerzos y recursos en función del logro del mismo, y sirven de base para definir los indicadores de gestión del mantenimiento.
En la identificación de los FCE se recomienda, después de valorar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, listar mediante una dinámica grupal un conjunto de posibles factores, reducir el listado y efectuar la selección sobre la base del nivel de influencia que cada uno tiene en el logro de los objetivos, expresado este, a través del Índice de impacto en los objetivos (Ipo), calculado mediante el procedimiento planteado por Plasencia (2018). Para ser seleccionado el FCE, debe obtener valores del Ipo superiores a 0,80, según el criterio convencional adoptado para el objeto de estudio práctico de la presente investigación, a partir de la escala que se expone en la Tabla 1.
Tabla 1 Rangos del Índice potencial de impacto del FCE en los objetivos
| Valor del Ipo | Evaluación del impacto |
|---|---|
| 0,95≤ Ipo < 1,00 | Excepcional |
| 0,90≤ Ipo < 0,95 | Extremadamente alto |
| 0,80≤ Ipo< 0,90 | Muy alto |
| 0,60≤ Ipo < 0,80 | Alto |
| 0,40≤ Ipo < 0,60 | Medio |
| 0,20≤ Ipo < 0,40 | Bajo |
| 0 ≤ Ipo < 0,20 | Muy bajo |
Fuente: Propuesta a partir de Plasencia (2018)
Definidos los FCE, se identifican los indicadores de gestión del mantenimiento por cada uno de ellos. A los efectos de facilitar el proceso, resulta útil analizar propuestas de indicadores recogidos en la bibliografía, experiencias de entidades del sector con buenas prácticas en el mantenimiento, resultados del estudio de la voz del cliente (obreros y especialistas de producción), y que los mismos faciliten gestionar la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Posteriormente se sugiere realizar una sesión de trabajo en grupo para proponer los indicadores, el resultado obtenido se somete a un proceso de reducción del listado y determinación del consenso para cada indicador, a partir de la Ecuación 1. Se propone adoptar el criterio convencional de seleccionar como indicadores aquellos cuyo “C” sea superior al 85%. Los indicadores seleccionados deben exponerse en una ficha que integre su forma de cálculo, metas, criterios de evaluación, puntos y medios de control, así como el responsable.
() Ecuación 1
Donde C: Consenso sobre el indicador, Vn: votos negativos, y Vt: votos totales.
Posteriormente, con el objetivo de profundizar en la situación interna del proceso y aspectos del entorno, se realiza un diagnóstico específico, que tiene como finalidad, servir de fuente de información para definir las estrategias. Para la realización de este diagnóstico se recomienda la propuesta de Alfonso (2009), quienes presentan un cuestionario que evalúa nueve áreas, con sus respectivas funciones, dígase: administración, servicio a terceros, personal de mantenimiento, gestión de piezas de repuesto, evaluación y control, infraestructura y medios técnicos, seguridad, medio ambiente, y aseguramiento de la calidad. Estas áreas abordan los elementos principales que se deben tener en cuenta en una adecuada gestión del mantenimiento, debiendo, en cada una, profundizar en los aspectos que están relacionados con los FCE. Finalmente, se evalúa el comportamiento de cada uno de los elementos, considerándose como deficiente los valores inferiores al 60%.
A partir de los resultados del diagnóstico específico, se procede a determinar las principales decisiones estratégicas. Para ello, resulta viable precisar qué aspectos eliminar, reducir, incrementar y crear, utilizando la Matriz ERIC de (Kim y Mauborgne, 2014). Definidas las estrategias, se procede a construir el mapa estratégico, identificando posibles perspectivas a considerar a partir de los trabajos de (Kaplan y Norton, 1996), Mather (2005), Amendola (2015), (Campbell y Reyes-Picknell, 2016) y Galar (2016), seleccionándose, mediante técnicas grupales, las perspectivas para el objeto de estudio. Finalmente, el procedimiento prevé evaluar los indicadores y estrategias con la sistematicidad establecida en el sistema de trabajo de la UEB, retroalimentar las partes interesadas según corresponda y realizar las mejoras pertinentes.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se muestra la aplicación por etapas del procedimiento propuesto, lo cual permitirá ir esbozando los resultados fundamentales alcanzados en la investigación.
3.1. Preparación para la implantación práctica del procedimiento
Se inició con la conformación del equipo de trabajo (cinco miembros), para los cuales se estableció y ejecutó un programa de entrenamiento, a través de encuentros y talleres, con el objetivo de potenciar la necesidad de utilizar la herramienta metodológica que se proponía. Posteriormente, se identificaron las partes interesadas en el proceso de mantenimiento, sus principales requisitos y exigencias, se les consultó la propuesta de procedimiento que se implantaría y se aprobó el cronograma de trabajo.
3.2. Direccionamiento estratégico de la Gestión de mantenimiento
Esta etapa se comenzó con el análisis de las exigencias impuestas al área de mantenimiento por la estrategia de la UEB bajo estudio y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, las cuales resultaron centrarse esencialmente en: la oportunidad y calidad de los servicios prestados, la disponibilidad técnica del equipamiento, y la necesidad de personal competente. El objetivo estratégico planteado fue compartido por el equipo, quedando expresado como: garantizar la gestión efectiva y oportuna de mantenimiento en la UEB analizada. A continuación, siguiendo el procedimiento propuesto se identificaron como Factores Clave de Éxito de Mantenimiento (FCEM): Eficiencia económica (Ipo: 0,97), Orientación al cliente basado en la calidad de la ejecución del mantenimiento (Ipo: 0,91), Protección medio ambiental (Ipo, 0,88) y Preparación, motivación y satisfacción del personal de mantenimiento (Ipo: 0,93).
A partir de estos FCEM, utilizando la forma de proceder referida en la segunda etapa, se seleccionaron los indicadores donde C > 85%, obteniéndose como resultado los que se relacionan a continuación: 1. Costo total de mantenimiento, 2. Costo de indisponibilidad o estadía, 3. Costo de mantenimiento por unidad de producción, 4. Cumplimiento del plan de producción, 5. Aprovechamiento de la jornada laboral, 6. Rendimiento operacional, 7. Índice de depreciación, 8. Índice de impacto ambiental, 9. Tasa de implementación de medidas de seguridad, 10. Nivel de exposición al riesgo, 11. Disponibilidad Técnica, 12. Tiempo medio entre fallas, 13. Tiempo medio entre paradas, 14. Tiempo medio para el mantenimiento, 15. Tiempo de respuesta, 16. Número de piezas en inventario, 17. Tasa de aplicación de investigaciones, 18. Motivación del personal, 19. Horas de capacitación, y 20. Tasa de innovaciones.
A los efectos de profundizar en el diagnóstico y disponer de información para la selección de las estrategias, se aplicó y luego se procesaron los resultados del cuestionario propuesto por Alfonso (2009), que evidenció las mayores dificultades en las áreas de servicios de terceros, evaluación y control, administración del mantenimiento, infraestructura, y piezas de repuesto; concluyéndose, además, que no es favorable el comportamiento actual de Gestión del mantenimiento en la entidad, aunque no llega a ser deficiente, dado que todos los valores se encuentran por debajo del 85%.
Sobre la base de la información obtenida con el diagnóstico específico, se procedió a construir los componentes de la Matriz ERIC, tal como se exponen en la Figura 2.
A partir, de los resultados obtenidos en la matriz ERIC se definieron las decisiones estratégicas para el logro del objetivo y precisaron los indicadores en los que impactan. Con el fin de evaluar el carácter sinérgico de las decisiones propuestas y el alineamiento de las mismas, estas se exponen en un mapa estratégico siguiendo el criterio de Campbell y Reyes-Picknell, (2016) (ver Figura 3).
Posteriormente, y con el objetivo de hacer más objetiva la evaluación de cada estrategia, se precisaron los indicadores en que estas impactaban, agrupándolos además por perspectiva, resultando los indicadores 1, 2, 3, 7 en la perspectiva financiera; en la perspectiva cliente (Producción), los indicadores 4, 6, 8, 9, 10, y 11; en procesos internos el 5, 12, 13, 14, 15, y 16; y el 17, 18, 19 y 20 en aprendizaje y crecimiento.
Con respecto a otros trabajos desarrollados en esta área del conocimiento (Barros, 2015); (Lobos, 2017); (Erazo y Delgado, 2018), es de destacar, en la presente investigación, el logro del alineamiento de la estrategia con las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la definición de los FCEM, y la precisión del impacto de las estrategias en los indicadores correspondientes, agrupados por perspectivas.
CONCLUSIONES
El manejo de la Gestión del mantenimiento, desde las perspectivas del enfoque estratégico, no solo constituye una tendencia y alternativa que contribuye a mejorar la organización interna de la entidad, sino también al incremento significativo del impacto y la pertinencia de sus resultados en el desempeño de la empresa.
El procedimiento desarrollado, como soporte del proceso de toma de decisiones referente a la gestión estratégica del proceso de mantenimiento, conforma un cuerpo de elementos coherentes desde la perspectiva teórico-metodológica, a la vez que constituye un instrumento de gran valor que permite a los empresarios desarrollar adecuadamente este proceso y potenciar competitivamente el conjunto de sus recursos y capacidades.
La aplicación del procedimiento permitió diseñar estrategias, que contribuirán a la mejora del proceso de mantenimiento y el impacto de este en los resultados de la UEB, al orientarse a la solución de los problemas que afectan el cumplimiento de los indicadores y con ello al logro de los FCEM, que determinan el cumplimiento del objetivo general.
